U N I V E R S I T À D E G L I S T U D I D I P I S A F O N D A Z I O N E C A M P U S
Corso di Laurea Magistrale in
Progettazione e Gestione dei Sistemi Turistici Mediterranei
TESI DI LAUREA
La legge sull'annullamento della Parity Rate e la disintermediazione nel settore
alberghiero italiano: il caso Gruppo UNA
Relatore Chiar.ma Prof.ssa MIRIAM BERRETTA
Candidato
MARTA CARANGELO
Ringraziamenti
Desidero ringraziare la Professoressa Miriam Berretta, relatrice di questa tesi, sempre di-sponibile ad aiutarmi, a consigliarmi e a seguirmi durante il percorso di questi mesi.
Ringrazio Angelo La Riccia, perché il self marketing è importante e prima o poi im-parerò a farlo.
Vorrei ringraziare i miei genitori e mia sorella Giulia, che mi sostengono sempre e da sempre.
Un ringraziamento speciale a Federico, per avermi supportata e sopportata in questi anni e per essere sempre al mio fianco nonostante le difficoltà.
Infine, ringrazio i miei amici e i miei compagni di corso, è stato bello condividere con voi questi due anni di gioie e soddisfazioni.
Indice
Abstract 4
Introduzione 6
1 Internet nel mondo alberghiero 9
1.1 La nascita di Internet: cenni storici . . . 9
1.2 L’evoluzione della rete e il Web 2.0 . . . 12
1.3 Il turismo online . . . 14
1.4 I principali players: le OTAs . . . 17
1.5 Le tariffe dinamiche . . . 19
2 L’incidenza delle OTAs sul business degli hotel 20 2.1 L’importanza delle OTA . . . 20
2.2 La vendita tramite OTA e l’incidenza delle commissioni sui ricavi . . 27
2.3 Il Billboard Effect . . . 29
3 L’ambiente competitivo 31 3.1 Il ruolo di Booking.com.com ed Expedia . . . 31
3.2 La vendita diretta e l’importanza della disintermediazione . . . 35
3.3 La clausola della Parity Rate . . . 38
4 L’annullamento della Parity Rate 43 4.1 L’era della disparity Rate: Opportunità o Minaccia? . . . 43
4.2 La mia esperienza all’interno del Gruppo Una: case study . . . 48
4.3 Interviste a professionisti del settore . . . 54
Conclusione 60
Bibliografia 62
Abstract
Questa tesi focalizzerà l’attenzione su una clausola particolarmente scomoda alla qua-le gli alberghi hanno dovuto sottostare, chiamata “Parity Rate”, che prevede, o meglio prevedeva, che le strutture alberghiere fossero obbligate a uscire con la stessa tariffa sul proprio sito e sulle OTAs con cui lavorano, al fine di favorire una concorrenza leale e non agevolare le vendite dirette adottando tariffe più basse sul proprio canale. In particolare, analizzerò la situazione del mercato turistico fino a quando la Parity Rate era in vigore e poi successivamente a partire da gennaio 2018, momento in cui, anche in Italia, è stata finalmente abolita.
Ho voluto svolgere questa analisi per capire se, adesso che gli hotel sono svincolati da questa clausola, le OTAs continueranno ad avere una forte influenza nel settore e anzi, a trainarlo come hanno fatto negli ultimi anni, o se invece perderanno terreno a favore della disintermediazione.
Ho scelto questo argomento per la mia tesi sperimentale perché l’analisi che ho porta-to avanti non era mai stata svolta prima d’ora e non appena mi sono avvicinata all’am-bito del Revenue Management mi sono resa conto che era necessario e sarebbe stato interessante indagare una tematica simile: la letteratura in merito è pressoché inesi-stente poiché il Revenue in generale è una disciplina nuova, ed in particolare questo argomento, viene trattato unicamente da articoli, blog settoriali, papers e pubblica-zioni, ai quali va ad aggiungersi questo mio lavoro.
Ho potuto portare avanti questo progetto durante la mia esperienza di stage presso
la catena alberghieraGruppo UNA S.p.a., poichè nei 6 mesi in cui ho lavorato nel
di-partimento di Revenue Management, ho potuto raccogliere dati, analizzare e capire quale potrebbe essere la risposta del settore alberghiero di fronte a questa importante
ABSTRACT 5 novità: infatti, la lotta per l’abolizione di questa clausola andava avanti da anni, ossia dal momento in cui nel 2015 era entrata in vigore la legge che la imponeva.
Inoltre, ho deciso di trattare l’argomento della disintermediazione alberghiera, tema sempre caldo in questo settore, e di quali possono essere oggi i mezzi per incentivarla a discapito dell’intermediazione delle OTAs.
Infine, ho voluto avere un feedback esterno alla mia esperienza lavorativa ed ho per questo deciso di incontrare ed intervistare alcuni Revenue Manager italiani per porre loro alcune domande al riguardo.
Introduzione
Negli ultimi decenni abbiamo assistito ad una serie di cambiamenti ed eventi, spesso tragici, che hanno rivoluzionato la quotidianità di tutto il mondo, dell’Europa in par-ticolar modo.
Nonostante la diffusione del terrorismo, il settore turistico sembra reggere bene il col-po, non avendo subito particolari danni ma solamente cambi direzionali: nel nostro continente infatti, i flussi turistici sono in costante espansione e vedono una crescita regolare.
Quanto affermato sopra però non significa che di cambiamenti non ce ne siano sta-ti o che lo scenario del viaggio sia rimasto del tutto invariato; il modo di viaggiare è cambiato, il sistema di controllo è cambiato così come l’organizzazione stessa del viaggio: il turista di oggi ha acquisito maggiore indipendenza ed intraprendenza ed ha a disposizione una serie di strumenti che lo aiutano sia in fase decisionale che in fase di prenotazione, rendendo l’esperienza non più statica ma bensì dinamica. L’incremento costante del settore turistico è dovuto a molteplici fattori: in primo luo-go l’avvento del low cost, inizialmente nel settore aereo e via via in ogni ambito legato al turismo; il cambio di esigenze del viaggiatore che ricerca un’esperienza sempre più tailor-made e su misura, e soprattutto l’avvento e la diffusione sempre più massiccia di internet.
Il XXI secolo viene comunemente identificato come l’era del Web 2.0, ovvero il pe-riodo storico in cui la tecnologia ha invaso la nostra quotidianità, diventandone un pilastro. In questo scenario è facile intuire come anche il turista abbia acquisito una dimestichezza sempre maggiore con questo strumento riponendo sempre più fiducia negli acquisti online.
INTRODUZIONE 7 Questo radicale cambiamento ha investito in maniera globale anche il mondo turisti-co: qualsiasi servizio di viaggio infatti, è oggi disponibile sui canali online, alla portata di click, grazie alle agenzie di viaggio online (OTAs). Le esigenze del nuovo turista, che si possono riassumere in immediatezza, rapidità e risparmio, trovano la loro per-fetta risposta nella società di oggi, pienamente tecnologica e autonoma, e hanno dato vita a nuove e numerose piattaforme di prenotazione online.
Le OTAs permettono all’utente di consultare all’interno di uno stesso sito, molteplici strutture ricettive, tratte aeree e prezzi e di effettuare una prenotazione il più vicino possibile alle proprie esigenze di viaggio, e la scelta è così vasta che chiunque può tro-vare il prodotto che fa al caso suo.
Se proviamo a pensare a come si svolgeva l’attività di organizzazione di un viaggio pri-ma di questa svolta, capiamo come abbia avuto luogo una vera e propria rivoluzione: l’iter prevedeva innanzitutto di doversi recare in agenzia a cui seguiva la consultazione di innumerevoli depliants e solo alla fine, e in tempi non così brevi, si procedeva alla prenotazione di tutti i servizi scelti, sempre in agenzia. Oggi invece, basta accende-re un computer accende-restando a casa propria, sceglieaccende-re una meta che faccia al caso nostro, leggere le relative reviews, scegliere tra una moltitudine di stanze d’hotel o voli aerei e in un solo click prenotare tutto, ricevendo via mail le conferme relative alle preno-tazioni effettuate; e questo non è nulla dal momento che si può addirittura rinnovare il passaporto online!
Il concetto di settore turistico che abbiamo oggi include aggettivi come “smart” o “online”, ovvero un settore moderno che ha saputo adattarsi alle trasformazioni del-l’ultimo decennio: tutte le aziende che operano in questo campo hanno dovuto stare al passo con i nuovi trend poiché ignorare un cambiamento di questa portata sarebbe stato solamente dannoso. Ed è così che l’industria turistica ha assistito ad un amplia-mento sempre maggiore dell’offerta, subendo anche la presenza della concorrenza che cresceva sempre di più: esiste ad esempio, un’offerta molto consistente legata ad atti-vità di natura extra-alberghiera che negli ultimi anni si è affermata sempre di più, basti pensare alla diffusione di portali come Airbnb, agli affittacamere, ai bed and breakfast e agli agriturismi.
del-INTRODUZIONE 8 le Online Travel Agencies, così come la crescita spropositata della concorrenza, sono stati così rilevanti che gli hotel non hanno potuto far altro che adeguarsi a quanto imposto da questi colossi del web, diventati fondamentali per essere presenti e pene-tranti sul mercato. A discapito di quanto si possa pensare, questa metamorfosi non ha investito solamente le piccole realtà ma l’impatto si è registrato anche nelle grandi catene alberghiere, le quali hanno dovuto rivedere e rimettere in discussione le loro politiche di vendita.
Capitolo 1
Internet nel mondo alberghiero
1.1 La nascita di Internet: cenni storici
Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (Information and Comunica-tion Technologies- ICTs) hanno profondamente cambiato il modo comunicare e di apprendere le informazioni; infatti la nascita di Internet e del World Wide Web sono sicuramente da considerarsi tra le novità più importanti del secolo XXI. Il World Wi-de Web (letteralmente "rete di granWi-dezza mondiale"), abbreviato Web, sigla WWW, è uno dei principali servizi di Internet che permette di navigare e usufruire di un in-sieme vastissimo di contenuti amatoriali e professionali, multimediali e non, collegati tra loro attraverso legami (link), e di ulteriori servizi accessibili a tutti o ad una parte selezionata degli utenti di Internet. (Wikipedia)
La crescita dell’accessibilità alle retimobile e alle soluzioni mobile di informazione,
prenotazione e acquisto dei viaggi è diventato uno dei driver principali dello sviluppo dell’intero mercato. Secondo alcune ricerche, nel 2013 sono stati registrati 2,2 miliar-di miliar-di navigatori su Internet da mobile. E per la prima volta, gli utenti mobile dei paesi in via di sviluppo hanno superato il resto del mondo: hanno raggiunto quota 1,2 mi-liardi grazie a una crescita annua del 371%, mentre il resto del mondo ha comunque registrato un incremento del 45%. (La Stampa, 2014)
Grazie ad Internet infatti le distanze si sono accorciate fino quasi a scomparire, per-mettendoci di scambiare, ricevere e inviare messaggi e contenuti, condividere dati e
1.1. LA NASCITA DI INTERNET: CENNI STORICI 10 diffondere informazioni in qualsiasi luogo del mondo e soprattutto in maniera istan-tanea. Ma partiamo dagli albori di questa tecnologia, per capire qual è stata la sua genesi e il suo sviluppo.
La nascita di Internet è stata un’evoluzione graduale e costante delle tecnologie di co-municazione, che ebbe inizio alla fine degli anni Cinquanta del ventesimo secolo in seguito ad esigenze tecnologico-militari (Wordpress, Storia di Internet).
Siamo nel 1957 in piena Guerra Fredda quando l’Unione Sovietica lancia il primo velivolo spaziale in ordita intorno alla terra, il satellite Sputnik. L’allora presidente americano Eisenhower, preoccupato per un ipotetico attacco nucleare da parte della potenza russa, mise in piedi in poco tempo un centro di ricerca per lo sviluppo delle tecnologie militari e di comunicazione al fine di assicurare la difesa del paese. E fu così che in soli 18 mesi fu ideato e creato il satellite Explorer, mandato in orbita nel 1958.
Nello stesso anno viene istituita l’A.R.P.A. (Advanced Research Project Agency – Agenzia per la ricerca di progetti avanzati) con l’obbiettivo di creare una rete di tele-comunicazioni che fosse sicura anche in caso di guerra.
Per quanto riguardava invece i programmi di sviluppo aerospaziali, vennero affidati ad un’altra agenzia del tutto nuova, la N.A.S.A. (National Aeronautics and Space Ad-ministration) poiché si riteneva di dover dividere i progetti spaziali di natura civile da quelli militari.
Internet ha, quindi, origini militari e la sua struttura nasce in un contesto storico ca-ratterizzato dalla guerra e dalla corsa alle migliori dotazioni di sicurezza da parte delle maggiori potenze mondiali. In questo ambito era necessario migliorare e rendere più efficienti le comunicazioni quotidiane allo scopo di coordinare le proprie forze arma-te nel miglior modo possibile.
Lo scopo primario era la costruzione di una rete di trasmissione veloce, sempre atti-va, con una dispersione di risorse minima. Lo scopo dell’ARPA era quello di studiare una rete telematica rimediando al problema della vulnerabilità di una rete centraliz-zata come per esempio quella telefonica. (Gillies e Caillau, 2002)
1.1. LA NASCITA DI INTERNET: CENNI STORICI 11 In seguito ad una mancanza di finanziamenti che metteva in discussione la soprav-vivenza della nuova agenzia, si decise di cambiare rotta: l’ARPA trovò il modo di rendere utile il suo lavoro divenendo un’agenzia di ricerca non applicata. Sarebbe così diventata l’organo centrale di controllo dei gruppi di ricerca delle università sta-tunitensi.
Questa era l’unica impostazione che poteva garantire il futuro della ricerca.
Nel 1962 l’ARPA fu completamente riorganizzata: venne suddivisa in dipartimenti specializzati e vennero individuate le aree geografiche entro le quali si sarebbe svilup-pata la ricerca per i progetti a lungo termine. (Wordpress, Storia di Internet)
Il nuovo ufficio aveva tre terminali, che potevano solo ricevere e inviare dati, ognuno collegato a un computer diverso poiché non esisteva un terminale unico che potesse parlare a tutti e tre i computer. L’idea era che ogni dipartimento avesse il proprio computer, ma che tutti dovessero condividere le stesse risorse informatiche.
Per quanto riguarda invece l’Italia, il primo collegamento ha avuto luogo il 30 aprile 1986 ed il primo segnale è partito da Pisa, arrivato in Pennsylvania e spedito sulla rete internet attraverso i satelliti del Telespazio in Abruzzo. Un evento per niente sconta-to per due motivi: Internet era ancora una rete giovane che collegava pochi centri di supercomputing tra vari stati americani e — secondo — in Italia c’erano altre reti di computer che collegavano aziende e università.
Nel 1991 “nasce” il web, grazie all’intuizione di un ricercatore del Cern e la rete diven-ta popolare anche tra i non addetti ai lavori. Il web viaggia su Internet e ne rappresendiven-ta la parte grafica e multimediale. Nel 1992 a Kobe nasce l’Isoc, l’Internet Society, gra-zie al contributo determinante dei tecnici del Cnr e dell’Istituto Nazionale di Fisica Nucleare, organizzazione che lavora ancora oggi a costruire una cultura della rete e dell’innovazione: il suo motto è ancora “The Internet is for everyone”.
1.2. L’EVOLUZIONE DELLA RETE E IL WEB 2.0 12
1.2 L’evoluzione della rete e il Web 2.0
Il termine Web 2.0 è associato a Tim O’Reilly che nel 2004, durante una conferenza, lo descrive come un nuovo modo di usare le tecnologie.
Con Web 2.0 si intende l’insieme delle applicazioni online che offrono possibilità di interazione tra il sito e l’utente, dando così luogo ad una comunicazione partecipativa tra i fruitori. I tre pilastri su cui si fonda sono quindi l’interazione, la condivisione e la partecipazione: con interazione si intende la possibilità di usufruire dei contenuti online e poi quella di condividerli, cosicché chiunque possa contribuire alla loro dif-fusione rendendoli accessibili a tutti. Gli utenti, spesso, diventano anche autori. Questa novità è veicolata dalla diffusione dei social media e di altri strumenti infor-matici come gli smartphone, i quali, grazie anche alla loro semplicità di utilizzo, per-mettono di restare sempre in contatto e di essere sempre aggiornati, condividendo opinioni ed esperienze.
I contenuti online non sono più statici quindi, ma bensì dinamici, modificabili e per-sonalizzabili; in una parola, interattivi. La grande differenza rispetto al Web 1.0 risie-de più che altro nell’approccio col quale gli utenti utilizzano Internet, passando dalla semplice consultazione alla possibilità di contribuire, producendo nuovi contenuti. Wikipedia ne è un esempio lampante, in quanto l’enciclopedia più letta al mondo è di fatto alimentata e prodotta dagli utenti stessi. La stessa cosa vale per Youtube, se-condo motore di ricerca più usato al mondo, anch’esso prodotto dagli utenti.
Nell’ultimo decennio, il termine Web 2.0 è stato sostituito da “Social Web”, essendo a tutti gli effetti una rete sociale di persone tra cui si vengono a formare relazioni. È così che assistiamo alla nascita dei social network, così come dei blog e delle wiki, che rispecchiano in parte la vita sociale del mondo reale. Nel Web 2.0 e nel gergo di Internet, un blog è un particolare tipo di sito web in cui i contenuti vengono visua-lizzati in forma anti-cronologica (dal più recente al più lontano nel tempo). In genere il blog è gestito da uno o più blogger che pubblicano, più o meno periodicamente, contenuti multimediali, in forma testuale o in forma di post, concetto assimilabile o avvicinabile a un articolo di giornale. Wiki è un’applicazione web che permette la
1.2. L’EVOLUZIONE DELLA RETE E IL WEB 2.0 13 creazione, la modifica e l’illustrazione collaborative di pagine all’interno di un sito internet.
Oltre a questo importante cambiamento basato sulle relazioni sociali, si ha anche il passaggio dai contenuti web alle applicazioni grazie alle quali i contenuti sono dispo-nibili e accessibili da qualsiasi dispositivo dotato di browser e connessione internet. Il fenomeno è tutt’oggi in fase di fortissima evoluzione e cambiamento.
1.3. IL TURISMO ONLINE 14
1.3 Il turismo online
I dispositivi digitali, così come influenzano la nostra quotidianità e fanno parte del-la nostra vita in ogni istante, hanno influenzato anche il turismo e i viaggi: quello turistico è forse uno dei settori maggiormente colpiti da queste innovazioni e cambia-menti.
Il turismo è uno dei fenomeni economici più significativi del ventesimo secolo. Nel-l’arco di un secolo, la pratica turistica, che inizialmente era riservata ad una cerchia ristretta di persone abbienti, si è trasformato in un fenomeno di massa e l’avvento di Internet in questo settore ne ha apportato un cambiamento altrettanto radicale a questo settore. Il cambiamento che si è verificato è evidente sia dal punto di vista della domanda che da quello dell’offerta: i venditori infatti hanno trovato nella rete un mezzo per rendersi visibili globalmente e un canale di vendita capace di arrivare ad un bacino di utenza enorme, mentre i consumatori, che non cercano solo infor-mazioni sulle destinazioni turistiche di loro interesse ma ricercano anche proposte nuove, hanno la possibilità di effettuare un confronto sui prodotti presenti online per poi procedere direttamente all’acquisto. Come già anticipato, prima dell’avvento del web la procedura di prenotazione avveniva tramite strumenti molto più lenti co-me fax o contatti telefonici, o tramite agenzie di viaggio che fino a pochi anni fa erano indispensabili ai fini dell’organizzazione di un viaggio. Tutto veniva organizzato in agenzia: partendo dal viaggio aereo fino al noleggio di una vettura, dall’albergo alle visite ai musei e ad altri luoghi di interesse. Anche se in seguito i tour operator sono stati in grado di offrire qualsiasi servizio via telefono e a prezzi vantaggiosi, internet ha diffuso tra gli utenti l’idea che sia possibile pensare al proprio viaggio in maniera autonoma.
Oggi quando si parla di turismo online, si fa riferimento a tutto quel che comprende la consultazione, l’acquisto e la vendita di servizi turistici online. Benché inizialmen-te, come spesso accade con le grandi rotture con il passato, il traffico generato dai canali online era marginale a causa del sentimento di scetticismo nei confronti degli acquisti online – secondo uno studio di Sherry Wei le prenotazioni online nel 2001 si aggiravano intorno al 5% - successivamente si assistette ad un cambio direzionale che spinse gli stessi albergatori a puntare molto di più sul Web, trasformandolo in un
1.3. IL TURISMO ONLINE 15 mezzo sempre più potente di marketing e prenotazione.
Secondo i dati dell’Osservatorio Digitale del Turismo del Politecnico di Milano, gli italiani hanno speso 10,4 miliardi di euro in servizi turistici online con un incremento dell’8% rispetto all’anno precedente.
“Le attività dei primi tre anni dell’Osservatorio Innovazione Digitale nel Turismo hanno evidenziato una situazione molto chiara: da una parte i consumatori finali di servizi turistici di-gitali in Italia (italiani ed esteri) sono molto vivaci, dinamici, attenti e cambiano velocemente per adattarsi alle nuove oppor-tunità offerte dal digitale; dall’altra parte l’offerta, nonostan-te abbia introdotto miglioramenti rilevanti negli ultimi anni, fatica a tenere il passo della domanda, a meno di alcune real-tà solitamente native digitali e non italiane (in particolare le grandi Internet Company del settore Turismo)” afferma Ales-sandro Perego, direttore degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano.
1.3. IL TURISMO ONLINE 16
L’anno successivo, sempre in occasione delTTG di Rimini, i dati presentati
dall’Os-servatorio sono ancora migliorati: la spesa complessiva totalizza 11,2 miliardi di euro crescendo ancora dell’8% rispetto all’anno precedente.
Possiamo affermare che il digitale traini il settore turistico: il turismo tradizionale cresce del 3% a dispetto di quello digitale che mostra crescite pari all’8-9%.
Nel 2014, in occasione della seduta conclusiva di Tdlab, l’ormai ex ministro per i beni culturali e del turismo Dario Franceschini ha affermato che “Le attitudini e compor-tamenti dei viaggiatori sono sempre più orientati dal web. Il 91% di chi ha un accesso a internet ha prenotato online almeno un prodotto o un servizio turistico nell’ultimo anno e utilizza i motori di ricerca come fonte principale per pianificare una vacanza, il 42% utilizza smartphone o tablet per pianificare, prenotare e informarsi e il 68% cerca sul web prima di decidere luogo modalità del suo viaggio.”.
1.4. I PRINCIPALI PLAYERS: LE OTAS 17
1.4 I principali players: le OTAs
Le OTA (Online Travel Agencies) sono agenzie di intermediazione online in campo turistico e ad oggi in particolare, ma anche nell’ultimo decennio, hanno giocato un ruolo fondamentale nel settore nel web marketing. Sono dei portali di prenotazione dove l’utente ha la possibilità di confrontare nello stesso momento diverse (innume-revoli) offerte nella località da lui scelta. Tra le più famose e conosciute spiccano Booking.com, Expedia, Venere.com, HRS, Hotels.com e molte altre. Benché la loro natura iniziale le descrivesse come agenzie di prenotazione di stanze d’albergo, ad og-gi su questi portali è possibile trovare vari servizi turistici come voli, autonolegog-gio, transfer.
Le strutture alberghiere, sottoscrivendo contratti con le OTAs si impegnano a corri-spondere loro una commissione che varia dal 10% al 25% in media, percentuale che varia in base alla struttura che aderisce, alla sua grandezza e all’OTA in questione. Grazie alla clausola della Parity Rate, ormai abolita, che è il tema principale di questa tesi, le strutture si impegnavano a “giocare ad armi pari” proponendo le stesse tariffe sia sulle varie OTAs dove sono presenti, sia sui loro canali diretti. Per questa ragione, si trovava il medesimo prezzo per la stessa camera su tutti i canali di distribuzione utilizzati dall’hotel. Inoltre, sulle OTAs il cliente ha la possibilità di lasciare delle recensioni che aiuteranno i futuri clienti ad orientarsi nella loro scelta. Fin dal loro primo ingresso del settore, le agenzie di viaggio online sono state sempre nell’occhio del ciclone e al centro di molte critiche in quanto, secondo gli albergatori e non solo, sono responsabili del calo di prenotazioni sui canali diretti delle strutture, oltre a pre-tendere commissioni molto elevate. Secondo un rapporto di Google, che analizzava il percorso che nel 2014 ha condotto il viaggiatore alla scelta definitiva, il 50% dei clienti corporate e circa il 33% dei turisti leisure hanno preferito prenotare attraverso un’agenzia di viaggi online.
Benché i numeri parlino chiaro, e dimostrino che a livello di room Revenue le OTAs sono deleterie per le strutture alberghiere, d’altro canto sono pochissime, per non dire nessuna, le strutture che possono permettersi di non esservi presenti: spesso e volentieri, non essere su un’agenzia di viaggio online, può equivalere a non esistere
1.4. I PRINCIPALI PLAYERS: LE OTAS 18 per il mercato.
Secondo un’analisi di Simple Booking del 2017 svolta su un campione di 1500 hotel indipendenti, ha mostrato che il 29,2% delle vendite era diretta; per strutture più pic-cole e con un numero di stanze limitato, la percentuale di vendite dirette sale, anche se di poco, intorno al 28%. In generale invece, escludendo casi peculiari di struttu-re particolarmente piccole o indipendenti, la percentuale di vendite distruttu-rette si aggira intorno al 20%. Già valutando questi dati sommari ci si accorge come la stragrande maggioranza delle prenotazioni non avvenga tramite canali diretti ma tramite OTA.
1.5. LE TARIFFE DINAMICHE 19
1.5 Le tariffe dinamiche
Con l’avvento e il conseguente consolidamento del turismo online e con la successiva supremazia delle OTAs nel settore alberghiero, è ormai la normalità veder cambia-re le tariffe nel giro di giorni, ocambia-re o anche minuti, per adeguarsi alla domanda e ai competitors, anch’essi in continuo cambiamento tariffario. Dal momento che la do-manda risulta essere sempre più difficilmente prevedibile e soprattutto indipendente da fattori controllabili e manovrabili, è indispensabile che le aziende siano costante-mente alla ricerca di nuove strategie distributive basate su algoritmi che permettano di modificare rapidamente i prezzi in modo da penetrare il mercato, arrivando ad un bacino di utenza sempre maggiore.
La disciplina del Pricing Dinamico, parte integrante e base del Revenue Management, nasce con l’obbiettivo di massimizzare i ricavi ottimizzando le risorse disponibili, nel nostro caso le camere d’albergo, adeguando le condizioni di vendita per renderle com-petitive. Alla base del Revenue Management vi sono varie fasce di prezzo da rendere disponibili o chiuse alla vendita in base al momento della richiesta, modellando così i propri ricavi in base al reale andamento del mercato. Oltre alle pure e semplici tarif-fe, le condizioni di vendita svolgono un ruolo fondamentale in questo campo insieme alla segmentazione.
Su qualche manuale di Revenue Management si trova con facilità l’enunciato che ci-ta “vendere al prezzo giusto, al momento giusto, al cliente giusto, la camera giusci-ta” che in termini molto sommari corrisponde tutt’ora al lavoro dei Revenue ma l’ana-lisi che si cela dietro a questa pillola è all’atto pratico qualcosa di molto complesso e articolato. Il Revenue Management nasce nell’ambito del trasporto aereo via via che gli acquisti online si diffondono parallelamente al low-cost, per poi estendersi a numerosi altri settori. Stabilire il giusto pricing equivale a determinare il prezzo più adatto in base al giorno della settimana, il momento della prenotazione (se sotto data o con anticipo), il canale che si utilizza. Ottenere questo risultato è possibile tramite un’analisi di mercato e soprattutto grazie ad un monitoraggio costante delle dinami-che tariffarie, andinami-che se l’intuizione ha sicuramente il suo ruolo, sebbene marginale, unitamente ad un’analisi dello storico delle tariffe applicate in passato e ai risultati ottenuti.
Capitolo 2
L’incidenza delle OTAs sul business
degli hotel
2.1 L’importanza delle OTA
Le agenzie di viaggio online, come già anticipato in precedenza, dominano la scena internazionale e non delle prenotazioni online e purtroppo, per le strutture, è ormai praticamente un obbligo essere presenti all’interno di questi portali.
I viaggiatori eseguono le loro ricerche tramite OTA e spesso affidano la loro scelta finale proprio ad esse, dando sempre meno attenzione al sito proprietario delle strut-ture ricettive; per questo motivo è lampante come l’avvento di questi siti abbia deva-stato gli alberghi, di ogni dimensione.
Essere presente sulle OTAs ha ovviamente i suoi vantaggi (c’è chi sostiene che non esservi equivalga a non esistere) ma anche i suoi svantaggi. Le agenzie online nasco-no dall’esigenza dei consumatori di confrontare e fare una sorta di benchmarking tra prezzi, qualità e disponibilità delle strutture della destinazione di interesse, avendo la possibilità di personalizzare la propria ricerca tramite filtri che ci restituiscano un out-put di ricerca ancora più preciso e su misura. Probabilmente, la fortuna delle OTAs, è stata anche quella di offrire una semplificazione della ricerca in un momento storico in cui, soprattutto in Italia ma non solo, i siti proprietari presentavano un’esperienza di navigazione scadente e molto poco user-friendly: in questo spaccato esse hanno
2.1. L’IMPORTANZA DELLE OTA 21 saputo creare una sorta di mondo parallelo, in cui la progettazione del viaggio e la prenotazione, diventava parte integrante di esso.
Purtroppo tutt’oggi, a distanza di quasi 20 anni dall’arrivo di questi colossi, sono in-numerevoli i siti diretti ancora al limite della decenza, anche in un’epoca in cui il web è la colonna portante del settore turistico. Il massiccio utilizzo di siti come Boo-king.com ed Expedia, ha fatto sì che sempre più strutture entrassero a farne parte per essere presenti e visibili e per ampliare i loro canali di distribuzione.
Benché molto criticati e discussi, i canali di distribuzione online sono sempre più utilizzati, al punto che per alcuni hotel rappresentano l’essenza del business nonché l’unica fonte di guadagno, soprattutto per le strutture più piccole che hanno partico-lare difficoltà e che seppur avendo un sito diretto ben funzionante, senza approdare sui portali sarebbero inesistenti. Un sito ben fatto e funzionante infatti è una buona base di partenza ma senza la presenza su OTA si rischia d vanificare l’investimento in termini di ICTs poiché probabilmente nessun cliente vi approderebbe.
Per quanto i siti ufficiali degli hotel tentino di mantenere il loro ruolo all’interno di questo scenario, non riescono comunque a combattere e alleviare quello delle OTAs che rimangono comunque predominanti.
Il settore dell’hospitality è quello che maggiormente è stato sconvolto e rivoluzionato dalle ICTs (Information and Communication Technologies), impattando soprattut-to sul modo di gestire il business. A partire dal 2004, il setsoprattut-tore dell’ospitalità e del turismo è stato identificato come “top industry” in termini di volumi di transazioni online.
Stando ad un report del 2013 dal JiWire Mobile Audience Insights Report, il 48% dei consumatori che ha svolto ricerche su smartphone al fine dell’organizzazione di un viaggio, ha poi prenotato su tablet e viceversa il 31% ha effettuato ricerche su tablet prenotando infine su smartphone. Inoltre, il 44% degli intervistati ha usato disposi-tivi mobile durante il viaggio al fine di reperire informazioni (NinthDecimal 2014).
2.1. L’IMPORTANZA DELLE OTA 22
Secondo una ricerca realizzata da Booking.com insieme al dipartimento di Economics dell’Università di Oxford, emerge che «L’impatto sull’economia italiana delle piatta-forme di prenotazione online dei viaggi» rivelano infatti che la modalità "digitale" nel 2015 in Italia ha generato circa 13 milioni di notti in più rispetto a quelle prenotate tramite canali tradizionali e ha creato un giro d’affari aggiuntivo dell’indotto pari a circa 2.3 miliardi di euro. (Il Messaggero, 2015)
Sempre secondo la medesima indagine, l’Italia pare essere il paese che maggiormente sta puntando sulla prenotazione online, il 35% dei viaggi viene acquistato con questa modalità, così come il 28% delle room nights e il 14% del totale delle prenotazioni viene effettuata proprio su Booking.com.
Nel 2017, le agenzie tradizionali hanno gestito solamente il 7% dei servizi turistici erogati in totale. Secondo dati Istat nel 2016 gli italiani hanno effettuato 66 milioni di viaggi pernottando di cui circa 13 milioni prenotati online.
Il successo delle OTAs deriva sicuramente dall’aggregazione di vari prodotti riducen-do i loro costi, fornenriducen-do anche programmi di fidelizzazione al fine di una miglior pro-filazione del consumatore (come per esempio il programma Genius di Booking.com). I viaggiatori scelgono i portali per rendere la loro ricerca più smart e veloce e acce-dere ad un ventaglio molto ampio di scelte; inoltre bisogna precisare che il modo in cui si presentano al cliente è estremamente accattivante: è facilmente individuabile
2.1. L’IMPORTANZA DELLE OTA 23 all’interno di una pagina di Booking.com, ad esempio, il punteggio di web reputation della struttura, le stelle, eventuali banner contenenti offerte speciali o promozioni e addirittura simboli che evidenziano se la struttura in questione sia consigliata da Boo-king.com o quanti altri utenti l’hanno scelta.
Le pagine web delle OTAs sono oggettivamente accattivanti, attraenti e riassuntive di una serie di informazioni che in altri siti sono sparse in sezioni. Un’altra cosa che salta subito all’occhio, e alla base della strategia di marketing di Booking.com in
que-sto caso, è la strategia delcash back, letteralmente “soldi indietro”.
Questa tecnica ormai usatissima, prevede che in cambio di un’iscrizione al portale e prenotando su di esso, il cliente riceva indietro parte del denaro speso nell’acquisto. Non si tratta di uno sconto ma piuttosto di un buon da spendere su tale portale o la possibilità di avere una certa percentuale di sconto sul primo acquisto.
2.1. L’IMPORTANZA DELLE OTA 24
Questa strategia permette innanzitutto di fidelizzare il cliente spingendolo a tornare nuovamente ad acquistare, e in secondo luogo di raccogliere una quantità molto ele-vata di dati quali indirizzi e-mail da poter poi utilizzare al fine dell’invio di newsletter o offerte personalizzate.
Inoltre molte aziende investono ingenti somme di denaro in campagne Google Ad-Words, per apparire nelle prime posizioni nelle ricerche su Google.com, basti pensare al fatto che quando attuiamo una ricerca digitando il nome di un preciso hotel, il pri-mo risultato è quasi sempre Booking.com. Il grafico che segue riporta quali sono le maggiori aziende del travel ad investire in AdWords, sia nel 2013 che nel 2015.
2.1. L’IMPORTANZA DELLE OTA 25 Tutto questo per dire che i massicci investimenti li rende non solo dei big spenders in materia di marketing online, SEM e SEO ma soprattutto sono impossibili da rag-giungere in termini di risultati e visibilità.
Affiliarsi alle agenzie di viaggio online permette così che l’immagine di qualsiasi strut-tura si allarghi a livello mondiale e con essa, anche il bacino d’utenza raggiunge si am-plia fino a raggiungere qualsiasi parte del mondo.
Secondo un recente rapporto di Google, che analizzava il percorso che nel 2014 ha condotto il viaggiatore alla scelta definitiva, il 50% dei clienti corporate e circa il 33% dei turisti leisure hanno preferito prenotare attraverso un’agenzia di viaggi online.
2.2. LA VENDITA TRAMITE OTA E L’INCIDENZA DELLE COMMISSIONI SUI
RICAVI 27
2.2 La vendita tramite OTA e l’incidenza delle
com-missioni sui ricavi
Inizialmente i viaggiatori cercavano informazioni sulle OTAs per poi prenotare sui canali diretti della struttura, non avendo ancora sviluppato fiducia nei confronti dei portali; per indurre a prenotare sui loro siti le agenzie online hanno dovuto
prov-vedere a sforzi extra come dare la possibilità di prenotare pacchetti “volo+hotel”,
“volo+hotel+macchina” a noleggio a prezzi ovviamente vantaggiosi.
Al fine di offrire prezzi competitivi, offrire visibilità, promuovere le strutture e ven-dere le camere chiedono in cambio delle commissioni per ogni camera venduta che variano sia in base alla grandezza e all’importanza della struttura sia in base al con-tratto che si sottoscrive con esse: le commissioni di vendita variano dal 15% al 25% in media, percentuali che salgono se si decide di richiedere anche un ranking più favo-revole sul sito al fine di una maggiore e migliore visibilità e guadagnare in termini di click sui profili delle singole strutture. Il ranking è un fattore fondamentale all’inter-no di questi portali data la grande affluenza e partecipazione di strutture e la grande competitività che ne deriva. L’albergo inoltre può scegliere quale numero di camere destinare ai portali online dando loro un determinato allotment.
Si tratta quindi in tutto e per tutto di una cooperazione, ma chi è a guadagnarci di più?
Indubbiamente, dal momento in cui per le strutture è fondamentale essere presenti su OTA, come già detto in precedenza, sono loro a dettare leggere e ad avere il gioco dalla loro parte. Oggi, sempre più spesso, le vendite per gli hotel sono legate quasi esclusivamente alle agenzie di viaggio online, che in gran parte dei casi forniscono la maggior parte dei ricavi.
Secondo alcuni studi, nel primo semestre del 2016, il 92% delle prenotazioni totali (a livello mondiale) sono state effettuate tramite OTA mentre solo il restante 8% trami-te canali diretti delle strutture (dati raccolti da Fastbookig).
Sempre all’interno dello stesso studio, si è verificato la posizione geografica delle sud-dette prenotazioni: il 40% proveniva dall’Italia, il 5% rispettivamente da Regno
Uni-2.2. LA VENDITA TRAMITE OTA E L’INCIDENZA DELLE COMMISSIONI SUI
RICAVI 28
to, Francia, Russia e USA, il 4% da Germania e Svizzera, Cine e Spagna coprono il 3% l’una e la Turchia solo il 2%; il restante 24% proveniva da altri paesi.
Dai dati analizzati è evidente la preferenza degli utenti nel prenotare su OTA ma può essere comunque studiata una strategia che consiste nell’annunciare la non disponibi-lità di camere sui portali al fine di tagliare le commissioni e aumentare i profitti: infatti quando ad esempio Booking.com non ha più camere disponibili alla vendita per un struttura ben precisa, essa compare ugualmente nell’elenco con la dicitura “Non ab-biamo più disponibilità per la struttura in questione” ad indicare la fine delle camere in allotment.
Alla luce di tutto quanto detto, rimane fondamentale per qualsiasi struttura miglio-rare i propri canali diretti per aumentarne l’incidenza sulle prenotazioni totali al fine di limare il vantaggio che le OTAs hanno grazie alle commissioni.
2.3. IL BILLBOARD EFFECT 29
2.3 Il Billboard Effect
Il fattore più positivo che gli alberghi possono avere dalle OTAs è senza alcun dubbio il cosiddetto Billboard Effect (letteralmente effetto manifesto): con “effetto manife-sto” si intende non solo la capacità delle OTAs di fornire visibilità alle strutture, ma la action che ne può susseguire, ossia far si che il cliente dopo aver individuato l’alber-go che preferisce su Booking.com ad esempio, decida successivamente di contattare questa direttamente al fine di ottenere un prezzo migliore. In questo caso non solo il cliente può guadagnare qualcosa in termine di tariffa, ma soprattutto le strutture riescono ad arginare le elevate commissioni dei portali. Si può dire che, in casi come questi, il costo delle commissioni delle agenzie di viaggio online è assimilabile ad una spesa in marketing.
Vari studi, sempre della Cornell University, dimostrano che la presenza su OTA, ol-tre a fornire un maggior numero di prenotazioni grazie ad un bacino di utenza molto ampio, porti degli incrementi anche alle prenotazioni dirette, ecco perché si parla quindi di “effetto cartellone”. Questo studio è stato sviluppando selezionando quat-tro alberghi che ciclicamente venivano inseriti e rimossi da Expedia.com. I benefici del billboard effect sono stati evidenti, sottolineando che nei periodi in cui gli hotel erano attivi sul portale, le prenotazioni dirette aumentavano dal 7% al 14% rispetto ai periodi in cui erano offline.
Uno studio molto attuale (pubblicato il 2 maggio 2018) condotto dalla Cornell Uni-versity avvalora ancora la tesi che la presenza su OTA aumenti significativamente il numero di prenotazioni dirette. (Infrata ETTSA Hotel Distribution Cost, 2018) Secondo i dati emersi infatti, il 35% delle prenotazioni alberghiere può essere attribui-to al billboard effect, senza l’effetattribui-to manifesattribui-to questa fetta di prenotazioni dovrebbe essere compensata con un aumento di SEO corrispondente a circa 7-10 € per ogni prenotazione. Di fatto quindi, gli hotel beneficiano della spesa pubblicitaria e di mar-keting sostenuta dalle OTAs.
Se le prenotazioni che entrano dal sito diretto si aggirano intorno al 15,3% del totale, ed il 35% di esse è dovuto al billboard effect, si può affermare che il 5,35% di quel 15% diretto è dovuto all’effetto cartellone.
2.3. IL BILLBOARD EFFECT 30 Per compensare quel 5,35% che verrebbe meno in assenza del billboard effect, il costo medio di ogni prenotazione a carico di una struttura passerebbe da 32,1 € a 39,3 €, quindi si può dedurre che l’effetto cartellone fa risparmiare circa 7,2 € per singola prenotazione.
Infine, pare che i consumatori visitino un OTA 7,2 volte prima di procedere con la prenotazione diretta.
Capitolo 3
L’ambiente competitivo
3.1 Il ruolo di Booking.com.com ed Expedia
Come già anticipato in precedenza, le OTAs si stanno prendendo la fetta più gran-de gran-del turismo online, condivigran-dendo l’obbiettivo di monopolizzare tutto il ciclo di vita del viaggiatore, con particolare focus, ovviamente, sulle prenotazioni. Secondo un recente studio condotto da Fastbooking, l’80% delle prenotazioni mondiali è ef-fettuato tramite OTA e in particolare assistiamo ad un dominio europeo da parte di Booking.com e ad una supremazia di Expedia sul mercato USA e UK. Il settore in sintesi è dominato da questo duopolio, che anche in Italia riesce ad ottenere il 75% delle prenotazioni online.
Booking.com fa parte del gruppo Priceline, insieme ad Agoda, Kayak e Rentalcars mentre del gruppo Expedia fanno parte Hotels.com, Venere, Trivago, Orbitz. Il bu-siness di questi colossi è in continua espansione, infatti ad oggi si occupano anche di extra-alberghiero: Expedia ha acquistato Homeaway, servizio di home sharing per fronteggiare la repentina ascesa di Airbnb, mentre Priceline in passato ha manifestato interesse nell’acquisto del gigante delle recensioni TripAdvisor, riuscendo poi a fina-lizzare l’acquisizione.
L’acquisizione di Trivago da parte di Expedia risale al 2013 e alla base di questa azio-ne vi è più d’una ragioazio-ne: innanzitutto così facendo Expedia aveva come obbiettivo quello di guadagnare terreno sul mercato europeo essendo Trivago un metamotore
3.1. IL RUOLO DI BOOKING.COM.COM ED EXPEDIA 32 di ricerca molto usato nel vecchio continente, in secondo luogo, l’acquisizione di un prodotto simile, strumento molto usato nel turismo online, permette alla OTA di avere un vantaggio ulteriore: basti pensare al fatto che ad oggi, Trivago nella com-parazione delle tariffe, non permette più di visualizzare Booking.com per cui, chi si affida unicamente a questo strumento per effettuare una prenotazione, non verrà mai a conoscenza dei prezzi praticati da Booking.com, che risulterà così oscurato.
Di tutta risposta, Priceline ha acquistato Kayak, un altro metamotore di ricerca mol-to famoso dove potrà adottare lo stesso comportamenmol-to che Expedia adotta sul suo Trivago. Quella tra le OTAs per accaparrarsi sempre una fetta maggiore di mercato è una vera e propria guerra, portata avanti a suon di acquisizioni.
Ad oggi, il gruppo Expedia vanta una capitalizzazione di 23 miliardi di dollari, men-tre Priceline si aggira intorno ai 94 miliardi di dollari.
Oltre alle mosse relative alle acquisizioni, Booking.com mette a disposizione una se-rie tools per gli alberghi che gli permettono di entrare ancora di più nel business di questi ultimi.
L’insieme di questi servizi prende il nome di BookingSuite: è possibile attivare Web-Direct, RateIntelligence e Booking Button.
Con WebDirect, Booking.com fornisce un sito internet white label, personalizzabile e facile da usare grazie al quale si può essere online in pochi minuti senza bisogno di conoscenze informatiche e mantenendo il controllo sui contenuti in maniera molto user-friendly. Con WebDirect inoltre, si possono accettare le prenotazioni diretta-mente online. La creazione del sito è particolardiretta-mente facile e veloce perché viene usato il contenuto già presente sull’account Booking.com della struttura, l’alberga-tore deve solo scegliere layout e template e aggiungere il logo, il tutto aggiornato in tempo reale.
RateIntelligence è uno strumento che offre un aiuto per la comparazione tariffaria ed è gratuito; fornisce dati aggregati sulle tariffe dei competitors insieme ad un ca-lendario fiere ed eventi sempre aggiornato e dà delle dritte sulla domanda nella zona d’interesse.
3.1. IL RUOLO DI BOOKING.COM.COM ED EXPEDIA 33 Il Booking Button (letteralmente bottone di Booking) non è attualmente attivabi-le poiché il team della OTA sta lavorando ad alcune novità ed aggiornamenti ma la versione precedentemente disponibile, consisteva in un bottone che permetteva al-l’utente di prenotare in maniera ancora più semplice e veloce ed era completamente gratuito per decideva di istallarlo. Era un vero e proprio motore di prenotazione, ottimizzato anche per piattaforme mobile. Il bottone appariva direttamente sul sito proprietario della struttura quindi all’atto pratico, c’era un’extranet in meno da ge-stire. Il Booking Button però, aveva anche dei punti a suo sfavore: per esempio, una volta cliccato, si approdava in un dominio web non riconducibile all’hotel ma a sito di Booking.com quindi il cliente pensava di prenotare tramite la OTA e quando non c’era più disponibilità nella struttura scelta, anziché offrire date alternative, suggeri-va altre strutture. Inoltre, nel codice di monitoraggio non era possibile inserire un codice di tracciamento, cosicché l’albergatore, dunque, non avesse informazioni su Google Analytics e così non avrebbe mai saputo come vendeva il suo sito (non era possibile analizzare tassi di conversione, frequenza di rimbalzo, ecc). Per capire se la nuova versione sarà migliorata e come, bisognerà aspettare che le modifiche in corso d’opera siano ultimate.
Si può quindi evincere che le OTAs ormai stanno diversificando sotto tutti i punti di vista i servizi offerti, sia nell’ottica di acquisire nuovi mercati sia in quella di fornire a chi li sceglie sempre più prodotti.
La superpotenza di Booking.com ed Expedia permette loro di compiere delle grandi campagne marketing, sia online che offline, tramite campagne di remarketing, Ad-word e PPC. Basti pensare che Priceline investe 60 milioni di dollari all’anno solo su Google Adwords (20 milioni direttamente da Priceline e 40 milioni da Booking.com) e questo spiega perché le OTAs si sono guadagnate le prime posizioni nelle pagine dei risultati di ricerca di Google; Booking.com in particolare, in Europa è quasi sempre al primo posto.
Anche se quando si svolge una ricerca su Google, le OTAs che appaiono sono mol-teplici e si pensa di avere una scelta molto ampia, in realtà sono tutte riconducibili al duopolio Booking.com/Expedia che o ha acquistato negli anni le OTAs minori, o le ha addirittura create.
3.1. IL RUOLO DI BOOKING.COM.COM ED EXPEDIA 34 In generale, il successo di questi due giganti delle prenotazioni, risiede nel fatto che sono sempre stati in grado di anticipare i bisogni del consumatore e continuano a farlo.
3.2. LA VENDITA DIRETTA E L’IMPORTANZA DELLA
DISINTERMEDIAZIONE 35
3.2 La vendita diretta e l’importanza della
disinterme-diazione
All’interno di questo ambiente competitivo molto forte ed in continua evoluzione, gli albergatori cercano una soluzione per provare ad uscirne esaltando le proprie qua-lità e cercando di spiccare tra la moltitudine di possibiqua-lità di offerte presenti nel web. Lo strumento a disposizione per gli albergatori, affinché riescano ad attenuare lo stra-potere delle OTAs, è la vendita diretta.
La disintermediazione nel settore alberghiero, ma anche più in generale in quello del-l’accoglienza turistica, è quella particolare tendenza con la quale i venditori dei ser-vizi finali (alberghi, bed and breakfast, ecc.) riducono i passaggi di acquisto da parte dell’utente finale escludendo i vari intermediari dal processo di prenotazione e pub-blicizzando in maniera diretta le proprie strutture.
Dunque, in altre parole, la disintermediazione avviene quando un hotel riceve pre-notazioni senza bisogno di intermediari, come agenzie di viaggio, tour operators e OTAs, i quali, richiedendo delle commissioni per il loro servizio, diminuiscono il guadagno effettivo della prenotazione stessa. La disintermediazione è un fenomeno che si è intensificato soprattutto negli ultimi anni ed in particolare con la crescita smi-surata delle agenzie di viaggio online. Dunque, decidere di migliorare i propri canali diretti ed investire nel web marketing turistico, diventa un passaggio necessario per la disintermediazione.
Disintermediare significa letteralmente “uscire dalla mediazione”, ma cosa succede-rebbe se un hotel decidesse di uscire da questo circuito in maniera totale?
Caso che ha fatto notizia in quest’ambito, è stato quello dell’"Hotel de Vie" a Farn-ham, Inghilterra, dove la direzione dell’albergo aveva infatti deciso di eliminare gli intermediari dall’intero processo di prenotazione.
Nel 2012 l’hotel pubblicò un articolo sul proprio blog dove spiegava le ragioni della sua decisione, tra le quali un abuso da parte di Booking.com nell’utilizzo dell’immagi-ne dell’hotel, un’ingiusta visibilità del link di prenotaziodell’immagi-ne di quest’ultimo rispetto al link di prenotazione diretta su TripAdvisor, e tra le altre, la non possibilità di
rispon-3.2. LA VENDITA DIRETTA E L’IMPORTANZA DELLA
DISINTERMEDIAZIONE 36
dere alle recensioni dei clienti sul portale, rendendo possibili abusi di quest’ultime da parte di clienti scontenti o concorrenti.
L’hotel De Vie ultimò il processo il 4 giugno 2012 pubblicando un secondo articolo in cui annunciava la totale uscita dai canali distributivi online e rivendicava lo status di hotel totalmente indipendente.
La difficoltà maggiore che la struttura affrontò fu l’eliminazione dei propri dati dalla rete dei portali, i quali, in particolare Booking.com, continuarono a far comparire come non disponibili le stanze dell’hotel anche su siti ad essi affiliati, anche quando l’hotel non era più effettivamente presente su questi siti.
Le pratiche scorrette di marketing d’altronde sono parte del rischio che si incontra quando ci si prova a sganciare, e quindi si fa disintermediazione totale nei confronti di colossi al livello delle OTAs; d’altronde è la capacità di veicolare il traffico online e la maggior parte delle ricerche che rende possibile l’altissimo margine che esse richie-dono sulle transazioni.
Nonostante tutto, l’hotel De Vie a distanza di alcuni mesi risentiva solo di una di-minuzione del 2% rispetto sul suo tasso di occupazione antecedente alla rinuncia agli intermediari.
Va anche sottolineato che prima del distacco il 40% delle prenotazioni avveniva trami-te i portali. Da una semplice analisi di questo dato la direzione dell’albergo giunse alla conclusione che, attraverso pratiche scorrette di marketing, gli intermediari deviasse-ro il traffico online sui pdeviasse-ropri siti al fine di aumentare le prenotazioni completate sugli stessi; il dato è stato inoltre confermato da vari feedback di clienti che asserivano di aver voluto provare a prenotare su canali diretti, ma che si trovavano spesso reindiriz-zati sul sito dell’intermediario.
Ultimo dato che risulta importante sottolineare, è la diversa clientela che portali e canali diretti forniscono; nel caso dell’Hotel De Vie gli utenti dei portali risultava-no prerisultava-notare vacanze più brevi, creando così la necessità di un turrisultava-nover maggiore, inoltre a parità di numero di prenotazioni tra canali diretti e non, gli utenti della struttura provenienti dai portali cancellava le prenotazioni con una frequenza quat-tro volte superiore rispetto a quella che utilizzava i canali diretti della struttura
(Boo-3.2. LA VENDITA DIRETTA E L’IMPORTANZA DELLA
DISINTERMEDIAZIONE 37
kingBlog.com, 16 novembre 2012).
Dal breve caso sopradescritto si evincono prove dello strapotere e della non corri-spondenza tra gli interessi degli hotel e quelli delle OTAs; queste ultime tendono ad influenzare anche siti a loro collegati (tra cui i metamotori sopradescritti) così da rein-dirizzare potenziali clienti sul loro sito e bypassando i canali diretti.
Le considerazioni fatte per l’Hotel De Vie, rimangono comunque legate al caso spe-cifico: parliamo infatti di un hotel con un numero estremamente ridotto di stanze, per una clientela selezionata e comunque con un’immagine del brand decisamente più forte di strutture dimensionalmente e geograficamente affini, d’altronde strutture con decine o anche più stanze, per raggiungere dei coefficienti di riempimento elevati, de-ve poter contare su una visibilità a più ampio spettro che consenta un avvicinamento costante di nuova clientela.
Non tutti possono vantare una clientela così fidelizzata come quella dell’Hotel De Vie, nè per altro la strategia si rivelò vincente nel medio-lungo termine: a soli due anni dalla presa di posizione infatti, la direzione della struttura tornò sui suoi passi ed oggi possiamo di nuovo trovare l’annuncio per le prenotazioni di una sua camera sui maggiori portali online. La causa di questo ritorno ai canali d’intermediazione è stata probabilmente obbligata dal fisiologico turnover della clientela nel settore, compor-tando una perpetua e necessaria ricerca di nuova clientela.
La principale criticità della disintermediazione è la rinuncia al Billboard Effect; Le spese di marketing online sono spesso troppo costose per poterle gestire in maniera autonoma.
3.3. LA CLAUSOLA DELLA PARITY RATE 38
3.3 La clausola della Parity Rate
Attualmente la questione della Parity Rate è una delle più discusse in campo alberghie-ro. Molte sono state le tensioni nate da tale questione: la Parity Rate è una clausola inserita nei contratti che le agenzie turistiche online e i portali di prenotazioni al-berghiere siglano con gli hotel e che vieta agli alberghi di adottare prezzi inferiori a quelli esposti sui vari portali. Data la definizione, è possibile intuire che tale clausola danneggi, in primo luogo, gli albergatori. Questi ultimi si vedono costretti a porre lo stesso prezzo sia sul loro sito diretto che sui portali di prenotazione con i quali hanno siglato un contratto, nonostante le commissioni da pagare, e, di conseguenza, sono limitati nell’attrarre maggior clientela a prenotare direttamente sul loro sito ufficiale. Facendo un esempio, se una camera d’albergo viene venduta su un portale a 100 euro, il cliente paga 100 ma l’hotel riceve 80 a causa delle commissioni. Se fosse possibi-le, per l’albergatore, effettuare uno sconto sul proprio sito vendendo la camera a 90 euro, il cliente pagherebbe 90 e l’hotel riceverebbe 90; quindi, questa pratica sarebbe conveniente per entrambi, sia per il consumatore che per l’albergatore.
Gli albergatori di tutto il mondo hanno lottato per anni affinché questo vincolo venis-se abolito e Federalberghi, rapprevenis-sentante italiano delle aziende alberghiere, ha infatti affermato che “tale clausola va dichiarata vessatoria, blocca la concorrenza e impedi-sce ai consumatori di spuntare prezzi più convenienti”.
Inoltre, aziende come Priceline possiedono un fatturato di 39 miliardi di euro all’an-no, mentre le trentatremila aziende italiane fatturano nel complesso 19 miliardi di euro. Facendo il paragone, Booking.com è 68.000 volte più grande dell’albergo con cui si confronta, di conseguenza il potere negoziale di quest’ultimo risulta inesistente. In molti paesi dell’Unione Europea si sono mossi fin da subito gli enti di rappresentan-za alberghiera, chiedendo a gran voce che a livello politico venisse resa illegale questa clausola e negli scorsi anni vari stati hanno provveduto alla tutela degli albergatori. La notizia pubblicata dall’ANSA nel marzo del 2016 informava che “La X Commis-sione del Senato si appresta a votare l’articolo 50 del disegno di legge concorrenza, il cosiddetto articolo ’Booking’ che vieta la ’Parity Rate’ rendendo nulle le clausole che obbligano gli albergatori a non praticare alla clientela finale prezzi e condizioni
3.3. LA CLAUSOLA DELLA PARITY RATE 39 migliori rispetto a quelli offerti da intermediari terzi, anche online, come ad esempio Booking.com”. Lo ricorda Federalberghi auspicando che dai senatori arrivi una con-ferma unanime "senza modifiche" del testo già approvato alla Camera: "È una norma che tutela i consumatori, le imprese e l’erario e che restituisce competitività al sistema turistico italiano", scrive l’associazione Federalberghi citando i precedenti in Francia (dove una legge del 2015 "ha stabilito la piena libertà degli alberghi di riconoscere ai clienti sconti e altri vantaggi tariffari") e in Germania (dove l’Autorità Antritrust nel 2015, "ha proibito a Booking.com di utilizzare le clausole di Parity Rate,
ordinando-ne la cancellazioordinando-ne da tutti i contratti") (Ansa, 14/03/2016)
Infatti, mentre lo scenario in Francia e in Germania è migliorato, in Italia il cambia-mento sta avvenendo più lentamente. Francia e Germania non hanno perso tempo e hanno da subito agito costringendo anche la stessa Booking.com a modificare i con-tratti con gli albergatori. È proprio Booking.com l’azienda più nel mirino nell’ambi-to della Parity Rate.
Federalberghi ha dovuto inviare una nuova segnalazione all’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato, per denunciare le clamorose violazioni delle regole che vietano a Booking.com di porre limiti agli sconti che gli hotel possono applicare su altri portali.
Lo stesso Customer Service Team del portale monitora i gestori degli hotel affinché osservino la Parity Rate in ogni sua possibile declinazione: Booking.com è infatti do-tato di strumenti di monitoraggio che, al primo segnale di sgarro da parte degli alber-gatori, procedono subito nel segnalarlo: “in base alle politiche di Best Price Guarantee il prezzo riportato sul nostro sito deve coincidere con il prezzo riportato anche su al-tri portali di prenotazione.” (Federalberghi, 2018).
Il Direttore Generale di Federalberghi ha inoltre affermato che Booking.com non ri-spetta neanche le clausole che sono state adottate su proposta dello stesso portale ad aprile 2015 : nel corso dell’istruttoria, condotta in collaborazione con le Autorità an-titrust di Francia e Svezia e in coordinamento con la Commissione Ue, le società del gruppo Priceline hanno presentato impegni consistenti in una riduzione significativa dell’ambito di applicazione delle clausole denominate Mfn (Most favoured nation), le quali si applicheranno esclusivamente ai prezzi e alle altre condizioni pubblicamente
3.3. LA CLAUSOLA DELLA PARITY RATE 40 offerte dagli hotel attraverso i propri canali di vendita diretta online, lasciando piena libertà agli hotel nella determinazione delle condizioni di offerta praticate sulle altre piattaforme di prenotazione di strutture alberghiere on line e sui propri canali diretti offline, nonché nell’ambito dei propri programmi di fidelizzazione.
Per questi motivi, il 6 ottobre 2015 la nostra Camera dei Deputati ha approvato un emendamento al disegno di legge per il mercato e la concorrenza, con il quale si vie-tano le clausole che impediscono agli alberghi di pubblicare sul proprio sito internet un prezzo più basso di quello pubblicato sui portali di prenotazione. (Comunicato di Federalberghi)
L’abolizione della Parity Rate è dunque prevista dall’articolo del disegno di legge per la concorrenza ed il mercato, che fa in modo di creare un corretto equilibrio tra i proprietari delle strutture ricettive e gli intermediari. In Francia era entrata in vigore l’abolizione della Parity Rate con la legge Macron già il 7 agosto 2015, così come in Germania a partire dal 20 dicembre 2013.
L’Antritust tedesco dichiarò l’illegalità della politica commerciale adottata da HRS secondo cui, gli hotel che aderivano alla piattaforma di prenotazione, erano obbliga-ti a pubblicare la tariffa più bassa. Oltre a Francia e Germania, anche il parlamento austriaco ha abolito definitivamente la Parity Rate che i portali di prenotazione im-pongono agli hotel all’interno delle loro clausole.
Dunque, da novembre 2016, anche in Austria gli albergatori sono liberi di pubblicare un prezzo più basso sul proprio sito ufficiale rispetto a quello pubblicato sulle varie OTAs.
La Parity Rate è, quindi, quella clausola che obbliga gli albergatori a pubblicare la stessa tariffa su ogni portale di prenotazione online. Tale pratica va ad appiattire la concorrenza all’interno del mercato, in quanto, prenotare una camera di un deter-minato hotel, in un deterdeter-minato giorno, costerà lo stesso prezzo sia se prenotata su Booking.com, sia su Expedia, sia su altre OTA.
In un’intervista ad Andrea D’Amico, Regional Director di Booking.com risalente al 2015, egli ha affermato che “Se Booking.com diminuisse o cessasse i propri investi-menti sarebbero gli alberghi stessi a doverli sostenere con costi e rischi più alti;
que-3.3. LA CLAUSOLA DELLA PARITY RATE 41 sto avrebbe anche ripercussioni negative sulle tariffe offerte e comporterebbe, quindi, danni anche per i consumatori” (BookingBlog, 2015). L’availability Parity è la secon-da delle clausole che maggiormente hanno alimentato i contrasti tra le parti coinvolte nei processi di prenotazione.
Essa stabilisce che, attraverso ogni canale di distribuzione, i dati inerenti alla dispo-nibilità delle camere sia la stessa; in particolare viene richiesto che lo stesso servizio, quindi la stessa camera, non sia indisponibile su un canale e disponibile su un altro. Come per la Parity Rate, prima che intervenissero le autorità, non faceva differenza il canale considerato e di conseguenza la struttura non poteva proporre sul proprio sito web una camera non disponibile sui portali; l’assenza di questa clausola avrebbe danneggiato unicamente gli intermediari più importanti, i quali, sopportando i costi di pubblicizzazione della struttura, non avrebbero visto completata la prenotazione attraverso il loro sito, ma avrebbero semplicemente passato il cliente incuriosito dalla struttura ad un loro pari o al sito proprietario.
Le clausole citate nel paragrafo precedente sembrano a prima vista impedire qualsiasi tipo di escamotage da parte degli alberghi, obbligandoli a seguire le direttive dei por-tali senza eccezione. Ciò può essere considerato vero nel momento in cui l’offerta della struttura sia totalmente standardizzata per qualsiasi tipo di cliente, e che i servi-zi proposti non ammettano alcuna variabilità.
Analizzando separatamente le due condizioni imposte dai portali (Parity Rate ed avai-lability parity) si giunge però ad una conclusione diversa.
Attraverso l’availability Parity è senza alcun dubbio più difficoltoso intraprendere delle strade che permettano di vendere solo su canali selezionati delle stanze, ma, es-sendo circostanziata alle camere, la limitazione non comprende tutta la fascia di ser-vizi collaterali che l’hotel può offrire.
La soluzione che infatti molte strutture adottano è quella di fornire sul proprio sito web un insieme di pacchetti non scindibili e quindi acquistabili solo in unica soluzio-ne. Questo tipo di offerte, in un’interfaccia standardizzata come quella dei portali, è difficilmente rappresentabile, ed inoltre, non rientrando nel target di vendita degli intermediari standard, non trova ostacoli ad essere venduta esclusivamente attraverso
3.3. LA CLAUSOLA DELLA PARITY RATE 42 canali diretti.
Per ciò che concerne la Parity Rate, al contrario, si sono trovate molteplici vie per aggirare gli effetti restrittivi degli intermediari.
Prima fra tutte è la gestione dei clienti che già avevano acquistato i servizi di una struttura, e che ripetendo l’acquisto presso la stessa rientrano nei programmi di fi-delizzazione; gli albergatori, potendo sostenere di aver contattato personalmente il cliente non sono quindi obbligati a concordare tariffe che rispettino la Parity Rate. La tariffa non risulta andare in contrasto con la clausola poiché non è pubblica, ma riservata ad una fascia di ex-clienti che presumibilmente non avrebbero avuto bisogno dei portali per riacquistare un servizio dalla medesima struttura ricettiva.
Per assicurarsi che i clienti fidelizzati non prenotino attraverso i canali di intermedia-ri, alcuni hotel hanno implementato nel proprio sito delle sezioni dedicate agli utenti acquisiti già in passato.
Queste sezioni raccolgono dati sul cliente, registrandole per un eventuale successi-vo acquisto del servizio; in questo modo il management riesce a gestire al meglio la propria clientela, ma anche a giustificare una differenza nelle tariffe grazie all’imple-mentazione di un programma di fidelizzazione.
Capitolo 4
L’annullamento della Parity Rate
4.1 L’era della disparity Rate: Opportunità o
Minac-cia?
È nullo ogni patto con il quale l’impresa turistico-ricettiva si obbliga a non praticare alla clientela finale, con qualsiasi mo-dalità e qualsiasi strumento, prezzi, termini e ogni altra condi-zione che siano migliorativi rispetto a quelli praticati dalla stes-sa imprestes-sa per il tramite di soggetti terzi, indipendentemente dalla legge regolatrice del contratto. (2 agosto 2017)
Così recita l’articolo 1 comma 166 della legge n. 124 del 2017, meglio conosciuta come legge sulla Parity Rate. Dopo due anni di dibattito in Parlamento, è entrata in vigore la norma che tutela la concorrenza e il mercato, occupandosi anche del settore turistico. Il presidente di Federalberghi Bernabò Bocca, aggiunge che tali clausole “ostacolavano
l’ingresso sul mercato di nuove agenzie online[...] disposte a praticare commissioni
più basse, trasferendo la differenza a vantaggio di albergo e consumatore, per attirare entrambi.” (Sharingtourism 5 settembre 2017)
Così a partire dal 1◦ gennaio 2018, l’annullamento della clausola di Parity Rate è in
vigore.
4.1. L’ERA DELLA DISPARITY RATE: OPPORTUNITÀ O MINACCIA? 44 «Un nuovo e più corretto equilibrio nel rapporto tra le
impre-se ricettive e le multinazionali dell’intermediazione, comple-tando il percorso che l’Antitrust aveva iniziato, e ristabilendo parità di condizioni tra il sistema turistico italiano e quello di importanti paesi concorrenti» afferma a gran voce Federal-berghi, che finalmente vede il risultato della sua lunga batta-glia; mentre Booking.com ha definito questa mossa «in contra-sto con gli sforzi della Commissione europea per promuovere l’innovazione digitale a livello europeo, compromettendo così la coerenza e la concorrenza previste nell’ambito del mercato unico digitale». (PMI 8 settembre 2017)
Ma quali possono essere le conseguenze dell’abolizione della Parity Rate? È da consi-derarsi un’opportunità o al contrario, una minaccia? In molti si sono chiesti se questa abolizione rappresenti un vantaggio o uno svantaggio per i gestori delle strutture ri-cettive. Basterà questo per favorire la disintermediazione e quindi la crescita dei ricavi delle strutture turistiche?
Questa è la domanda che anche io mi sono posta quando ho deciso di iniziare a stu-diare questo tema e che qui di seguito cercherò di analizzare in ogni suo aspetto. Iniziando la mia ricerca, mi sono imbattuta in articoli e blog che già sei o sette anni fa pronosticavano l’abolizione dell’obbligo alla Parity e fantasticavano sul futuro del business alberghiero, se la cosa fosse mai andata in porto. Già all’epoca veniva definita da vari siti di settore “la clausola più controversa dell’hotellerie”.
Ripercorrendo brevemente le prime tappe di questa lunga battaglia, nel 2011 Dorian Harris, fondatore del portale Skoosh.com, si era fatto portavoce di una vera e propria crociata contro la parità tariffaria, denunciando le più grandi OTAs e imputando loro di fare “cartello” con le maggiori catene alberghiere contro la libera concorrenza. Appena un anno dopo, l’Office of Fair Trading di Londra apre un’indagine su Ex-pedia, Booking.com e altre OTAs e poco dopo, una class action di utenti americani si scaglia contro le OTAs sostenendo che la formula “Miglior Tariffa Garantita” non fosse altro che una falsità e uno specchietto per le allodole.
4.1. L’ERA DELLA DISPARITY RATE: OPPORTUNITÀ O MINACCIA? 45 Nel dicembre del 2012 quattro catene alberghiere scandinave mandano a monte i lo-ro contratti con Expedia per potersi finalmente ritenere libere di vendere al miglior prezzo sui loro canali diretti (BookingBlog, 2013).
Secondo molti esperti del settore, emergeva che se da una parte gli alberghi avessero diritto a condizioni contrattuali diverse, dall’altra non c’era la certezza che senza la parità tariffaria la situazione sarebbe davvero stata migliore.
La più grande paura, e il più grande dubbio, risiedeva nel pericolo di una guerra al ribasso delle tariffe: se ognuno sarebbe stato libero di praticare il prezzo desiderato, sulle OTAs e sui canali diretti avremmo assistito ad un continuo abbassamento tarif-fario volto all’accaparramento del cliente e questo di certo non sarebbe stato sano per l’intero settore e per la credibilità di tutte le aziende coinvolte.
Alla fine dei giochi, un potenziale cliente ne sarebbe uscito confuso per l’impossibi-lità di capire quale fosse il vero valore del servizio che stava acquistando; comunicare sicurezza e integrità sono dopotutto le mission di qualsiasi grande azienda. Inoltre, con l’annullamento della Parity Rate si pronosticava, inevitabilmente, l’ascesa e la su-premazia dei meta-motori di ricerca, che in uno scenario di disparity avrebbero avuto un’utilità sempre maggiore: in questo scenario le strutture ricettive avrebbero dovuto combattere per ottenere un posizionamento al loro interno e avrebbero dovuto paga-re una commissione esattamente pari a quella che chiedono le OTAs.
Un’altra domanda che inizialmente l’intero settore si poneva, riguardava le conse-guenze dovute al mantenimento di un prezzo sempre più alto sulle OTAs rispetto ai canali diretti: perché queste ultime avrebbero dovuto avere interesse nel promuovere un partner che vende costantemente a tariffe inferiori? Quanto ci avrebbero messo a far finire in trentesima pagina la struttura che mantiene la disparity come strategia base?
Quando in Europa si è iniziato a sentir parlare di annullamento di questa clausola (so-prattutto quando il progetto della legge Macron fu reso noto), a prescindere da quali sono stati i paesi che hanno agito prima e quali dopo, anche le OTAs si sono espresse in merito, ovviamente a loro favore.
