GRUPPO UNA: CASE STUDY 48
4.2 La mia esperienza all’interno del
Gruppo Una: case study
A marzo 2018 ho avuto l’opportunità di lavorare nell’ufficio Revenue del Gruppo
UNA S.p.a. a Milano, dove per la prima volta ho potuto fare un’esperienza pratica in questo ambito che già tra i banchi dell’università mi appassionava.
Avendo già in cantiere questo progetto di tesi, non appena arrivata ho iniziato ad inte- ressarmi all’argomento della parità tariffaria: fino a quel momento le mie conoscenze si limitavano ad articoli, blog di settore, paper e studi grazie ai quali mi ero solamente fatta un’idea di quello che era il Revenue Management, quindi senza mai toccarlo con mano; ma in questa occasione ho potuto vedere come lavorano i Revenue Manager sul campo e ho potuto confrontarmi con loro su questo tema.
La prima cosa che ho voluto appurare è stata capire se le tariffe erano in Parity tra canali diretti e OTAs o meno; dopo aver verificato che tutte le strutture del Gruppo non osservavano la Parity ho iniziato la mia vera analisi. L’analisi che segue prende in esame il room Revenue (ricavi ottenuti tramite la vendite di camere) e di conseguenza le room nights (numero di notti vendute) nei primi 6 mesi del 2018 per confrontarle con gli stessi dati relativi all’anno precedente, sempre nel periodo che va da gennaio a giugno. Quello che volevo scoprire, e che mi aspettavo di trovare, era un sostanziale aumento nel 2018 dei due valori presi in esame, dovuto proprio al fatto che le strut- ture avessero tariffe in disparity.
Mi spiego meglio: nel 2017 la parità tariffaria era obbligatoria, quindi il cliente che si apprestava ad effettuare una ricerca per una stanza d’albergo, molto probabilmente si trovava davanti la stessa tariffa su Booking.com e sui canali diretti; in una simile situazione è facile immaginarsi come il cliente avrebbe preferito prenotare sulla OTA dove stava svolgendo la sua ricerca, per varie ragioni accennate nei capitoli precedenti di questo elaborato, tra cui la sensazione di sicurezza e di fiducia che questi portali ispirano e magari anche grazie a qualche speciale promozione che le agenzie di viag- gio online si assicurano sempre di far risaltare bene, piuttosto che sul sito proprietario dell’hotel.
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A partire dal 2018 invece, lo stesso potenziale cliente, avrebbe potuto trovare una si- tuazione ben diversa: senza l’obbligo di parità, la tariffa più favorevole sarebbe stata quella dei canali diretti e questo fattore l’avrebbe convinto a non scegliere la OTA. Il senso di sicurezza trasmesso dall’agenzia di viaggio online sarebbe rimasto comunque
lo stesso, ma il cliente medio è soprattuttoprice sensitive (sensibile al prezzo) perciò
una tariffa inferiore, anche solo di 10 euro, l’avrebbe convinto maggiormente. Tornando all’analisi, una volta individuati i dati necessari grazie all’aiuto della Bu- siness Intelligence del PMS (Property Management System), ossia il tool che imma- gazzina e registra nel tempo tutti i dati relativi alle proprietà, ho verificato che stava accadendo esattamente ciò che pronosticavo.
I dati che discuterò qui di seguito sono, per ovvie regioni di privacy, in percentuale e non in valore assoluto.
In ognuno dei primi sei mesi del 2018 si sono registrati aumenti sia in termini di room Revenue che in termini di room nights, sempre per quanto riguarda il sito di proprie- tà della catena: nel mese di gennaio, il room Revenue ottenuto dal sito è aumentato del 58.18% rispetto al room Revenue ottenuto nel gennaio 2017, nel mese di febbraio si è registrato un aumento del 29.78%, successivamente a marzo la crescita è stata pari al 32.85%, ad aprile 13.85%, mentre a maggio ho potuto verificare un aumento del 54.12% ed infine, a giugno, del 25.57%.
Riassumendo, si può affermare che, da quando è entrata in vigore la legge che abolisce la Parity Rate in Italia, fino ad ora si è sempre osservato un aumento di ricavi rispetto alla situazione dell’anno precedente; aumento che ha visto dei picchi massimi arrivati
fino a+58.18% (i ricavi generati da prenotazioni dirette è più che raddoppiato) con
una crescita minima del+13.85%, mantenendo comunque una media del +35.75%.
Nonostante di risultati ottenuti siano soddisfacenti dal lato degli albergatori e dimo- strino come la Parity Rate fosse una clausola introdotta unicamente a favore delle OTAs e a discapito delle strutture ricettive, bisogna comunque precisare che si tratta di un periodo di tempo molto breve e che per avere un risultato più attendibile biso- gnerebbe compiere questa analisi negli anni, poiché in generale, nel Revenue Manage- ment, le analisi sui dati storici risultano affidabili solo se condotte su periodi di tempo
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più lunghi: sul breve periodo le variabili che possono intervenire sono molteplici e non sempre facilmente individuabili, a contrario di quanto accade se si analizzano da- ti consolidati e che sono stati registrati in lassi di tempo maggiori.
Anche se l’osservazione dei dati non può fermarsi sui primi sei mesi in cui la legge è cambiata, il risultato ottenuto è comunque da tenere in considerazione ed è utile per avere un’idea dell’attuale andamento del mercato alberghiero italiano.
In particolare, un fattore che mi viene in mente e per il quale ritengo opportuno te- nere sotto controllo questi risultati nel tempo, riguarda le contromosse che le OTAs compiranno per difendersi da questo cambiamento: il loro potere non è ovviamente stato arginato, ci troviamo comunque sempre davanti a multinazionali con una capa- cità di spesa molto elevata che sicuramente non subiranno la novità in silenzio e senza agire di conseguenza.
Un’analisi che a mio avviso sarebbe necessario compiere, riguarda il declassamento in termini di ranking che le strutture che sistematicamente stanno off-Parity potrebbero subire: come già detto precedentemente, la più ovvia contromossa che un’agenzia di viaggio online può utilizzare è senz’altro lo scivolamento della struttura che vende a prezzi svantaggiosi sulle OTAs dalle prime alle ultime pagine dell’elenco di ricerca, facendo sì che questa perda piano piano visibilità, favorendo chi invece continua ad osservare la parità tariffaria senza così penalizzare i portali.
Un altro aspetto che mi ha colpito durante la mia esperienza all’interno delGruppo
UNA S.p.a., e che ritengo interessante all’interno di questo contesto, riguarda l’extra-
net del sitoHotel Tonight.
Questa OTA inizialmente era nata come app, disponibile quindi solo in versione mo- bile ma adesso si comporta esattamente come tutte le altre. Nasce per uno scopo ben preciso: l’albergatore infatti poteva mettere in vendita stanze solamente per la gior- nata in corso e ad un prezzo molto vantaggioso; si può dire che questa applicazione si occupava di radunare le stanze che sarebbero rimaste invendute per venderle in for- mula last-minute e in effetti è stata la prima ad avere un simile scopo e funzionamento. Ad oggi però, Hotel Tonight è un’agenzia di viaggio online a tutti gli effetti, senza al- cuna differenza rispetto a Booking.com, Expedia o HRS.
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Finché esisteva solamente in versione mobile e permetteva la vendita di camere solo giorno per giorno, non aveva un’extranet poiché non vi era la necessità di gestire un inventario né una vera e propria strategia di vendita. Adesso, invece, ha un’extranet ed è proprio li che ho potuto osservare il suo “dietro le quinte”.
Nel menù principale c’è una sezione dedicata alla strategia tariffaria, dove il Revenue Manager, giorno per giorno o per un intero periodo, inserisce il numero di camere che mette a disposizione del portale, la rispettiva tariffa, le cancellation policies, l’e- ventuale allotment e la commissione che concede alla OTA, e fino a qui si direbbe che non c’è niente di diverso rispetto alla maggioranza dei siti affini.
Nella stessa sezione del menù inoltre, sul lato della pagina dove si inseriscono le infor- mazioni sopracitate, appare una classifica che mostra il ranking di tutte le strutture competitors o simili a quella che stiamo vendendo. E anche qui niente di nuovo, in quanto anche la sezione Dashboard di Booking.com offre una simile panoramica. Quando però si inizia a giocare con i valori inseriti, come la commissione, la tariffa o l’allotment concesso, è interessante notare come si comporta la classifica relativa al ranking: infatti, all’aumentare della commissione concessa al portale aumenta il ranking della struttura, all’aumentare del numero di camere concesse in allotment il posizionamento sale nuovamente, e all’aumentare della tariffa di vendita la posizione invece scende. Ciò significa che la struttura viene premiata con un posizionamento più favorevole in base a quale percentuale di commissione è disposta a cedere per la vendita, in base a quante camere vengono date in esclusiva al portale e in base a quanto siamo disposti a vendere a tariffa inferiore.
Anche aumentando il numero di servizi compresi nella tariffa si schizza alle prime posizioni della classifica. Tutto questo può sembrare scontato ma in realtà non lo è, e anzi dimostra come le OTAs giochino con la visibilità concessa alle strutture alber- ghiere in cambio di guadagni maggiori: più si è disposti a cedere in loro favore più si viene ricompensati con una buona posizione.
Quando ho scoperto questa sezione del sito, purtroppo, ho iniziato a pensare che, nonostante i numeri raccolti nell’analisi che ho esposto precedentemente, la battaglia per la disintermediazione fosse una battaglia persa in partenza: nonostante l’enorme
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guerra condotta da Federalberghi, nonostante la sua vittoria e nonostante l’illusione di avere finalmente il coltello dalla parte del manico, lo strapotere delle agenzie di viaggio online, probabilmente non verrà mai eguagliato e raggiunto dagli alberghi. È ovvio che se Hotel Tonight adotta simili strategie, Booking.com o Expedia non sa- ranno da meno, benché nelle loro extranet non sia presente una sezione che offre la possibilità di monitorare la cosa in prima persona.
A questo punto mi sono chiesta se davvero l’annullamento della legge sulla Parity Ra- te sia stata una svolta cruciale per il settore o se al contrario, si tratti di molto rumore per niente. Mi sono chiesta quale Revenue Manager o quale albergatore avrebbe il potere di mantenere la disparity consapevole del fatto che la sua struttura, posta nella trentesima pagina di Booking.com, verrà visualizzata da meno della metà dei clienti che la visualizzerebbero se invece uscisse in seconda pagina. Sicuramente non un al- bergo singolo, ma forse nemmeno tante catene alberghiere.
Per rimanere in disparity consci del fatto che le OTAs remano contro, una catena al- berghiera dovrebbe avere la disponibilità di spendere ingenti somme di denaro in Mar- keting: non solo sarebbe indispensabile avere un sito internet che funzioni alla perfe- zione, che sia ben indicizzato e che sia user-friendly almeno quanto Booking.com, ma dovrebbe investire in grandi campagne PPC (Pay per Click) e Google AdWords per riuscire a battere le OTAs sulla posizione. Ma sarebbe mai possibile? Nel terzo ca- pitolo di questo elaborato ho fatto riferimento alla grandezza delle agenzie di viaggio online e di conseguenza ai loro enormi poteri di spesa e di acquisto; ad oggi nessuna catena alberghiera si avvicina a quelle possibilità perciò ritengo che nonostante tutti gli sforzi possibili, contrastare un grande portale sia comunque una sfida persa in par- tenza.
Inoltre, bisogna considerare che per far quadrare un bilancio, i ricavi ottenuti dalla vendita delle camere e dei servizi alberghieri dovrebbero contrapporsi alle uscite per il marketing che come abbiamo detto, in questo caso, sarebbero elevatissime. A que- sto punto la domanda sorge spontanea: il problema delle OTAs e il motivo per il quale tutti vorrebbero contrastarle, risiede nella commissione che chiedono, la qua- le si aggira intorno al 20%; le spese per il marketing e per la buona riuscita del sito proprietario che la realtà alberghiera dovrebbe sostenere, non supererebbe il costo re-
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lativo alla commissione dei portali? Senza considerare che, nel caso in cui si decida di stare con Booking.com sottostando alle sue commissioni, queste verrebbero riscosse solo quando la camera viene venduta mentre se si decide di investire e di tentare la costosa via della disintermediazione, la spesa viene sostenuta a monte, e a prescindere dall’efficacia o meno dell’investimento e quindi della vendita della camera.