L'evoluzione del prodotto

Al  centro  dell’attenzione  dell’impresa  rimane  il  rapporto  con  la  domanda,  nel   senso   che   la   vera   questione   strategica   dal   punto   di   vista   della   definizione   degli   obiettivi  intermedi  è  la  capacità  dell’impresa  di  orientare  la  propria  produzione  in   direzione   di   un   progressivo   innalzamento   qualitativo   e   di   una   maggiore   articolazione   dell’offerta,   di   gestire   in   modo   puntuale   il   tragitto   successivo   che   conduce  alla  sua  promozione  e  al  rapporto  col  mercato  finale.  

Una   struttura   flessibile   permette   di   passare   agevolmente   da   un   output   standardizzato,  prodotto  in  lotti  elevati,  ad  uno  realizzato  specificatamente  per  il   cliente,   un   prodotto   differenziato   con   forti   contenuti   di   specificità   (mass  

costumization).    

Il  prodotto  è  sempre  meno  soltanto  un  bene  fisico  e  acquista  sempre  più  anche  le   caratteristiche   di   un   servizio.   Pertanto,   il   prodotto   può   essere   lontano   dalla  

matrice   tecnologica   originaria   dell’impresa,   e   tale   distanza   può   approfondirsi   attraverso  l’incorporazione  di  famiglie  tecnologiche  diverse.  

Tra   i   contributi   di   analisi   della   Mass  Costumization   quello   più   interessante   è   attribuibile   a   J.H.   Gilmore   e   B.J.   Pine   II53_{,   i   quali   hanno   individuato   quattro}  

differenti   approcci   attraverso   i   quali   si   può   giungere   alla   personalizzazione   del   prodotto:  

• collaborative  customization  (personalizzazione  collaborativa)   • adaptive  customization  (personalizzazione  adattiva)  

• transparent  customization  (personalizzazione  trasparente)   • cosmetic  customization  (personalizzazione  cosmetica)  

Quando  si  progetta  o  riprogetta  un  prodotto,  un  processo  o  un'unità  di  business,  il   manager   dovrebbe   decidere   quale   approccio   adottare   di   volta   in   volta   e   se   applicarne   solo   uno   oppure   se   sia   più   opportuno   utilizzare   una   combinazione   di   diversi  approcci  per  assistere  meglio  le  esigenze  del  cliente.  

Per   personalizzazione  collaborativa   si   intende   la   costruzione  di   un   dialogo   con   il   singolo   cliente,   aiutandolo   ad   esprimere   i   suoi   bisogni   così   da   poter   identificare   l'offerta  migliore  che  possa  soddisfare  tali  esigenze  e  creare  prodotti  personalizzati   su  misura54_{.  Si  tratta  dell'approccio  più  spesso  associato  alla  mass  costumization.}  

53  _{Gilmore  J.H.  &  Pine  II  B.J.,  The  Four  Face  of  Mass  Customization.  Harvard  Business  Review,  2007.}   54  _{Esempio   è   la   Optique   Paris   Miki,   rivenditore   di   occhiali   giapponese   il   quale   ha   sviluppato   il}  

Mikisimes   Design   System,   il   quale   ha   eliminato   la   necessità   del   cliente   di   esaminare   molte   scelte  

nella  selezione  di  un  paio  di  occhiali.  Il  sistema  utilizza  una  foto  digitale  del  volto  del  consumatore,   ne  analizza  gli  attributi,  nonché  una  serie  di  indicazioni  fornite  da  parte  del  cliente  circa  il  tipo  di   sguardo   che   si   desidera   ottenere,   raccomanda   una   dimensione   ed   una   forma   precisa,   e   il   programma  visualizza  le  lenti  sull'immagine  digitale  del  volto  del  consumatore.  Successivamente  il   consumatore  e  l'ottico  collaborano  per  regolare  la  forma  e  le  dimensioni  delle  lenti  fino  a  quando   entrambi  sono  soddisfatti  del  look  ottenuto.    Allo  stesso  modo  i  consumatori  scelgono  tra  una  serie   di  opzioni  per  il  ponte  del  naso,  le  cerniere  e  le  stanghette  al  fine  di  completare  la  progettazione   della  montatura.  Infine  il  cliente  riceve  un'immagine  molto  reale  di  se  stesso  con  gli  occhiali  e  un   tecnico  lavora  le  lenti  e  assembla  gli  occhiali  nel  negozio  in  un'ora.

Nella  personalizzazione  adattiva,  invece,  l'azienda  offre  un  prodotto  standard  ma   personalizzabile,   concepito   in   modo   che   i   clienti   possano   modificarlo   secondo   i   propri  gusti  e  le  proprie  esigenze.  

La  costumizzazione  trasparente,  poi,  soddisfa  clienti  privati  con  beni  o  servizi  unici   senza   far   loro   sapere   esplicitamente   che   i   prodotti   e   i   servizi   sono   stati   personalizzati.   Tale   approccio   è   appropriato   quando   le   esigenze   specifiche   dei   clienti  sono  prevedibili  o  possono  essere  facilmente  dedotte,  e  soprattutto  quando   i  clienti  non  vogliono  dichiarare  le  loro  esigenze.  

Con  la  personalizzazione  cosmetica,  infine,  si  cerca  di  offrire  un  prodotto  standard   diverso  a  diversi  clienti.  Tale  approccio  è  appropriato  quando  i  clienti  utilizzano  un   prodotto  alla  stessa  maniera  ma  si  distinguono  per  il  modo  in  cui  vogliono  che  sia   presentato.  

Grafico  7  Fonte:  Gilmore,  J.H.  &  Pine  II,  B.J.,  The  Four  Face  of  Mass   Customization.  Harvard  Business  Review,  2007.  

I  quattro  approcci  alla  personalizzazione  forniscono  un  quadro  di  riferimento   per  le  aziende  per  progettare  prodotti  personalizzati  e  creare  processi  di  business   a  loro  supporto.  Le  aziende  devono  progettare  e  costruire  una  serie  di  funzionalità   e  personalizzazione  che  soddisfino  le  esigenze  dei  singoli  clienti.  

Da  queste  premesse  ha  origine  la  riformulazione  delle  competenze  richieste  e   la   centralità   del   carattere   poliedrico   del   sapere   operativo,   scientifico   e   organizzativo.  

L’impresa  deve  saper  operare  in  molteplici  segmenti,  per  esigenze  di  massa  critica   organizzativa   e   di   scala   produttiva,   e   riuscire   a   stabilire   relazioni   con   i   committenti,  contando  sull’elevata  specificità  del  prodotto  offerto  per  stabilizzare   nel  tempo  lo  scambio  e  ridurre  l’incertezza.  

Allo   stesso   tempo,   per   rafforzare   gli   standard   qualitativi   e   per   raccogliere   informazioni,  si  rende  necessario  estendere  il  controllo  della  filiera  sia  a  monte  che   a  valle.    

  La   conservazione   di   margini   di   flessibilità   e   di   adattamento   dei   processi   produttivi  rimane  un  prerequisito  della  ricerca  di  un  nuovo  assetto  organizzativo.   La   necessità   di   sviluppare   conoscenze   lontane   da   quelle   possedute   in   origine   sollecita  il  rafforzamento  delle  capacità  di  assorbimento  e  di  dialogo  con  l’esterno  e   lo  sviluppo  di  forme  cooperative.  

La   ricerca   di   un   nuovo   prodotto   può   portare   all’upgrading,   cioè   allo   spostamento   di   gamma   in   senso   verticale,   in   quanto   più   difficile   da   fabbricare,   meno  imitabile  e  con  un  numero  di  concorrenti  ridotto.  È  lo  strumento  attraverso   cui   le   imprese   cercano   di   difendersi   da   un   eccesso   di   concorrenza   spostandosi   verso  produzioni  più  “ricercate”.  

A  questo  processo  si  associano  due  cambiamenti:  

• L’assottigliamento  dei  volumi:  man  mano  che  si  sale  di  gamma  la  domanda   in  termini  quantitativi  si  restringe;  

• Cambiano  i  concorrenti:  si  attenua  la  competizione  sul  prezzo  ma  aumenta   quella  sulla  qualità.  

Fare  upgrading  significa,  dunque,  dovere  sempre  gestire  contestualmente  anche  il   problema   di   allargare   il   proprio   mercato,   o   quantomeno   impedire   che   esso   si   restringa,   e   dunque   orientare   l’impresa   verso   la   ricerca   di   nuovi   clienti   e   una   diversificazione  geografica  dei  mercati.  

L’upgrading  può  realizzarsi  anche  attraverso  l’aggiunta  ai  prodotti  originari  di   un   maggior   contenuto   di   servizio.   In   questo   caso,   l’innalzamento   del   livello   qualitativo   dell’offerta   può   non   comportare   cambiamenti   importanti   sul   piano   produttivo,   ma   richiede   in   ogni   caso   una   trasformazione   organizzativa   e   l’incorporazione  all’interno  dell’impresa  di  competenze  nuove.  

La   maggior   parte   delle   volte   lo   sviluppo   dell’impresa   avviene   attraverso   l’estensione   dell’offerta   in   senso   orizzontale   ampliando   la   propria   gamma.   L’ampliamento   della   gamma   dell’offerta   risponde   prima   di   tutto   a   un’esigenza   di   crescita  e  tende  di  per  sé  a  modificare  anche  l’assetto  organizzativo  dell’impresa.   Ciò  può  tradursi  in  risultati  negativi  nelle  situazioni  in  cui  non  siano  già  disponibili   internamente  le  competenze  necessarie  a  gestire  il  cambiamento55_.