In Gran Bretagna – in cui le donazioni da parte dei privati giocano un ruolo fondamentale per il finanziamento del privato-sociale – è sorta anche sulla scia del Charity Navigator l’iniziativa dell’Intelligent Giving; questa è un’agenzia di rating per le organizzazioni che operano nel terzo settore, co-
stituita nel 2005 a sua volta sotto forma di charity il cui principale mezzo di diffusione è rappresentato dal proprio sito internet40.
L’Intelligent Giving dà un giudizio sulla trasparenza e l’attività delle
charity che volontariamente richiedono una valutazione. Tale giudizio è ar-
ticolato sui documenti economico-finanziari pubblici e prende in esame una serie di parametri (alcuni prettamente informativi), sui quali è fornita una votazione percentuale compresa tra 0% e 100%, come:
• qualità dell’informativa. Il punteggio tiene in considerazione 43 para- metri, volti a considerare la trasparenza dell’informativa. Un punteggio superiore al 70% è considerato positivo;
• dimensioni della charity. Il parametro individua esclusivamente le di- mensioni dell’organizzazione ed è funzionale a inserire l’ANP in classi dimensionali, poi adottate ai fini comparativi;
• stipendio più alto. L’informazione prende in esame lo stipendio più alto percepito all’interno dell’organizzazione;
• importo collegato alle riserve. Questo interessante indicatore informa sul periodo di tempo in cui la charity potrebbe continuare a svolgere la pro- pria attività senza aver nessun provento. L’Intelligent Giving ritiene ra- gionevole che le riserve debbano essere tali da garantire un periodo di autosufficienza per l’organizzazione compreso tra 3 e 12 mesi: mantene- re riserve per garantire meno di tre mesi di attività potrebbe significare che le riserve sono troppo scarse; mentre mantenere riserve sufficienti per garantire l’attività per più di 12 mesi potrebbe indicare che le dispo- nibilità in possesso non sono sfruttate adeguatamente. Si deve, infatti, considerare che, a differenza di quanto previsto dal Charity Navigator, il funzionamento dell’ANP è parametrato sulla consistenza delle riserva piuttosto che sulla consistenza del capitale di funzionamento;
• policy etica. Questa rappresenta una delle ultime tendenze delle ANP. So-
prattutto le organizzazioni dotate di ampia visibilità e ingenti dimensioni sono solite fissare delle linee guida per definire le caratteristiche delle aziende con cui hanno scelto di collaborare e da cui hanno deciso di ac- cettare finanziamenti41. In questo contesto, prevede che le ANP che hanno
deciso di collaborare solo con aziende che non investono in attività danno-
40
Per ulteriori informazioni, si veda: www.intelligentgiving.com. 41
Il Comitato internazionale della Croce rossa ha per questo pubblicato lo “Ethical Principles Guiding ICRC’s Partnerships with the Private Sector”, tramite cui individua- re i presupposti e le condizioni per poter stabilire un rapporto di collaborazione con al- tri enti. Se la charity effettua investimenti le viene attribuito un “angelo”. Si veda: S. Faglia, “Rating sociale dei donatori: esempi di buone pratiche di trasparenza”, Enti non
profit, vol. 2, 2008, pp. 141 e ss.
se (produzione e/o commercio di tabacco e armi) debbano ottenere un giu- dizio positivo; coloro che non investono o che non hanno risposto a tale domanda risultano neutrali; infine, coloro che presentano quote in imprese che investono in tabacco o armi ricevono un “angelo caduto”.
Il box 6 sintetizza a fini esemplificativi il giudizio fornito dall’Intel- ligent Giving sull’organizzazione “Cats protection”.
Box 6 – Il caso della Cats protection
La Cats protection è una delle principali organizzazioni britanniche che si occupano della tutela e salvaguardia dei felini. Il sito dell’Intelligent Giving indica che nel 2006, l’organizzazione ha aiutato tramite le proprie dislocazioni territoriali in tutta la Gran Breta- gna più di 140.000 gatti.
È evidenziato che l’annual report mostra dei miglioramenti soprattutto dal punto di vista economico-finanziario, anche se è carente sotto il profilo dei dettagli e non individua gli obiettivi futuri.
Intelligent Giving è stato rilevato nel 2009 dal New Philanthropy Ca- pital. Quest’ultimo utilizza un approccio più personalizzato nell’analisi fo- calizzato sull’analisi di macro-aree di attività, tramite cui poter esprimere giudizi di settore che contribuiscono a generare un giudizio complessivo sull’attività svolta42.
42
Si veda: New Philanthropy Capital, The Little Blue Book. NPC’s Guide to Analysing Cha-
rities, for Charities and Funders, 2010.
Ciascun dei settori investigati (attività, risultati, leasdership, persone e risorse, finanze, ambizione) presenta specifici elementi di valutazione, il cui esame determina l’attribuzione di un giudizio quale: eccellente; buono, soddisfacente, al di sotto delle aspettative.
La tab. 6 riporta il framework della griglia valutativa delle charities.
Tab. 6 – La griglia valutativa del New Philanthropy Capital
Framework
Area di analisi • Criteri di valutazione • Esame dei principali bisogni • Attività svolte
• Capacità di adattarsi e di innovare • Correlazioni tra attività
Attività
• Analisi del rischio • Cultura dei risultati
• Evidenza dei risultati positivi • Qualità dell’evidenza • Condivisione dei risultati Risultati
• Analisi del rischio
• Composizione dell’organo amministrativo • Governante
• Vision e strategia • Priorità
Leasdership
• Analisi del rischio • Staff
• Uso dei volontari
• Altre competenze (informatiche, scientifiche) Persone e risorse
• Analisi del rischio • Garanzia finanziaria • Qualità della gestione • Efficienza
• Costi unitari Finanze
• Analisi del rischio
• Capacità di crescita o di replicare • Capacità di migliorare i risultati • Capacità di risolvere i problemi • Volontà di cambiamento Ambizione
• Analisi del rischio
L’analisi gestionale del New Philanthropy Capital – nonostante il desti- natario privilegiato dell’analisi sia sempre il donatore (potenziale ed effetti- vo) – ha una natura aziendale, in quanto esamina il funzionamento della struttura e identifica la capacità nonché le potenzialità della struttura orga- nizzativa a perseguire la propria mission.
A differenza, quindi, del modello dell’Intelligent Giving – e dei prece- denti modelli del Charity Navigator e del CNDC – consente di proporre possibili considerazioni anche in chiave prospettica.
Peraltro, il lavoro del New Philanthropy Capital aspira a contestualizza- re l’attività svolta, esaminando la natura dei bisogni finali che l’organizza- zione tende a soddisfare, nonché considerando la necessità dell’esistenza dell’ANP, anche in ragione della co-presenza sul “mercato” di altre attività analoghe o similari.
Il rapporto con le organizzazioni richiede, inoltre, uno sforzo superiore nonché incontri con la struttura e frequenti contatti e confronti.
In questa prospettiva, il modello proposto dalla New Philanthropy Capi- tal si differenzia sostanzialmente dagli altri, definendo un modello più con- sulenziale di quanto prodotto dagli altri soggetti esaminati.
6. La struttura dei costi delle organizzazioni di utilità pubblica