DIPARTIMENTO DI SCIENZE POLITICHE
Corso di Laurea Magistrale in
Comunicazione d’Impresa e Politica delle Risorse Umane
Tesi di Laurea Magistrale
Le Risorse Umane nell’implementazione di un Sistema di
Gestione della Qualità
Relatore: Candidato:
Prof. Marco Giannini
Claudia Putzulu
MATRICOLA 534700
I
Indice
Introduzione ... 1
1. La qualità come obiettivo aziendale ... 7
1.1. Evoluzione storica del concetto di qualità ... 7
1.1.1. Il concetto di qualità nell’epoca preindustriale ... 7
1.1.2. Il concetto di qualità nell’epoca industriale ... 7
1.1.3. Il concetto di qualità dopo la Seconda Guerra Mondiale ... 9
1.2. Il concetto di qualità oggi ... 10
1.3. Approcci alla qualità: Total Quality Mangement e Total Quality Control 11 1.4. La normativa in materia di qualità: la famiglia ISO 9000 ... 15
1.4.1. L’edizione UNI EN ISO 9000:2015 ... 16
1.4.2. L’edizione UNI EN ISO 9001:2015 ... 19
1.5. Costi della qualità e costi della non qualità ... 24
1.6. I controlli della qualità ... 25
1.7. Il Sistema di Gestione della Qualità ... 26
1.7.1. Il ciclo di Deming o ciclo PDCA ... 28
1.8. L’approccio per processi ... 32
1.8.1. Classificazione dei processi ... 36
1.8.2. Miglioramento continuo (incrementale) e Business Process Reengineering ... 38
1.8.3. La figura del process owner ... 41
1.8.4. La documentazione di un Sistema di Gestione della Qualità ... 42
1.9. La Certificazione della qualità ... 44
1.9.1. Tipologie di certificazione: volontaria o obbligatoria ... 46
1.9.2. L’accreditamento per la certificazione ... 47
1.9.3. Audit di certificazione della qualità ... 48
II
2. L’importanza delle Risorse Umane in azienda ... 53
2.1. Il Taylorismo ... 53
2.1.1. I sistemi di conduzione aziendale pre-tayloristici ... 54
2.1.2. La visione tayloriana delle fabbriche alla fine del 1800 ... 55
2.1.3. L’Organizzazione scientifica del lavoro ... 56
2.1.4. Critiche del Taylorismo ... 57
2.2. La scuola delle Relazioni Umane ... 60
2.2.1. L’ideologia delle Relazioni Umane ... 60
2.3. Le Risorse Umane oggi: una nuova idea di lavoratore ... 63
2.4. Gestione delle Risorse Umane e Gestione Strategica delle Risorse Umane ... 64
2.5. Le attività di Gestione delle Risorse Umane ... 66
2.5.1. Pianificazione delle risorse umane ... 66
2.5.2. Reclutamento e selezione del personale ... 69
2.5.3. Formazione e addestramento ... 71
2.6. I cinque step per assumere il personale ... 82
2.7. Motivazione e coinvolgimento del personale ... 87
2.7.1. Le teorie motivazionaliste ... 90
2.8. La retribuzione e il sistema incentivante ... 93
2.9. La figura del manager ... 97
2.9.1. Management e leadership... 98
2.9.2. Le capacità manageriali ... 100
2.9.3. Il ruolo del manager ... 102
3. Il benessere organizzativo e la valutazione dei rischi psicosociali ... 106
3.1. Nascita e sviluppo della psicologia della salute organizzativa ... 106
3.2. Il benessere organizzativo ... 110
3.3. Stress, rischi psicosociali e stress lavoro-correlato ... 112
3.3.1. I modelli interpretativi dello stress-lavoro correlato ... 114
III
3.4. Effetti dello stress sull’individuo e sull’organizzazione e strategie di
coping ... 120
3.5. Effetti dello stress in ambito organizzativo ... 126
3.6. Dallo stress lavoro-correlato al Benessere organizzativo ... 128
3.6.1. Il modello Job Demands-Resources ... 130
3.7. Gli interventi di promozione della salute ... 132
3.8. Costruire il Wellness Organizzativo ... 136
Bibliografia ... 141
Sitografia ... 143
1
Introduzione
Nel corso dei decenni si è assistito al passaggio da un’impostazione d’impresa incentrata su una produzione di tipo quantitativo ad un’impostazione che ritiene fondamentale anche la qualità dei beni prodotti. Al giorno d’oggi le imprese hanno come obiettivo primario produrre beni di qualità, che soddisfano le richieste, anche implicite, dei clienti. La qualità è diventata, quindi, un obiettivo indispensabile per le imprese che vogliono operare sul mercato, essere competitive e di successo. Negli ultimi due decenni si è, inoltre, consolidata una maggiore attenzione verso le risorse umane in azienda, ovvero la forza lavoro. Fino agli anni ‘90 il lavoratore era considerato soltanto come “un braccio”, una forza e un insieme di energie da sfruttare per ottenere maggiore produzione. Col passare degli anni e con gli studi effettuati in azienda, si è “scoperto” che l’uomo non è solo “un braccio”, ma anche “mente e cuore”. Oggi, il lavoratore viene considerato nella sua complessità, come un essere umano con quello che ne consegue: forza fisica, ma anche intelligenza, capacità, relazioni, emozioni.
Iniziando a prendere in considerazione l’esistenza di queste componenti dell’individuo, si è arrivati ad analizzare e studiare le conseguenze che il lavoro produce sull’individuo: lo stress lavoro-correlato. Lo stress lavoro-correlato è una componente essenziale delle dinamiche lavorative, che non bisogna sottovalutare; esso, infatti, ha ripercussioni sia sulla performance lavorativa che sulla salute fisica e mentale dei lavoratori.
Questi tre macro-argomenti sono presenti, rispettivamente, nei tre capitoli di questo elaborato. Nel primo capitolo dell’elaborato viene analizzata la qualità come obiettivo aziendale. Nello specifico, viene analizzata l’evoluzione del concetto di qualità, dagli inizi del Novecento fino ad oggi e come questa sia diventata un obiettivo fondamentale per le imprese. Questa nuova impostazione d’impresa che riconosce l’importanza di produrre beni di qualità, si esplica nel concetto di Qualità Totale: non si ricerca più la qualità del prodotto solo quando esso è pronto per la consegna, ma lungo tutto il processo produttivo, dalla selezione
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delle materie prime fino al bene ultimato. Il controllo della qualità deve avvenire soprattutto sul processo e non al termine delle operazioni: se il processo sarà di qualità il risultato sarà sicuramente di qualità, se il processo ha zero difetti il prodotto avrà zero difetti. Affinché si ottengano prodotti di qualità, è necessario definire e utilizzare un Sistema di Gestione della Qualità, ovvero l'insieme degli elementi (processi e risorse) che sono posti in atto per progettare ed attuare la politica per la qualità e conseguire gli obiettivi ad essa correlati. Tale Sistema si può realizzare seguendo il cosiddetto Ciclo di Deming o Ciclo PDCA: tramite questo modello si può promuovere una cultura della qualità tesa al miglioramento continuo dei processi e all’utilizzo ottimale delle risorse. Diventa importante, quindi, non solo ottenere prodotti di qualità, ma anche migliorare continuamente i processi produttivi affinché si mantenga la qualità dei processi stessi e del bene prodotto. La diffusione della “filosofia” della Qualità Totale ha portato alla necessità di elaborare delle norme che riuscissero a guidare la produzione industriale verso il raggiungimento della qualità totale. Questa esigenza venne concretizzata dall’ISO, International Organization for Standardization (Organizzazione internazionale per la normazione); tra le norme emesse da questa organizzazione nell’ambito industriale, denominate ISO 9000, sono di fondamentale importanza: la ISO 9000 Sistema Gestione Qualità - Fondamenti e vocabolario; la ISO 9001 Sistema Gestione Qualità – Requisiti; la ISO 9004 Gestire un’organizzazione per il successo durevole – L’approccio della gestione per la qualità. Queste tre norme, insieme, costituiscono una linea guida per tutte le aziende, per realizzare un corretto ed efficace Sistema di Gestione della Qualità. In particolare, la norma ISO 9000:2015 enuncia ed elenca i principi fondamentali per raggiungere la qualità e su cui si deve basare il Sistema di Gestione della Qualità: orientamento al cliente, leadership, coinvolgimento delle persone, approccio per processi, miglioramento continuo e gestione delle relazioni con le parti interessate (fornitori). Infine, viene data rilevanza alla Certificazione della qualità, quale importante atto tramite il quale si riconosce la conformità di un determinato bene a specifiche norme. Tale certificazione è una forma di garanzia
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per l’azienda e per i consumatori che acquistano i beni prodotto da quella determinata azienda; è come un biglietto da visita, che dimostra che quell’azienda è conforme agli standard qualitativi imposti per legge. Quindi, la certificazione è indispensabile affinché un’azienda possa operare sul mercato, essere competitiva e, quindi, di successo.
Nel secondo capitolo viene data rilevanza all’importanza delle risorse umane in azienda, al ruolo determinante che ricoprono per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. In particolare, all’inizio del capitolo, viene descritto come sia cambiata l’importanza attribuita ai lavoratori dagli inizi del Novecento fino ad oggi. Agli inizi del Novecento si affermò il Taylorismo, una teoria di management elaborata da Frederick Winslow Taylor, che prevedeva un’impostazione del lavoro in fabbrica e in azienda totalmente differente da quella odierna. Alla base del Taylorismo vi era l’OSL, l’Organizzazione Scientifica del Lavoro, che consisteva in un certo numero di principi generali (e scientifici) in una ben definita concezione teorica che può essere applicata in diversi modi: studio scientifico dei migliori metodi di lavoro in rapporto alle caratteristiche dei lavoratori e delle macchine, selezione e addestramento scientifico della manodopera, distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e manodopera. L’impostazione taylorista del lavoro si esplicava nella separazione tra “lavoro manuale” e “lavoro intellettuale” e, quindi, nella separazione tra progettazione ed esecuzione del lavoro. I lavoratori avevano il solo compito di svolgere le mansioni che gli erano state imposte, secondo metodi e tempi scientificamente stabiliti. Non veniva presa in considerazione la diversità e l’individualità di ogni singolo lavoratore rispetto agli altri; essi dovevano soltanto svolgere il proprio lavoro, ripetitivo, standardizzato e privo di contenuti intelligenti. Essi erano considerati, in sostanza, come una “macchina” priva di intelligenza ed emozioni. Il Taylorismo per questi, e tanti altri motivi, venne aspramente criticato e numerosi furono i tentativi di elaborare nuovi modelli di gestione aziendale per superarlo. Un notevole contributo in questo senso fu svolto dalla Scuola delle Relazioni Umane
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e dalle teorie di Elton Mayo, che si diffusero in America tra gli anni ‘40 e ‘50. Gli studi e gli esperimenti effettuati in fabbrica da Mayo e la sua équipe, misero in luce come i lavoratori non fossero una mera forza ed energia da sfruttare per la produzione, ma che fossero anche degli “esseri umani”, con le relative emozioni, relazioni ed intelligenza. Da questo momento in poi, i lavoratori vennero messi sotto un’altra luce e venne rivolta loro maggiore importanza ed attenzione. Un esempio di questo cambiamento di prospettiva è dato dal rilievo dato alla necessità di costruire in azienda un efficace Sistema di Gestione delle Risorse umane, che comprende le attività di: pianificazione dei fabbisogni di risorse umane, selezione del personale, formazione e addestramento, motivazione, coinvolgimento, partecipazione e gratificazione, valutazione dei risultati (valutazione delle performance e della soddisfazione del personale). I lavoratori vengono considerati, oggi, come delle risorse indispensabili per il successo dell’azienda, risorse che devono essere rispettate e valorizzate; è essenziale, quindi, che ai lavoratori venga attribuita la giusta importanza e che siano valorizzati dal punto di vista umano e professionale. Una conseguenza dell’importanza attribuita alla forza lavoro si esplica nell’attività di formazione del personale tipica di un efficace Sistema di Gestione della Qualità. La formazione è lo strumento attraverso il quale i dipendenti ricevono e migliorano le competenze e le capacità per svolgere al meglio il proprio lavoro e si sentono apprezzati dall’azienda. Un altro aspetto importante, che decenni fa non era preso in considerazione, è la motivazione del personale; vengono indagate le ragioni che portano i dipendenti ad impegnarsi nel proprio lavoro. Generalmente si ritiene che i lavoratori siano motivati a lavorare solamente per la retribuzione, ma in realtà esistono diversi fattori che spingono le persone a dedicarsi al proprio lavoro, tra cui: la possibilità di fare carriera, essere considerati indispensabili e bravi nel proprio lavoro, possedere autonomia decisionale, la collaborazione con i colleghi e i superiori e un ambiente di lavoro positivo e confortevole.
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Infine, nel terzo capitolo viene messo in evidenza l’importanza per un’azienda di raggiungere l’obiettivo del benessere organizzativo, ovvero la capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di lavoro. L’ultimo capitolo di questo elaborato è stato sviluppato da un punto di vista psicologico, in quanto evidenzia lo studio della psicologia del lavoro sulle conseguenze negative che possono derivare dal lavoro. Viene analizzato e descritto il fenomeno dello stress lavoro-correlato, quale conseguenza dello stress in ambito lavorativo. Esso risulta essere il risultato dello squilibrio tra le richieste lavorative e le risorse di cui dispongono i lavoratori per fronteggiarle. Questo fenomeno è molto importante e non deve essere sottovalutato, in quanto un eccessivo stress sul lavoro può avere ripercussioni sulla salute fisica e mentale del lavoratore, nonché sulla sua vita lavorativa e privata. Una tipica conseguenza psicologica dello stress-lavoro correlato è il cosiddetto burnout, un particolare tipo di risposta affettiva a condizioni di lavoro stressanti. Questa sindrome è caratterizzata da: esaurimento emotivo (stanchezza psicofisica e sensazione di essere emotivamente svuotato), depersonalizzazione (diffuso cinismo e atteggiamento caratterizzato da freddezza, atteggiamento negativo e di distacco verso l’attività lavorativa) e distacco lavorativo (ridotta efficacia personale, sensazione di diminuzione della propria competenza professionale e del proprio desiderio di successo). I lavoratori cercano sempre di fronteggiare e superare l’elevato stress sul lavoro, adottando le cosiddette strategie di coping, considerate una risposta volta a mantenere uno stato di equilibrio, con azioni rivolte a salvaguardare condizioni di benessere individuale. Le strategie di coping possono essere: orientate sul problema e orientate sulle emozioni. Attraverso la prima tipologia, i lavoratori cercano di ridurre le conseguenze negative di un evento stressante attraverso attività e pianificazione; attraverso la seconda tipologia, invece, non si interviene sul problema per modificare la situazione, ma per modificare la propria risposta emotiva alla situazione stessa, con lo scopo di contenere la propria ansia. Lo stress lavoro-correlato ha conseguenze negative sull’azienda: invece di contribuire al raggiungimento del benessere organizzativo,
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al contrario, conduce ad una situazione di malessere organizzativo. Come risolvere, o almeno diminuire, lo stress lavoro-correlato e arrivare a costruire un’azienda caratterizzata da benessere organizzativo? È necessario: attivare degli strumenti che permettano di alleggerire il carico e gli orari di lavoro, costruire efficaci sistemi di comunicazione, leadership e un sistema aziendale di gestione del personale.
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CAPITOLO 1
LA QUALITA’ COME OBIETTIVO AZIENDALE
1.1. Evoluzione storica del concetto di qualità
1.1.1. Il concetto di qualità nell’epoca preindustriale
Il concetto di qualità non è mai statico, ma si evolve con il passare del tempo, con i cambiamenti del mercato e le esigenze dei clienti. Per comprendere l’evoluzione nel corso degli anni del concetto di qualità e delle metodologie per ottenerla, bisogna ripercorrere lo scenario economico-industriale occidentale dell’ultimo secolo. Agli inizi del ‘900, la produzione è esclusivamente di tipo artigianale: l’artigiano prende in prima persona i contatti con i clienti e questi ultimi hanno la possibilità di esprimere le proprie esigenze (ovvero spiegare quali caratteristiche deve avere il prodotto per soddisfare i propri bisogni). Il produttore, esperto dei materiali da utilizzare e delle procedure di lavorazione, riesce a tradurre le loro esigenze in caratteristiche del prodotto. Il prodotto è visto come un’opera d’arte; di conseguenza, la qualità costituisce la soddisfazione e l’orgoglio dell’artigiano, nonché il suo obiettivo principale1.
In questo periodo è fondamentale l’apposizione del marchio sul prodotto come indice di qualità: il marchio identifica il produttore e ne assicura la responsabilità della qualità del prodotto stesso2.
1.1.2. Il concetto di qualità nell’epoca industriale
Con la prima rivoluzione industriale, che ebbe luogo in Gran Bretagna alla fine del XVIII secolo, l’obiettivo fondamentale diventa quello di aumentare il più possibile
1 Bonechi L., Evoluzione del concetto di qualità, G. Giappichelli Editore- Torino, 1996 2 http://www.qualitiamo.com/evoluzione/lungo%20percorso.html
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la produzione a livello quantitativo e ciò si ottiene attraverso l’aumento delle dimensioni aziendali. Mentre nell’ ‘800 erano poche le fabbriche che superavano il migliaio di dipendenti, in questo periodo si assiste al cosiddetto “gigantismo industriale”, esploso negli anni ‘20 del XX secolo. L’espansione dell’industria richiedeva un reclutamento sempre maggiore di manodopera: negli Stati Uniti, a cavallo dei due secoli, affluirono milioni di immigrati, per lo più ex contadini, che diedero vita ad un’imponente offerta di lavoro per lo più dequalificata. È questo lo scenario in cui si sviluppa il Taylorismo come modello di produzione: un modello basato sulla standardizzazione e parcellizzazione del processo produttivo, che costringeva gli operai a compiere semplici e ripetitive operazioni, senza dare loro visione del prodotto finito (e quindi senza mostrare il senso del proprio lavoro)3.
Questa tipologia di produzione non dava spazio alle numerose esigenze della clientela, ma al contrario imponeva a tutti prodotti standardizzati (prodotti uguali per tutti). In questo periodo, la qualità è un problema esclusivo dell’utilizzatore finale, che valuta se il prodotto acquistato abbia le caratteristiche necessarie all’utilizzo.
Il processo di standardizzazione nasce a seguito di un aumento della complessità dei prodotti e conduce ad un mutamento dei metodi utilizzati per ottenere la qualità. Con la crescente complessità dei prodotti e dei processi, è necessario inserire controlli intermedi nel corso della lavorazione, che vengono svolti direttamente dagli operai.
Negli anni ‘30 le aziende americane riscuotono un notevole successo sul mercato; le tecniche e i metodi utilizzati sono gli stessi che costituiranno la base del “Controllo Qualità” (CQ) moderno. Il Controllo Qualità è quell’insieme di azioni che permette di assicurarsi che il prodotto possegga tutte le caratteristiche richieste dal cliente svolgendo, prima della consegna, tutti i controlli e le prove necessarie per eliminare quei prodotti che non sono conformi ai requisiti richiesti4.
3 Bonazzi G., Storia del pensiero organizzativo, Franco Angeli, 2011 4 http://qualitiamo.com/evoluzione/controllo%20qualita.html
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1.1.3. Il concetto di qualità dopo la Seconda Guerra Mondiale
Verso la fine della Seconda Guerra Mondiale si iniziò a parlare di qualità in maniera sistematica grazie al Giappone che doveva trovare un modo per riprendersi dalla crisi economica in cui si trovava dopo la sconfitta. È proprio in questi anni che iniziò ad affermarsi il “modello giapponese”, totalmente differente a quello occidentale, che aveva come limiti la divisione del lavoro e l’incapacità di soddisfare la varietà della domanda di mercato. Infatti, la produzione di lotti piccoli5 e diversificati tipica del modello giapponese, permetteva di rispondere alle
variazioni del mercato e alle richieste personalizzate dei clienti; la produzione a piccoli lotti permetteva, inoltre, un controllo della qualità molto più efficace di quello della produzione di massa (tipica del periodo taylorista). Uno degli obiettivi più importanti del modello giapponese è la ricerca della “qualità totale”, ovvero di una qualità che deve essere costruita durante ogni fase del processo produttivo; in ogni area aziendale si deve raggiungere l’obiettivo “zero difetti”, che si può perseguire solo attraverso un continuo e completo impegno verso il miglioramento qualitativo.
A partire dalla Seconda guerra mondiale si manifesta la necessità di ottenere prodotti che posseggano due requisiti fondamentali: l’affidabilità e la manutenibilità. Per affidabilità si intende “l’attitudine di un oggetto ad adempiere alle funzioni richieste sotto determinate sollecitazioni e per un periodo di tempo prefissato”; la manutenibilità può invece essere definita come la “facilità e la tempestività con cui possono essere effettuate operazioni di manutenzione e riparazione su un prodotto”6. Affidabilità e manutenibilità rappresentano quindi i
due nuovi punti fermi della produzione di questo periodo.
Intorno agli anni ‘50 si fa strada un nuovo fenomeno che riguarda il mercato: il raggiungimento dell’equilibrio tra domanda e offerta. Fino a quel momento, l’atteggiamento delle imprese era di completo disinteresse nei confronti del mercato; ora, invece, diventa necessario conoscere le esigenze dei consumatori.
5 La produzione di lotti piccoli è tipica di molte strategie di Produzione snella (Lean Manufacturing). 6 Bonechi L., Evoluzione del concetto di qualità, G. Giappichelli Editore- Torino, 1996.
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1.2. Il concetto di qualità oggi
Per qualità si intende “l’insieme delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze espresse ed implicite dell’utilizzatore”7. Il concetto di qualità ha acquisito diverse connotazioni nel
corso del tempo: si parla oggi di qualità attesa, qualità tecnica, qualità percepita, qualità progettata e infine di qualità totale.
a) La qualità attesa identifica ciò che il cliente si aspetta in termini di soddisfazione dei propri bisogni e aspettative di un determinato prodotto o servizio8;
b) La qualità tecnica riguarda i contenuti del prodotto e/o del servizio, che è di qualità se conforme a precisi standard qualitativi;
c) la qualità percepita riguarda il giudizio attribuito dall’utilizzatore, è ciò che viene percepito dal cliente in termini di soddisfazione dei propri bisogni ed aspettative. Quindi il prodotto è di qualità se riesce a soddisfare le esigenze del cliente. La qualità percepita dipende direttamente dalla capacità del produttore di individuare la qualità attesa in modo corretto, di essere in grado di “trasferirla” al prodotto finale attraverso le diverse fasi del processo produttivo9;
d) la qualità totale, infine, riguarda il sistema di gestione della qualità utilizzato dall’organizzazione. Sfruttando il miglioramento continuo dei processi e dei prodotti, si tende ad incrementare la soddisfazione dei clienti-utilizzatori per ottenere vantaggi competitivi.
Si parla anche di diverse dimensioni della qualità, tra le quali:
a) qualità economica: ha l’obiettivo di soddisfare i clienti e si può ottenere attraverso la certificazione dei prodotti, del personale e del sistema;
7 G. Padroni (a cura di), Organizzazione dei beni culturali: principi e riflessioni, Edizioni Il Borghetto, Pisa 2015
8 Bonechi L., Carmignani G., Mirandola R., La gestione della qualità nelle organizzazioni- dalla conformità all’eccellenza gestionale, Edizioni Plus- Pisa university press, 2004.
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b) qualità sociale: ha l’obiettivo di soddisfare i bisogni degli stakeholders10; c) qualità ambientale: ha come obiettivo la sviluppo sostenibile e si può
ottenere attraverso certificazioni di sistema e di prodotto.
1.3. Approcci alla qualità: Total Quality Mangement e Total Quality Control
Nel corso degli anni non è cambiato solo il concetto di qualità, ma anche la tipologia di approccio alla qualità. Si è passati da un approccio correttivo ad un approccio preventivo e infine all’approccio proattivo.
a) Approccio correttivo o di controllo: caratterizzato dall’importanza delle verifiche e dei controlli da effettuare per identificare ed eliminare i prodotti difettosi;
b) approccio preventivo: prevede di agire a monte per ridurre i rischi di errore e quindi il rischio di fabbricare un prodotto difettoso;
c) approccio proattivo: si attribuisce enfasi alla ricerca del miglioramento continuo dei processi organizzativi, agendo sul prodotto esistente per risolvere i problemi che si presentano gradualmente.
Questi approcci hanno come scopo la Qualità Totale o Total Quality
Management (TQM) che, a partire dagli anni ‘80, è diventato il principio cardine
e l’imperativo per ogni azienda. Secondo il TQM la qualità fa risparmiare: non è più la corrispondenza con lo standard, ma è la soddisfazione del cliente. Gli standard sono continuamente ridefiniti in funzione della soddisfazione del cliente, il quale partecipa attivamente alla loro definizione11.
Il controllo della qualità deve avvenire soprattutto sul processo e non al termine delle operazioni: se il processo sarà di qualità il risultato sarà sicuramente di qualità, se il processo ha zero difetti il prodotto avrà zero difetti. Il controllo può essere effettuato sia dalle macchine, che dagli operativi e tecnici i quali si
10 In economia col termine stakeholder (o portatore di interesse) si indicano soggetti, organizzazioni o istituzioni che hanno un interesse diretto verso l’attività di azienda. Possono essere stakeholders, ad esempio: i clienti, i fornitori, altre organizzazioni potenzialmente coinvolte, i finanziatori etc.
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assumono così una grande responsabilità, ma anche autonomia decisionale: se trovano un errore hanno il dovere di interrompere tutta la catena di lavorazione per porvi immediatamente rimedio. Questo sembra prolungare il processo all'infinito, ma gli errori vengono pian piano individuati ed eliminati. Nel lungo periodo si ottiene così la qualità totale.
Per raggiungere l’obiettivo della Qualità Totale è indispensabile la collaborazione di tutto il personale. È proprio negli anni ‘80 che si diffondono due diverse metodologie di approccio alla qualità totale: il Total Quality Control (che rappresenta la visione occidentale) e il Company Wide Quality Control (che rappresenta la visione orientale).
Il Total Quality Control (TQC) è stato teorizzato negli anni ‘50 da Armand Feigenbaum12, che lo propose come una metodologia di business piuttosto che come una tecnica di lavoro. Il Total Quality Control è stato da lui definito come “un sistema efficace per integrare e coordinare lo sviluppo della qualità, il suo mantenimento e gli sforzi per il suo miglioramento in modo da permettere una produzione e un servizio che soddisfino del tutto il cliente, a costi minimi”. Il Total Quality Control, quindi, rappresenta uno strumento di gestione che è caratterizzato da attività di analisi, controllo, miglioramento necessarie per ottenere la qualità richiesta dal cliente con il minimo impegno economico.
Gli elementi più importanti del Total Quality Control sono: • la Qualità è fondamentale;
• la Qualità è una percezione del cliente, non è ciò che l’organizzazione pensa che sia;
• Qualità e costi sono la stessa cosa, non qualcosa di differente; • la Qualità è un impegno individuale e di squadra;
• Qualità e innovazione sono correlate e reciprocamente vantaggiose;
12 Armand Feigenbaum è stato presidente di ASQ (American Society for Quality). Egli può essere considerato il primo Quality Manager dell’età moderna, in quanto ha esercitato una grande influenza sull’evoluzione della Gestione della Qualità moderna.
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• la Qualità non è qualcosa di temporaneo, ma è un processo continuo di miglioramento;
• la Qualità va implementata coinvolgendo nel ciclo produttivo clienti e fornitori.
Secondo Feigenbaum la qualità è influenzata da nove fattori, le cosiddette nove M:
1) Markets (mercati). L’azienda deve essere sempre pronta a soddisfare le richieste provenienti dai mercati sia per quanto riguarda le caratteristiche del prodotto, che possono variare da un mercato all’altro, sia per quanto riguarda il tempo che trascorre tra l’ideazione di un prodotto e il suo inserimento nel mercato (il cosiddetto time to market);
2) Money (inteso nel senso di profitto). Migliorare la qualità significa, da un lato sostenere costi minori, dall’altro raggiungere una maggiore soddisfazione del cliente e quindi avere la possibilità di aumentare i prezzi del prodotto. L’aumento dei prezzi è una strategia attuata maggiormente nel mondo occidentale, in quanto i consumatori tendono a valutare il prezzo alto come un indicatore di maggiore qualità del prodotto;
3) Management (gestione). In un’azienda non si può fare qualità se l’iniziativa non parte da una salda convinzione dal vertice. Il primo a fare qualità e a crederci, a motivare le persone per raggiungere questo obiettivo deve essere il management, il quale deve svolgere il compito fondamentale di far comprendere a tutto il personale la direzione giusta da intraprendere; 4) Men (uomini). La qualità è fatta da chi lavora. I dipendenti, con il loro
impegno, la loro professionalità, la loro motivazione rappresentano un elemento fondamentale per la costruzione di un sistema di qualità;
5) Motivation (motivazione). Affinché i lavoratori siano in grado di lavorare nel miglior modo possibile, occorre motivarli. La motivazione si può ottenere in diversi modi, positivi e negativi. Sicuramente il modo migliore per motivare un dipendente non consiste nell’intimare il licenziamento se la sua produttività non aumenterà; sarebbe preferibile, invece, utilizzare
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metodi che si caratterizzino come una spinta presente nell’attività dei dipendenti;
6) Materials (materiali). Non si possono ottenere buoni prodotti se i materiali utilizzati non sono altrettanto buoni. Per questo motivo è decisiva la selezione dei fornitori e dei controlli delle materie prime in azienda;
7) Machines and mechazination (macchine e meccanizzazione). Una volta che ci si è assicurati della qualità dei materiali in entrata, occorre concentrarsi sul processo produttivo e sull’adeguatezza dei macchinari utilizzati. Se si utilizzano delle macchine non appropriate, per quanto il personale e il processo produttivo possano essere validi, si corre il rischio di avere come risultato un prodotto di bassa qualità (e quindi l’insoddisfazione del cliente e, di conseguenza, uno spreco di denaro);
8) Modern information methods (moderne metodologie di trasmissione delle informazioni). Il sistema informativo aziendale ha il compito di selezionare le informazioni e di far giungere a ciascun operatore, al momento giusto, quelle di cui ha bisogno;
9) Mounting product requirements (requisiti del prodotto). Le esigenze dei consumatori cambiano continuamente e, quindi, cambiano anche le caratteristiche che i produttori devono dare ai beni per soddisfare il cliente. La vera differenza tra il TQC e il CWQC è l’impostazione culturale (occidentale vs orientale). In Giappone, a differenza che in Occidente, l’azienda rappresenta il punto di riferimento dei lavoratori, che tendono ad identificare gli obiettivi aziendali con i propri. Vi è un vero e proprio coinvolgimento dei lavoratori nella vita aziendale; quindi la ricerca della qualità non è solo l’obiettivo cui tende l’intera azienda, ma diventa l’obiettivo prioritario per ogni lavoratore13.
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1.4. La normativa in materia di qualità: la famiglia ISO 9000
La diffusione nel mondo delle filosofie del Total Quality Control e del Company Wide Quality Control ha portato all’esigenza di elaborare delle norme che riuscissero a guidare la produzione industriale verso il raggiungimento della qualità totale. Le normative esistenti si concentravano sull’importanza di elaborare e di garantire un corretto e completo sistema di garanzia della qualità, ma le nuove filosofie aziendali ritenevano necessario estendere l’attenzione alla qualità in tutte le funzioni aziendali, singolarmente e nel loro complesso. Questa esigenza venne concretizzata dall’ISO, International Organization for Standardization (Organizzazione internazionale per la normazione), la più importante organizzazione a livello mondiale che emette norme internazionali volontarie. Perchè le norme che emette l’ISO sono internazionali e volontarie? Sono internazionali in quanto hanno valenza internazionale, ovvero promuovono le relazioni contrattuali a livello di mercato globale. Sono volontarie perché la loro mancata applicazione non determina sanzioni. È un’organizzazione indipendente, non governativa, a cui partecipano 163 paesi del mondo e ha sede a Ginevra14; crea
e pubblica norme internazionali in diversi settori tecnici orientate al mercato. La prima serie di norme emesse da questa organizzazione nell’ambito industriale risale al 1987, denominata ISO 9000, approvata a livello europeo e tradotta in lingua italiana dall’UNI (Ente Italiano di Unificazione)15. La sigla della norma mette in evidenza il riconoscimento a diversi livelli: per esempio UNI EN ISO 9000, indica che il testo è riconosciuto a livello italiano (UNI), europeo (EN) e internazionale (ISO). Tra le norme introdotte, l’ISO riconosce che il pacchetto delle norme ISO 9000 è quello di maggiore successo.
Le norme sulla qualità sono così articolate:
• UNI EN ISO 9000 Sistema Gestione Qualità - Fondamenti e vocabolario. Descrive il vocabolario e i principi generali ed essenziali dei sistemi di gestione della qualità e della loro organizzazione;
14 Per maggiori informazioni: www.iso.org 15 Per maggiori informazioni: www.uni.com
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• UNI EN ISO 9001 Sistema Gestione Qualità – Requisiti. Definisce i requisiti di un sistema di gestione per la qualità per un’organizzazione. È utile per un riesame interno e per dimostrare la capacità di fornire prodotti che soddisfano i requisiti del cliente. Ha, inoltre, la finalità di migliorare la comunicazione interna, monitorare i processi, ridurre i difetti e gli sprechi; • UNI EN ISO 9004 Gestire un’organizzazione per il successo durevole –
L’approccio della gestione per la qualità. Contiene una linea guida per
favorire il conseguimento del successo a lungo termine attraverso la gestione della qualità. Permette di scoprire spunti per il miglioramento continuo delle esigenze espresse nella ISO 9001.
Le organizzazioni sono spesso interessate solo alla ISO 9001, che riporta i requisiti, in quanto utilizzata per la certificazione della qualità, trascurando così la ISO 9000. Il mancato interesse per quest’ultima norma, costituisce un grande errore: la ISO 9000 è una norma fondamentale poichè pone le basi per una corretta visione del proprio assetto organizzativo. Concentrarsi solo sulla ISO 9001 e trascurare la ISO 9000, sarebbe come presentarsi ad un esame senza aver studiato.
1.4.1. L’edizione UNI EN ISO 9000:2015
I contenuti della norma ISO 9000 sono la base per la successiva interpretazione dei requisiti proposti dalla ISO 9001. I Principi di Gestione Qualità sono stati approfonditi e arricchiti da alcune indicazioni applicative. Riguardando due ambiti:
• Le Persone:
- Orientamento al cliente (I principio) - Leadership (II principio)
- Coinvolgimento delle persone (III principio) • La Gestione dell’Organizzazione:
- Approccio per processi (IV principio) - Miglioramento continuo (V principio)
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- Processo decisionale basato sui fatti (VI principio)
- Gestione delle relazioni con le parti interessate (VII principio) I principi dedicati alle persone assumono come punto di partenza e di arrivo il cliente: quando un’organizzazione attrae e mantiene la fiducia dei clienti e delle parti interessate può auspicare ad un successo duraturo. Questo è possibile a condizione che il vertice ci creda: sta a lui formalizzare in modo chiaro gli indirizzi e gli obiettivi e creare le condizioni affinché le persone possano impegnarsi ed essere consapevoli del contributo che apportano in azienda. Un’organizzazione che crede nella qualità investe nelle persone: capacità, competenza, senso di responsabilità e impegno contribuiscono ad accrescere la capacità dell’organizzazione di creare valore non solo per il cliente, ma anche per le parti interessate. Molta attenzione, in questa norma, è dedicata a quest’ultima categoria di soggetti, che comprende: fornitori, partner strategici, clienti, investitori, impiegati e la società nel suo complesso16.
I principi focalizzati sulla gestione riguardano l’ottica del processo, che sta alla base dell’impostazione del Sistema Gestione Qualità. Il processo è uno strumento importante anche per il miglioramento: è essenziale per mantenere i livelli di prestazione vigenti, per reagire ai cambiamenti interni (dell’organizzazione) ed esterni (del mercato) e anche per creare nuove opportunità (dal punto di vista organizzativo e del mercato). Rappresenta, inoltre, un’opportunità per far crescere le persone, attraverso un perfezionamento dei metodi e degli strumenti attraverso la formazione. Si può così sviluppare e/o migliorare la capacità di prevedere, anticipare e reagire ai rischi.
La ISO 9000 approfondisce i concetti che stanno alla base del Sistema Gestione Qualità, considerato come espressione della cultura organizzativa e adattato al contesto socioeconomico. Viene, inoltre, dato spazio ad aspetti di indiscusso valore: la centralità della persona, con particolare attenzione alle competenze per affrontare al meglio il ruolo che si ricopre all’interno dell’azienda e alla
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responsabilità che ne consegue. È importante che le persone siano consapevoli di ciò che l’organizzazione fornisce loro e, soprattutto, del proprio contributo alla soddisfazione del cliente. Un modo valido ed efficace per questo scopo è la comunicazione della struttura del Sistema Gestione Qualità, i valori, gli obiettivi e le strategie. Nella norma ISO 9000:2015 compaiono nuovi termini, quali: coinvolgimento delle persone, visione, missione, strategia, innovazione, rischio. Tabella 1: Principi di gestione della Qualità
PRINCIPIO DESCRIZIONE
Orientamento al cliente
Le organizzazioni dipendono dai clienti e pertanto devono comprenderne le esigenze presenti e future, soddisfare le loro richieste e impegnarsi per superarne le aspettative
Leadership
I leader creano l’ambiente in cui le persone vengono pienamente coinvolte nella realizzazione degli obiettivi dell’organizzazione
Coinvolgimento delle persone
Le persone a tutti i livelli costituiscono la base di un’organizzazione e il loro completo coinvolgimento consente l’utilizzo delle loro capacità a vantaggio dell’organizzazione
Approccio per processi
I risultati desiderati si ottengono con maggiore efficacia quando le risorse e le attività correlate vengono gestite come un processo
Miglioramento continuo Il miglioramento continuo è un obiettivo
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Gestione delle relazioni con le parti interessate (fornitori)
Le relazioni vantaggiose tra l’organizzazione e i fornitori migliorano la capacità di entrambi di creare valore
Fonte: Hoyle D. e Thompson J., Conoscere le ISO 9000:2000- Trasformare un sistema qualità con l’approccio per
processi.
1.4.2. L’edizione UNI EN ISO 9001:2015
La norma ISO 9001 è la norma che presenta i requisiti, ovvero la lista delle cose che un’organizzazione deve fare per aumentare la soddisfazione del cliente. È il testo utilizzato per la certificazione, ma è importante anche per svolgere un riesame organizzativo, indipendentemente dalla certificazione: riassetto organizzativo, fusione, outsourcing…
La novità più importante è l’impostazione base della norma: da prescrittiva, ovvero con richieste di applicazione, diventa prestazionale, ovvero chiede di dimostrare i risultati della propria applicazione personalizzata17.
Un’altra novità rilevante riguarda l’impostazione del Sistema Gestione Qualità, ora centrato maggiormente sul cliente, che deve assicurare che il prodotto o il servizio abbia valore. Per raggiungere questo obiettivo, è necessario esaminare i bisogni e le aspettative non solo del cliente, ma anche delle parti interessate. L’analisi del contesto organizzativo indaga sui diversi ambiti in cui opera un’organizzazione: economico, sociale, culturale, tecnologico. Il vertice ha il compito di riuscire ad integrare le chiavi di lettura di diversi contesti:
• fisico: ambiente naturale, infrastrutture, edilizia ecc. • sociale: aspetti culturali, sicurezza, leggi ecc.
• economico: partnership, fornitori, competitor ecc.
Dall’analisi di questi fattori si possono definirei i fattori e i requisiti che stanno alla base del SGQ. La sua impostazione è caratterizzata da un approccio preventivo a tutti i livelli: il Risk Based Thinking. 18
17 Leonardi E., Manager della Qualità, Settimo Milanese (MI) 2015. 18 Ibidem
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I temi del contesto organizzativo e del rischio erano già presenti nell’edizione precedente della norma, ma solo nella parte introduttiva e non come requisiti. Sono cambiati anche altri aspetti rispetto all’edizione precedente. I soggetti esterni coinvolti non sono più gli stakeholders, ma le parti interessate: il termine stakeholder faceva riferimento a soggetti legati da aspetti economici (ad esempio gli azionisti), mentre il secondo termine fa riferimento a quei soggetti che in qualche modo risentono del successo o dei problemi dell’organizzazione (dipendenti, fornitori, società…). Con questo cambiamento di soggetti cui si fa riferimento, la norma invita a concentrare l’attenzione non solo sulla relazione e il rapporto cliente/azienda, ma di prendere in considerazione anche la relazione tra l’azienda e chi ha benefici o interessi su una scala più ampia.
Il cambiamento che è importante sottolineare riguarda la documentazione: grande flessibilità. Non sono richieste procedure, un manuale qualità e registrazioni della qualità. La norma lascia all’organizzazione la libertà di definire autonomamente la necessità di quelle che definisce “informazioni documentate”, individuando quelle utili per supportare l’attività dei processi, e quelle non indispensabili e meno utili. La norma invita a “ripensare” le modalità della gestione della documentazione19.
Il Sistema Gestione Qualità deve essere impostato e curato con molta attenzione e molto impegno. Deve essere personalizzato rispetto alla specificità dell’organizzazione, tenendo conto non solo il settore di appartenenza, ma anche i valori, la cultura e lo stile di gestione (manageriale o padronale). Inoltre, il Sistema deve poter essere modificato e adattato in risposta alle sollecitazioni e agli stimoli esterni e interni.
1.4.2.1. Il Risk Based Thinking
Il Risk Based Approach è l’elemento più innovativo della revisione della norma ISO 9001:2015, in quanto indirizza verso un approccio proattivo. Nell’edizione precedente della norma era compreso nelle azioni preventive, finalizzate ad evitare
19 Ibidem
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effetti negativi e indesiderati. Ora, nella nuova versione della norma, diventa Risk Based Thinking: è un ampliamento dell’approccio preventivo. La norma richiede di adottare un approccio basato sui rischi alla gestione della qualità, ovvero esprime la necessità di un impegno volto ad adottare la logica e a ragionare in ottica di rischio, ma non impone le metodologie della tradizionale Gestione del Rischio.
Ma cosa si intende per rischio? Nella norma ISO 9001:2015 il concetto del rischio riguarda l’incertezza nel raggiungere gli obiettivi.
Lo sguardo diventa critico in quanto si vogliono individuare gli aspetti di incertezza che, al di là dell’impegno di voler svolgere al meglio il proprio lavoro, possono ostacolare o compromettere il successo dell’azienda. In realtà il Risk Based Thinking va oltre le azioni preventive, poiché prevede l’analisi del contesto e dei processi per identificare i rischi e programmare azioni per eliminarli o ridurre la probabilità che si verifichino.
Nella nuova ISO 9001:2015 si afferma: “Il concetto di Risk Based Thinking è sempre stato implicito della ISO 9001. La nuova versione della norma lo rende più esplicito e lo incorpora nei requisiti per stabilire, implementare, mantenere e migliorare continuamente il sistema qualità. Le organizzazioni possono scegliere il livello di adozione dell’approccio risk-based […]. Risk Based Thinking significa considerare il rischio qualitativamente e in base al contesto dell’azienda”20.
Il concetto di rischio ha spesso una connotazione negativa, ma il Risk Based Thinking è il lato positivo di questo approccio; non individua solo i rischi, ma fa emergere anche nuove opportunità. Dove ci sono rischi, ci sono quasi sempre opportunità (di miglioramento).
Il Risk Based Thinking arricchisce l’impostazione del Sistema Gestione Qualità; ne deriva che l’organizzazione ha maggiore libertà nell’impostare il suo sistema di gestione
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L'obiettivo di una gestione dei rischi ben fatta è di garantire che il Sistema Qualità funzioni correttamente e che tutti i risultati attesi vengano ottenuti.
La norma non stabilisce la metodologia da adottare per identificare, analizzare e gestire i rischi; queste indicazioni sono invece presenti nella norma ISO 31000, che è stata scritta proprio per illustrare alcune linee guida per gestire tutti i processi relativi alla gestione del rischio. Le azioni da intraprendere per affrontare i rischi e gestire le opportunità sono lasciate alla discrezione di ogni organizzazione. Possono essere semplici o complesse, brevi o prolungate nel tempo, costose o economiche. Se, però, scegliere quale tipo di azione intraprendere è lasciato all’azienda, ci sono comunque tra requisiti da rispettare:
• devono essere pianificate: le azioni che si decide di adottare vanno pianificate nel dettaglio stabilendo cosa fare, quando e con quali risorse; • vanno integrate all'interno dei processi del Sistema Qualità: tutti i controlli
del SGQ vanno applicati alle azioni che si decide di intraprendere per affrontare rischi e opportunità;
• devono essere proporzionate al rischio da fronteggiare o all'opportunità da cogliere;
• bisogna verificarne l'efficacia: una volta stabilito quale azione adottare e averla implementata, il compito non sarà concluso perché si dovrà verificare se abbia centrato o meno gli obiettivi che ci si era posti nell’adottarla.
Uno strumento molto utile per l’individuazione di rischi e opportunità è il
brainstorming. Il termine brainstorming o brain storming, dall’inglese brain
(cervello) e storm (tempesta), significa letteralmente “tempesta di cervelli”. Il metodo del brainstorming venne utilizzato per la prima volta agli inizi degli anni ‘40 da Alex Faickney Osborn, pubblicitario americano il quale riteneva che le riunioni basate su questa metodologia fossero fino a 10 volte più ricche di suggerimenti rispetto a quelle tradizionali21. È una tecnica creativa di gruppo
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avente lo scopo di far emergere idee per la risoluzione di uno specifico problema. In cosa consiste? Sostanzialmente si tratta di organizzare una riunione, in cui ogni partecipante può avanzare delle idee di risoluzione del problema. È un metodo rivoluzionario e “democratico”, in quanto ognuno ha il diritto di esprimersi, di dire la propria e, quindi, di poter dare un contributo importante alla risoluzione del problema. Il gruppo deve essere guidato da un coordinatore, il quale permette ai singoli di intervenire esprimendo la propria idea. Requisito fondamentale è non avere pregiudizi: non è previsto che vengano sollevate critiche o discussioni riguardanti gli interventi e le proposte degli altri componenti del gruppo22.
Il Risk Based Thinking è un atteggiamento basato sulla prevenzione; ragionare in termini di eventuali rischi che potrebbero presentarsi è fondamentale per ottenere risultati migliori dal proprio lavoro.
Il procedimento è quello di:
• identificare i rischi e le opportunità nella propria organizzazione;
• analizzare e classificare in ordine di priorità i rischi e le opportunità dell’organizzazione;
• pianificare le azioni relative ai rischi e alle opportunità; • implementare la pianificazione e implementarla a sua volta; • verificare l’efficacia delle azioni;
• imparare dalle proprie esperienze e mirare al miglioramento continuo. Perciò un approccio alla gestione dei rischi e delle opportunità aiuta l’impresa a stabilire se i rischi possano essere evitati, attenuati, trasferiti o accettati, con la consapevolezza delle conseguenze cui potrebbe andare incontro e pianificare azioni di recupero23.
La gestione dei rischi comporta numerosi vantaggi:
• aumenta la consapevolezza delle persone nell'individuare e affrontare i rischi;
22 Bonechi L., Evoluzione del concetto di qualità, G. Giappichelli Editore- Torino, 1996.
23 http://www.informaimpresa.it/item/uni-en-iso-9001-2015-e-l-approccio-di-gestione-del-rischio-risk-based-thinking
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• focalizza l’attenzione sulle cose più importanti: un buon sistema per la gestione di rischi e opportunità individua i maggiori rischi e le migliori opportunità in modo da poter lavorare su di essi con un accurato controllo; • favorisce una cultura della prevenzione: la cultura di un'organizzazione cambia lentamente e un sistema per gestire rischi e opportunità aiuta le persone a cambiare il loro modo di vedere e affrontare le cose. Non porterà, come si potrebbe pensare, a non assumersi più alcun rischio ma convincerà a raccogliere informazioni per assumersi rischi in maniera più consapevole, prendendo decisioni mirate in merito a rischi e benefici;
• favorisce il successo dell'organizzazione riducendo le battute d'arresto: in certe organizzazioni sembra che le crisi siano all’ordine del giorno, ma si tratta semplicemente di realtà mal gestite, poco propense a ragionare su dati e informazioni24.
1.5. Costi della qualità e costi della non qualità
Se si parla di costo della qualità viene da pensare ad un costo oneroso che bisogna sostenere per ottenere prodotti di qualità. Questa supposizione non è errata; infatti i costi della qualità sono i costi che l’azienda sostiene per produrre beni e/o servizi conformi. Il problema, però, è che questo concetto viene visto, il più delle volte, con una connotazione negativa: l’obbligo di sostenere una spesa economica. In realtà, il costo della qualità è la quantificazione monetaria delle perdite della qualità25. Si tratta di investimenti per il futuro, in quanto consentono di evitare una serie di costi che l’organizzazione non sono in gradi di quantificare, in quanto nascosti26 . I costi della qualità si dividono in:
a) Costi di prevenzione: si tratta di costi che è necessario sostenere per predisporre ed attuare un sistema di qualità, con l’obiettivo di assicurarsi che già dall’inizio un’attività venga svolta senza commettere errori. Tipici
24 https://qualitiamo.com/articoli/6-1-iso-9001-2015-azioni-per-affrontare-rischi-e-opportunita-2.html 25 http://qualitiamo.com/approfondimento/20100719.html
25
costi di prevenzione sono: corsi di formazione del personale, manutenzione delle macchine, indagini sui venditori, ecc.;
b) Costi di valutazione/accertamento: si tratta di costi legati alle attività di verifica di conformità del prodotto, ovvero volti ad accertare che il prodotto sia privo di difetti. Esempi tipici di costi di valutazione sono: costi di ispezione dei materiali, costi per i collaudi dei prodotti finiti, ecc.
I costi della non qualità sono quei costi aggiuntivi che derivano dal non realizzare prodotti e/o servizi di qualità. In sostanza sono quei costi che l’azienda sostiene se non adotta un Sistema di Gestione della Qualità. Si distinguono in:
a) Costi interni, legati ai difetti riscontrati durante il processo di realizzazione del prodotto e prima della sua immissione nel mercato. Esempi tipici di costi interni sono: riparazioni, scarti, rilavorazioni, costi di modifiche tecniche per correggere un errore di progetto;
b) Costi esterni, legati ai difetti riscontrati dal cliente in seguito alla commercializzazione del prodotto. A loro volta i costi esterni di possono distinguere in:
• costi rilevabili, come i costi per riparazioni e sostituzione dei prodotti in garanzia, costi per collaudi da ripetere ecc.;
• costi non rilevabili ma che possono comportare rischi significativi, come l’insoddisfazione e la perdita del cliente, perdita d’immagine ecc.27
1.6. I controlli della qualità
Con controllo di qualità si intende quell’ “attività di misura, prova e verifica in relazione ad una o più caratteristiche del bene oggetto di controllo al fine, a fronte di requisiti specifici, di accertarne le relative conformità”28.
I controlli di qualità si distinguono in:
27 Giannini M., Turini V., L’azienda industriale. La fabbrica, l’apparato, l’organizzazione, Angeli, Milano, 2013
28 G. Padroni (a cura di), Organizzazione dei beni culturali: principi e riflessioni, Edizioni Il Borghetto, Pisa 2015
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a) Controlli in accettazione: controlli volti a verificare la corrispondenza quantitativa e qualitativa delle materie prime, ovvero della merce consegnata dai fornitori;
b) Controlli in fabbricazione (controlli in process): l’obiettivo è quello di non lasciar passare un prodotto in corso di lavorazione che non presenta le caratteristiche volute;
c) Controlli a fine lavorazione: si tratta di prove e collaudi finali. Possono consistere in prove dei prodotti finiti in particolari condizioni di utilizzo, su tutti i prodotti o solo su un campione di essi. Il prodotto verrà consegnato al cliente solo nel caso di esito positivo delle prove e dei collaudi finali; d) Controlli dei beni non conformi: se si tratta di materiali e/o componenti
non conformi, i quali devono essere identificati e separati dagli altri; se si tratti di prodotto non conformi, anche questi devono essere identificati e separati. Per questi, a differenza dei materiali e/o componenti, sono previste alcune soluzioni:
- rilavorazioni e/o riparazioni;
- recupero, ovvero riciclaggio del prodotto; - scarto, e quindi, smaltimento29.
1.7. Il Sistema di Gestione della Qualità
Un Sistema di Gestione della Qualità (SGQ) può essere definito come l'insieme degli elementi (processi e risorse) che sono posti in atto per progettare ed attuare la politica per la qualità e conseguire gli obiettivi ad essa correlati. Il Sistema Gestione Qualità è un sistema dinamico, in quanto è soggetto a cambiamenti fisiologici e periodici, nell’ottica del miglioramento continuo e dell’innovazione. La sua pianificazione è un evento momentaneo, che viene costantemente modificato e adattato: man mano che l’organizzazione fa tesoro delle esperienze
29 G. Padroni (a cura di), Organizzazione dei beni culturali: principi e riflessioni, Edizioni Il Borghetto, Pisa 2015
27
acquisite, e quindi apprende a seguito dei cambiamenti interni ed esterni all’organizzazione, il SGQ evolve. Il suo fulcro sono le attività: mette insieme le attività e il modo di lavorare delle persone e le orienta verso risultati concreti e soddisfacenti. Deve descrivere il modo di lavorare secondo un percorso logico che mira ad ottimizzare le risorse. Mettere in atto un SGQ impone doveri e impegni a livello organizzativo che riguardano le persone di tutti i livelli gerarchici. Il SGQ non è solo quanto detto, ma:
• è una scelta strategica: è un investimento che si affronta per crescere, riducendo al minimo gli sprechi, e che nasce dall’esame del contesto organizzativo nel suo complesso;
• è uno strumento manageriale trasversale: regola tutte le risorse affinché si garantiscano i risultati di business, con due obiettivi principali: aumentare la soddisfazione del cliente e migliorare in modo continuativo i prodotti/servizi e i relativi processi;
• è il mezzo per attribuire valore al prodotto/servizio: il cliente non deve solo trovare la soluzione ai propri bisogni, ma anche cogliere quegli elementi del prodotto/servizio che soddisfano i propri desideri impliciti; • è lo strumento che riduce gli sprechi: essere in grado di misurare l’intrecciatura delle attività permette di mettere in evidenza i costi che non contribuiscono alla qualità, ottimizzando così l’utilizzo delle risorse30.
L’attuazione di un Sistema Gestione Qualità ha inizio con tre tappe fondamentali: 1) la definizione della politica e degli obiettivi (dove voglio andare);
2) l’identificazione dei processi, curando la sequenza e le interazioni (come procedo);
3) verificare la disponibilità delle risorse e guidare il passaggio di informazioni (cosa mi serve).
28
Il SGQ rappresenta l’asse portante e l’anima del modello organizzativo. Importanza primaria viene data alle persone: sono loro a garantire il successo del SGQ grazie alla varietà e alla ricchezza delle loro personalità, capacità, competenze.
1.7.1. Il ciclo di Deming o ciclo PDCA
Il Sistema Gestione Qualità si realizza nel rispetto del ciclo di Deming (o ruota di Deming o ciclo PDCA). Sviluppato negli anni ‘20 da Walter Stewhart e reso popolare in seguito da Deming, è uno strumento valido per risolvere i problemi, una metodologia universalmente valida in quanto consente di affrontare in maniera sistematica qualsiasi attività. È un modello studiato in termini di miglioramento continuo della qualità in un’ottica di lungo termine; serve per promuovere una cultura della qualità tesa al miglioramento continuo dei processi e all’utilizzo ottimale delle risorse31.
Il termine PDCA è un acronimo, le cui lettere indicano le iniziali delle 4 fasi in cui è possibile suddividere il processo di problem solving. L’acronimo PDCA sta per: 1) P= Plan: pianificazione. Individuazione della problematica e degli
obiettivi;
2) D= DO: esecuzione. Applicazione in via sperimentale di quanto pianificato;
3) C= CHECK: controllo. Verificare i risultati di quanto applicato; 4) A= ACT: azione. Standardizzare e consolidare la procedura utilizzata. La prima fase (Plan= individuare il problema) consiste nella definizione di ciò che si deve fare per risolvere un problema o migliorare un processo e nella successiva pianificazione delle azioni da svolgere. Che cosa occorre fare con precisione in questa fase?
a) Identificare e descrivere il problema da affrontare analizzandone gli aspetti principali e motivare la scelta, ossia il motivo per cui lo si affronta. Per descrivere
29
bene il problema è necessario raccogliere i dati tramite l’osservazione diretta e l’analisi. Bisogna utilizzare solo i dati e i fatti, non le opinioni, e devono essere verificati per validità e attendibilità32. Poiché eseguire una raccolta dati di tutti gli
elementi che identificano un fenomeno può risultare troppo costoso e lungo, è necessario raccogliere i dati solo su particolari campioni che devono essere comunque rappresentativi (i dati devono garantire un’adeguata rappresentazione del fenomeno). Tra gli strumenti più adatti vi sono il brainstorming e il diagramma di flusso.
b) Definire l’obiettivo di massima in modo chiaro e completo, quantificando i benefici che si possono ottenere con il suo raggiungimento, come gli effetti economici. Devono essere definiti anche i tempi, gli indicatori e gli strumenti di controllo.
c) Analizzare il problema, ossia analizzare i dati che lo descrivono e individuare gli effetti negativi, precisando la loro importanza e le priorità di intervento. Ogni azione di miglioramento deve essere basata su considerazioni oggettive, cioè sul risultato dell’elaborazione di dati che rappresentino in modo attendibile il fenomeno oggetto di studio. Un buon strumento per l’analisi dei dati è l’istogramma.
e) Ricercare tutte le possibili cause, ossia sviluppare un quadro completo di tutte le cause del problema e individuare le cause più probabili, quindi verificarle con raccolte dati, elaborazioni, sperimentazioni. Gli strumenti più utilizzati per individuare le cause di un problema sono il diagramma causa-effetto, il brainstorming, il diagramma di correlazione e il diagramma di Pareto.
f) Progettare le azioni correttive, iniziando dalla ricerca e dall’analisi delle possibili azioni correttive ed individuare quelle più efficaci. Progettare poi le attività da realizzare, definendo modalità e tempi, e infine definire i criteri di valutazione dei risultati33.
32 Ibidem
30
Il Plan è, in sostanza, una semplice applicazione del Risk Based Thinking: prima di agire, rifletto su cosa voglio ottenere, mi procuro tutte le risorse necessarie, stabilisco la sequenza delle attività e, infine, valuto cosa potrebbe interferire con il mio successo e mi preparo.
La seconda fase (DO= sperimentare) consiste nella preparazione delle azioni correttive, definendo tutto ciò che occorre per attuarle: addestrare le persone che si devono occupare dell’attuazione delle azioni correttive, applicare le azioni correttive e attuare le soluzioni adottate e, infine, verificare la corretta attuazione delle azioni.
La terza fase (CHECK= confrontare i risultati) consiste nel:
▪ verificare che l’azione correttiva sia stata eseguita nei tempi stabiliti; ▪ verificare i risultati delle azioni intraprese e confrontare i dati ottenuti con
quelli della situazione iniziale;
▪ confrontare i risultati ottenuti con gli obiettivi prefissati.
Se si è raggiunto l’obiettivo definito, si può passare alla fase di Act, altrimenti è necessario ripetere un nuovo ciclo PDCA sullo stesso problema, analizzando criticamente le varie fasi del ciclo precedente per individuare le cause del non raggiungimento dell’obiettivo34.
La quarta e ultima fase (ACT= agire, standardizzare la soluzione) consiste nel consolidare la soluzione trovata in modo da rendere irreversibili le azioni correttive. È inoltre necessario addestrare in modo specifico e approfondito gli operatori e programmare delle verifiche della validità delle azioni correttive, stabilendo fin da subito modalità e tempi35.
Il ciclo PDCA può essere impiegato quando:
• è necessario apportare dei miglioramenti ad un processo; • si sta definendo e progettando un nuovo processo;
• quando si implementano dei cambiamenti ad un processo già esistente o un progetto;
34 Ibidem
31
• quando si definisce un nuovo servizio o prodotto.
Nella maggior parte dei casi il ciclo di Deming viene utilizzato per perseguire e ottenere il miglioramento continuo, attivando tre cicli:
1) Ciclo del mantenimento: è il ciclo che si inserisce tra le fasi Plan e Do e ha l’obiettivo di verificare se quanto pianificato e applicato continua a dare i risultati desiderati. Nel caso di Check positivo, nella fase Act si mantiene lo stato attuale e si continua a verificare la corrispondenza con i requisiti stabiliti. Nel caso, invece, di Check negativo, è necessario riattivare il ciclo dell’azione correttiva.
2) Ciclo dell’azione correttiva: qualora i risultati ottenuti non siano quelli desiderati (Check negativo), si attiva il ciclo dell’azione correttiva per modificare lo stato delle cose. Quando il Check ritorna ad essere positivo, si attiva di nuovo il ciclo di mantenimento.
3) Ciclo del miglioramento: questo ciclo si attiva quando, nonostante il ciclo di mantenimento riveli risultati positivi, sono necessarie nuove idee su come “fare meglio”, in modo più semplice, meno costoso e più veloce. È necessario, quindi, ripartire dalla fase Plan, in quanto bisogna progettare nuove azioni per raggiungere nuovi obiettivi36.
Dal punto di vista grafico, il ciclo PDCA è rappresentato attraverso un cerchio, chiamato appunto ruota di Deming (Figura 1). Il movimento sta ad indicare la continuità del processo di applicazione.
32 Figura 1: Rappresentazione del ciclo di Deming.
Fonte: https://www.iwolm.com/blog/il-metodo-pdca-o-ruota-di-deming/
1.8. L’approccio per processi
L’approccio per processi è uno dei principi del Sistema Gestione Qualità su cui si basa la nuova famiglia di norme ed è richiesto esplicitamente della UNI EN ISO 9004:2000. Prima di trattare dell’approccio per processi dobbiamo soffermarci sul processo. Cos’è un processo? Esistono diverse definizioni: secondo l’impostazione economica tradizionale un processo è “la trasformazione di input in output”, ovvero la trasformazione della materia prima in un prodotto finito. Quindi si potrebbe considerare come l’insieme di tutte le attività necessarie alla trasformazione della materia prima in un prodotto finito. Questa definizione prende in considerazione solo 3 aspetti: l’input (materiale “in entrata”), le attività sull’input e l’output (il prodotto finale). Un’altra definizione aggiunge che il processo è costituito da “attività correlate”. Quindi il processo si può definire come l’insieme delle attività correlate svolte all’interno dell’azienda che creano valore trasformando delle risorse in un prodotto finito.
33
L’approccio per processi vede l’organizzazione come una rete di processi interdipendenti: le attività che compongono un processo sono correlate e sono finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune che, per il singolo processo consiste nel creare valore per il cliente (destinatario dell’output), mentre, per l’intero sistema, coincide con i valori e gli obiettivi dell’azienda. Il processo riceve degli input (materiali, istruzioni, richieste del cliente), apporta delle trasformazioni che aggiungono valore utilizzando le risorse, e genera infine l’output (prodotto, servizio e/o informazioni), destinato al cliente 37. Un possibile modo per
rappresentare i processi aziendali prevede uno schema che ne evidenzia gli elementi caratterizzanti, ovvero: input, output, vincoli e risorse (Figura 2).
Figura 2: Rappresentazione del processo.
INPUT
37 G. Padroni (a cura di), Organizzazione dei beni culturali: principi e riflessioni, Edizioni Il Borghetto, Pisa 2015 PROCESSO INPUT OUTPUT VINCOLI RISORSE
