I limiti alla quantificazione dell’impatto nelle ANP

Nonostante il tema dell’impatto degli enti del terzo settore abbia riscos- so grande attenzione da parte della letteratura e di enti di ricerca nell’ultimo decennio14_{, esistono, a seconda del tipo di ANP considerata, dei limiti al-}

l’applicazione dei modelli e degli strumenti per la sua determinazione. A questo proposito, Ebrahim e Rangan hanno dimostrato come la misu- razione degli esiti e degli effetti prodotti dalle attività di una ANP risponda

Mohr, Impact Analysis for Program Evaluation, cit.; C. Manski, Identification Problems

in the Social Sciences, Cambridge, Harvard University Press, 1995; C. Manski, I. Garfin-

kel (a cura di), Evaluating Welfare and Training Programs, Cambridge, Harvard Univer- sity Press, 1992.

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La seconda strategia, definita non-sperimentale, consiste nel correggere, mediante l’uso di tecniche statistiche, le differenze di partenza che emergono “naturalmente”, cioè per deci- sione degli individui.

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Sul punto si vedano: P. Brest, H. Harvey, Money Well Spent: A Strategic Plan for Smart

Philanthropy, New York, Bloomberg Press, 2008; L. R. Crutchfield, H. M. Grant, Forces for Good: The Six Practices of High-Impact Nonprofits, San Francisco, Jossey-Bass, 2008; Mo-

nitor Institute, Investing for Social and Environmental Impact: A Design for Catalyzing an

Emerging Industry, Cambridge, 2009; R. Paton, Managing and Measuring Social Enterpri- ses, Londra, Sage, 2003.

a una logica normativa secondo la quale è possibile stabilire relazioni cau- sali fra fini, da una parte, e output, outcome e impatto dall’altra15_{. Tuttavia,}

gli autori sottolineano come sia necessario inquadrare preventivamente la tipologia di obiettivi perseguiti per verificare l’utilità e la fattibilità di stru- menti di valutazione degli effetti prodotti.

Per supportare questa tesi gli autori presentano un modello matriciale a due variabili:

• sull’asse delle ordinate si riporta il tipo di cambiamento (focalizzato o complesso) che l’ANP intende innescare con le attività realizzate; • sull’asse delle ascisse si inserisce la strategia operativa (focalizzata o

complessa) perseguita.

Con riferimento alla prima variabile, il perseguimento di un cambia- mento focalizzato si riferisce alla realizzazione di un programma o alla somministrazione di un servizio che presenta una relazione causa-effetto di tipo lineare con i risultati che si vogliono raggiungere. Esemplificando, rientrano in questa tipologia la gestione di un’emergenza per soccorrere una popolazione a seguito di un fenomeno naturale o la gestione di una mensa per homeless.

Al contrario, rappresentano servizi finalizzati a cambiamenti complessi quelli che mirano a influenzare le politiche pubbliche o il comportamento del legislatore per i quali la relazione causa-effetto fra l’azione intrapresa e l’outcome che si vuole raggiungere è meno lineare e immediata. In questi casi, infatti, il numero di attori coinvolti e la quantità di fattori che possono influenzare il cambiamento sono elevati e appare difficile attribuire a un singolo servizio la responsabilità di un qualsiasi risultato. Si pensi, a titolo esemplificativo, alla complessità del cambiamento perseguito da associa- zioni per la tutela dei diritti umani o dell’ambiente fisico-naturale.

La seconda variabile può essere focalizzata o complessa a seconda del tipo di programmi, attività o servizi realizzati dall’ANP per il raggiungi- mento della propria missione. Servizi chiaramente circoscritti, indirizzati a uno specifico bisogno e assegnati a operatori fortemente specializzati, con- figurano una strategia focalizzata (e.g. il soccorso sanitario di emergenza). Al contrario, più ampio è il bisogno che si tende a soddisfare, meno definiti sono i contenuti dei servizi e minore è la specializzazione degli operatori, delineando, conseguentemente, i contorni di una strategica complessa (e.g. un programma di formazione per il reinserimento lavorativo di disoccupati di lungo corso).

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Cfr. A. Ebrahim, V. K. Rangan, The Limits of Nonprofit Impact: A Contingency Fra-

mework for Measuring Social Performance, Working Paper, Boston, Harvard Business

School.

Considerando le due variabili, gli autori distinguono quattro quadranti al- l’interno della matrice corrispondenti ad altrettanti risultati perseguiti (fig. 1):

• di nicchia;

• integrati;

• istituzionali;

• sistemici.

Questa articolazione, ovviamente, non esclude che una ANP possa ope- rare contemporaneamente in ciascuno dei quattro quadranti e che vi siano attività che si collocano, per le loro caratteristiche, per il tipo di cambia- mento perseguito e per la strategia implementata, fra due o più di essi.

Fig. 1 – Un quadro sistematico per la misurazione dei risultati di una ANP

Complessa

III – Risultati istituzionali

Obiettivi: modifiche alla legisla-

zione e politiche pubbliche (diritti umani, libertà, mercati efficienti, democraticità)

Tipo di misure: output, influenza e outcome intermedi

IV – Risultati sistemici

Obiettivi: sviluppo economico, ge-

stione delle risorse naturali soste- nibile, partecipazione dei cittadini

Tipo di misure: outcome e impatto

T

eoria del cambiamento

Focalizzata

I – Risultati di nicchia

Obiettivi: Gestione basilare del-

l’emergenza e dei principali servizi socio-sanitari ed educativi

Tipo di misure: input, attività, out- put

II – Risultati integrati

Obiettivi: miglioramento di speci-

fiche situazioni sanitarie, sostegno all’occupazione, innalzamento del grado di istruzione, gestione effi- cace ed efficiente delle emergenze

Tipo di misure: output, outcome,

impatto

Focalizzata Complessa

Strategia perseguita Fonte: nostro adattamento da Ebrahim e Rangan (2010, p. 52)

Le organizzazioni operanti nel quadrante dei risultati di nicchia pre- sentano obiettivi circoscritti, perseguiti attraverso specifici interventi. Que- st’ultimi sono caratterizzati da chiare relazioni di causa-effetto con il tipo di problema che si vuole risolvere. Si trovano in questo quadrante la maggio- ranza dei servizi socio-sanitari ed educativi e gli interventi legati alla ge- stione delle emergenze sanitarie e umanitarie.

Qualsiasi tipo di provvedimento di lungo termine che prescinda da pro-

blemi contingenti esula da questo quadrante. Pertanto, le misure di risultato applicabili ai servizi di nicchia sono sostanzialmente riconducibili alle quantità di fattori produttivi impiegati, al numero di attività realizzate e agli

output prodotti.

A titolo esemplificativo, rappresentano indicatori di risultato di un nu- mero verde per la prevenzione dei suicidi: il numero di telefonate gestite in un determinato lasso temporale, l’entità di persone effettivamente soccorse e salvate, la quantità di fattori produttivi impiegati per fornire il servizio. In questi casi, data la natura dell’intervento legata alla contingenza del mo- mento, non appaiono opportune eventuali misure d’impatto di lungo perio- do, non essendo questo l’obiettivo principale dell’organizzazione16_.

Le ANP del secondo quadrante si pongono l’obiettivo di raggiungere risultati integrati in presenza di un cambiamento focalizzato e di una strate- gia complessa. Quest’ultima comporta il coinvolgimento di molti attori. Sono esempi tipici l’erogazione di servizi legati all’istruzione, alla forma- zione, alla salute.

La differenza con il primo quadrante è legata alla prospettiva di medio- lungo termine per il monitoraggio dei risultati e al nesso causa-effetto più articolato e complesso.

Queste organizzazioni sono in grado di misurare sia gli output prodotti (e.g. numero di pazienti visitati, numero interventi effettuati, numero di persone formate), sia l’effetto generato sugli utenti e sulla società (e.g. nu- mero di persone restituite a una vita normale, numero di persone che hanno ottenuto un’occupazione duratura dopo l’attività formativa).

Soltanto in alcuni casi, tuttavia, è possibile aggregare gli outcome e mi- surare l’impatto socio-economico, per esempio qualora sia possibile calco- lare gli effetti di variabili esterne sulla situazione degli utenti prima e dopo l’intervento, anche ricorrendo a sistemi di monitoraggio e controllo rando- mizzati. Si pensi, a titolo esemplificativo, a una campagna di immunizza- zione attraverso vaccinazione dove il risultato è spesso espresso in termini di output (percentuale della popolazione vaccinata), di outcome (migliora- mento dello stato di salute dei pazienti) e di impatto (miglioramento del be- nessere dei pazienti nel medio-lungo periodo al netto di fattori esterni). Ne discende che il calcolo dell’impatto è esposto all’influenza di fattori com- plessi come il cambiamento delle norme culturali e il coordinamento delle politiche pubbliche.

Nel terzo quadrante, finalizzato al raggiungimento di risultati istitu- zionali, siamo in presenza di servizi che comportano un cambiamento so-

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Si veda: A. Jacobs, New Management Agenda, Londra, Keystone Accountability, 2008.

FrancoAngeli

ciale composito e articolato fra i destinatari, utilizzando strategie focaliz- zate. Il riferimento è, in particolare, alle grandi organizzazioni internazio- nali per la difesa dei diritti umani e per la tutela dell’ambiente, quali Am-

nesty International o Greenpeace, e più in generale, a tutte le ANP che

svolgono funzione di advocacy. Il ruolo di questi enti consiste spesso nello stimolare processi innovativi nelle politiche pubbliche e nel solleci- tare il legislatore verso l’adozione di norme che tutelino e preservino l’ambiente e i diritti umani (cambiamenti complessi) attraverso campagne di sensibilizzazione pubbliche e attività di lobby e moral suasion (strate- gia focalizzata). I risultati sono misurabili in termini di output prodotti (numero di campagne realizzate), di influenza (cambiamento della pub- blica opinione su particolari temi) e di outcome (maggiore benessere delle persone all’interno di una comunità a seguito di una migliore tutela del- l’ambiente e dei diritti umani).

Tuttavia, risulta arduo – o addirittura improponibile – misurare il livello di impatto generato da queste ANP, poiché i fattori che possono influire su- gli outcome sono molteplici e non necessariamente riconducibili all’opera di sensibilizzazione dell’organizzazione.

Infine, le ANP del quarto quadrante si pongono obiettivi di sistema che non sono chiaramente identificabili o immediatamente individuabili e per i quali il tipo di strategia perseguita è necessariamente complessa e articolata in molteplici forme di intervento. In questo senso, si parla di risultati sinergici che influenzano l’ambiente generale e specifico nel quale l’ANP agisce. Organizzazione non governative che operano su scala internazionale (e.g. Oxfam, Médecins Sans Frontières, Save the

Children, Care), oltre a fornire servizi di base per contrastare la povertà

e il degrado sociale e sanitario e innalzare i bassi livelli di scolarizza- zione, spesso svolgono anche funzioni di advocacy. Più in particolare, tali organizzazioni sensibilizzano la pubblica opinione e la classe politi- ca, sia nei Paesi industrializzati sia in quelli in via di sviluppo, sulle problematiche oggetto dei loro interventi, stimolando cambiamenti radi- cale nei costumi, nell’ambiente economico e in quello sociale. Si tratta, in altri termini, di programmi sistemici volti a individuare ed eliminare le ragioni profonde del disagio socio-economico di una comunità, senza limitare gli interventi alla gestione delle emergenze o ai servizi di prima necessità. Le misure di performance adottabili sono molteplici: output,

outcome e impatto. In questo ultimo caso, tuttavia, deve essere verifi-

cata la reale possibilità di isolare le altre cause dei cambiamenti inter- corsi nei livelli di outcome. Qualora tale opera di selezione sia agevole (per esempio perché l’organizzazione opera come monopolista rispetto a

uno specifico intervento in un determinato contesto), è possibile pro- pendere per misure di impatto; in caso contrario, risulta più ragionevole limitarsi a misure di output e outcome.

Dall’analisi proposta dagli autori emerge come le misure di impatto siano abbastanza rare e possano essere ipotizzate soltanto nel caso di inter- venti che realizzino strategie complesse e non focalizzate, indipendente- mente dal tipo di cambiamento che si vuole raggiungere. All’interno di queste tipologie di intervento, poi, è possibile isolare situazioni nelle quali non è immaginabile applicare misure di impatto a causa dell’eccessiva nu- merosità e complessità dei fattori che generano il cambiamento.

Certamente fra i quadranti II e IV, è soprattutto il primo che si presta al- l’adozione di misure di impatto, a condizione, comunque, che i fattori esterni che influenzano gli outcome non siano troppo complessi e numerosi. Infine, è interessante notare come i soggetti potenzialmente disponibili a erogare finanziamenti e donazioni agli enti del terzo settore (fondazioni, enti pubblici, agenzie di aiuto internazionali) abbiano maggiore possibilità di misurare l’impatto delle proprie erogazioni rispetto a molte organizza- zioni beneficiarie. Per esempio, una fondazione che supporta le attività di una serie di ospedali per la prevenzione di malattie oncologiche ha la pos- sibilità di monitorare dall’esterno l’utilizzo e l’impatto generato dalle pro- prie liberalità, in particolare se le donazioni sono vincolate al raggiungi- mento di scopi ben delimitati e circoscritti. In questo caso, per l’erogante si tratterà di perseguire un cambiamento focalizzato o complesso attraverso una strategia necessariamente articolata, ossia operando all’interno dei qua- dranti di destra della matrice.

3. Il ruolo della Blended Value Accounting nelle valutazioni di