L'evoluzione delle Core Competence

Tra  le  leve  gestite  dall’impresa,  grande  importanza  assume  il  focalizzarsi  su  un   set   di   competenze   che   definisce   la   stessa   identità   aziendale,   si   tratta   di   un   core   dalla  natura  multifattoriale  che  risalta  la  relazione  tra  cambiamento  organizzativo   e  strategico  dell’impresa  e  competenze,  e  il  capitale  umano.  

Le  imprese  non  sono  tutte  uguali  e,  in  particolare,  ciò  che  le  differenzia  è  una   diversa  dotazione  di  competenze  “immagazzinate”  al  loro  interno.  Ciascuna  società   tende  a  focalizzarsi  su  un  set  di  competenze  che  ne  definisce  l’identità.  

Tale  dotazione  non  è  esogena,  ma  è  il  risultato  di  un  processo  di  accumulazione  di   conoscenze  di  tipo  path-­‐dependent56  _{che  fa  si  che  le  differenze  possano  persistere,}  

55  _{Centro  studi  di  Confindustria,  L'industria  italiana  cambia  volto:  le  imprese  puntano  su  conoscenza}  

e  crescita,  Scenari  industriali  n.2  Giugno  2011.  

56  _{Dipendenza   dal   percorso:   concezione   secondo   la   quale   piccoli   eventi   passati,   anche   non   più}  

ed   eventualmente   ampliarsi   nel   tempo,   in   ragione   di   un   continuo   accrescimento   dello  specifico  know-­‐how  di  ciascuna  impresa.  

Si   tratta   di   individuare   quindi   le   core   competence   proprie   dell’impresa,   le   quali,   seguendo   Prahalad   e   Hamel57_{,   prima   di   tutto   devono   identificarsi   in   un   “saper}  

fare”:  

• Che   sia   in   grado   di   consentire   un   accesso   potenziale   alla   varietà   del   mercato;  

• Che   sia   in   grado   di   dare   un   contributo   significativo   ai   benefici   finali   del   prodotto  percepiti  dal  consumatore;  

• Che  sia  difficile  da  imitare,  nel  senso  che  un’impresa  rivale  può  acquistare   alcune   delle   tecnologie   che   costituiscono   la   core   competence,   ma   troverà   molto  difficile  duplicare  il  coordinamento  interno  tra  le  varie  competenze,   in   ragione   del   fatto   che   lo   sviluppo   della   conoscenza   è   concepito   come   endogeno.  

Risulta  pertanto  evidente  che  non  è  solo  il  dominio  esclusivo  di  una  tecnologia   o   comunque   di   conoscenze   specifiche   a   differenziare   il   comportamento   di   un’impresa,   ma   la   sua   capacità   di   coordinare   diverse   competenze   produttive   ed   integrare  diverse  tecnologie.  

L’enfasi   sulle   competenze   produttive   in   quanto   elemento   di   differenziazione   strutturale  tra  le  imprese  implica,  al  tempo  stesso,  che  le  imprese  non  siano  agenti   indifferenziati  che  reagiscono  meccanicamente  e  tutte  allo  stesso  modo  a  impulsi  

modificare  in  maniera  limitata.  Tale  idea  non  è  circoscritta  al  campo  economico  ed  è  in  contrasto   con  il  concetto  che  le  forze  di  mercato  tendano  spontaneamente  a  una  situazione  di  equilibrio  unica   ed  efficiente,  nei  modelli  path  dependent  è  possibile  che  si  verifichino  situazioni  di  equilibri  multipli   o  inefficienti.    

Treccani,  vocabolario.  Reperibile  in  www.treccani.it

57  _{Prahalad  C.K.,  Hamel  G.  (1990),  The  Core  Competence  of  the  Corporation,  in  Harvard  Business}  

esogeni,  e  che  la  loro  competitività  sia  funzione  non  del  livello  dei  costi,  ma  della   natura  delle  competenze  detenute.    

Studiare   quindi   l’organizzazione   specifica   della   singola   impresa   diventa   decisivo   per  comprendere  il  suo  vantaggio  competitivo.    

La   centralità   assunta   dalle   competenze   interne   costituisce   il   cardine   per   il   riposizionamento  strategico  delle  imprese.  

Un’impresa   è   un   sistema   aperto,   per   definizione   collocata   all’interno   di   un   ecosistema   di   business,   e   assimila   e   processa   in   continuazione   informazioni   che   provengono  dall’esterno,  ma  esiste  un  centro  di  produzione  endogena  di  un  sapere   proprio   e   questo   centro   è   considerato   un   asset   strategico   ai   fini   della   stessa   sopravvivenza  dell’impresa58_.  

Perché  tale  centro  diventi  strategicamente  rilevante  è  necessario  che  l’impresa  sia   prima   di   tutto   in   grado   di   governare   la   tecnologia   che   serve   a   sviluppare   i   suoi   prodotti   in   un’ottica   di   lungo   periodo,   essendo   questo   il   presupposto   della   sua   capacità  di  seguire  gli  sviluppi  tecnologici  futuri.  

Il   sapere   dell’impresa   deve   essere   percepito   in   senso   dinamico,   poiché   la   conoscenza   evolve   generando   apprendimento   se   su   di   essa   l’impresa   investe   continuamente.   Tutto   ciò   è   fondamentale   perché,   se   il   sapere   non   si   sviluppasse,   l’impresa  non  sarebbe  in  grado  di  competere.    

Una   fonte   di   apprendimento   importante   è   costituita   dall’interazione   con   altre   imprese.  Le  relazioni  di  rete  d’impresa  devono  essere  utilizzate  per  l’acquisizione   di  nuova  conoscenza,  si  devono  valorizzare  i  flussi  di  conoscenza  che  entrano  dalle   relazioni  esterne.    

Questa   capacità   di   assorbire   la   conoscenza   è   sostenuta   dalla   conoscenza   già   acquista  in  precedenza  poiché  è  questa  che  permette  di  riconoscere  e  acquisire  la   nuova  conoscenza,  assimilarla  ed  utilizzarla.    

58  _{Loasby  B.J.,  Knowledge,  Institutions  and  Evolution  in  Economics,  Londra  e  New  York,  Routledge.}  

In   tal   modo   si   integra   la   dimensione   interna   con   quella   esterna   dell’innovazione,   collegando  l’evoluzione  della  tecnologia  essenzialmente  esterna,  specie  nelle  PMI,   con  le  dimensioni  interne  dell’apprendimento.  

La  capacità  di  generare  apprendimento  è  lo  strumento  attraverso  cui  l’impresa  si   mantiene  costantemente  in  grado  di  produrre  da  sé  e  che,  contemporaneamente,   permette  di  interfacciarsi  con  chi  le  fornisce  ciò  che  eventualmente  decida  di  far   produrre  ad  altri.  

Il  grande  problema  dell’impresa  è  quindi  la  gestione  del  cambiamento,  poiché   le   conoscenze   di   oggi   non   sono   in   grado   di   orientare   anche   le   scelte   di   domani,   giacché   non   è   solo   la   tecnologia   ad   evolvere,   ma   soprattutto   il   contesto   in   cui   si   opera.  

Le   stesse   competenze   detenute   in   un   dato   momento   non   sono   sufficienti   per   sempre   e   per   aumentare   le   competenze   è   necessario   acquisire   nuove   risorse   umane   che   possano   essere   inserite   nel   processo   di   apprendimento   interno,   o   entrare   in   relazione   con   le   istituzioni   in   cui   si   fa   ricerca   interagendo   con   il   loro   capitale  conoscitivo.  

La  conoscenza  già  accumulata  deve  conferire  all’impresa  la  capacità  di  riconoscere   il   valore   di   una   nuova   informazione,   di   assimilarla,   e   di   tradurla   in   nuove   applicazioni,   deve   permettere   all’impresa   di   identificare   le   opzioni   reali   e   di   poterle  sfruttare  al  meglio.    

La   diversificazione   produttiva   può   essere   attuata   sia   internamente,   per   crescita  organica  se  la  nuova  attività  si  aggiunge  alle  altre,  investendo  direttamente   e  sfruttando  competenze  già  detenute,  sia  attraverso  l’acquisizione  di  un’impresa   già  attiva.  

Detenere  un  set  dinamico  di  conoscenze  distintive  come  strumento  di  controllo  del   processo  produttivo  comporta  un  grado  di  integrazione  verticale  molto  alto,  nella   misura  in  cui  il  controllo  della  tecnologia  è  per  definizione  una  funzione  del  grado   di  conoscenza  diretta  del  processo  produttivo.    

La  decisione,  quindi,  di  mantenere  all’interno  dell’impresa  almeno  una  parte  della   produzione  risponde  a  due  esigenze:  

• Seguitare  a  far  crescere  dentro  i  propri  confini  organizzativi  le  conoscenze   che  riguardano  la  tecnologia,  i  materiali,  la  logica  produttiva,  di  fronte  alla   constatazione   che   un’eccessiva   frammentazione   della   catena   di   fornitura   produce  errori.  Da  questo  punto  di  vista,  una  maggiore  verticalizzazione  è   prima   di   tutto   uno   strumento   di   sostegno   della   qualità,   che   è   ormai   diventata  un  presupposto  della  presenza  sul  mercato;  

• La   percezione   che   la   de-­‐verticalizzazione   comporti   rischi   di   dispersione   delle   competenze   interne   e   la   perdita   della   conoscenza   di   proprietà   dell’impresa.    

Per  questo  si  riscontrano  due  comportamenti  nettamente  distinti:  l’acquisto  delle   commodity  sul  mercato;  la  produzione  completamente  interna  dei  prodotti  o  dei   componenti  che  influenzano  la  qualità  e  affidabilità  del  prodotto  finale.    

Almeno  in  ambito  produttivo  l‘esternalizzazione  dei  processi  non  deve  più  essere   interpretata   come   una   leva   strategica   ma   come   uno   strumento   ordinario   di   gestione,  da  usare  con  parsimonia  e  cautela  e  già  da  alcuni  anni  si  assiste  alla  re-­‐ integrazione   delle   attività   esternalizzate.   La   re-­‐integrazione   deve   in   ogni   caso   essere   selettiva   poiché   vi   è   un   limite   dato   da   quanto   è   necessario   investire   per   tornare   a   gestire   direttamente   quella   fase   produttiva   in   un   mondo   in   cui   sul   mercato  c’è  già  chi  ha  imparato  a  farla.