Fare strategia in uno studio professionale

Al giorno d’oggi lo studio professionale può essere considerato a tutti gli effetti un sistema: -aperto, in relazione con i vari stakeholder (cliente, fornitori, Stato, istituzioni finanziarie). -instabile, poiché soggetto a continui cambiamenti dati da stimoli interni o esterni.

-complesso, condizionato da variabili controllabili ( rapporti con clienti e dipendenti) e non controllabili (normative civilistiche e fiscali).

In quanto sistema aperto, instabile e complesso necessita una programmazione accurata e un controllo attento per sviluppare i punti di forza e arginare quelli di debolezza.

In questo contesto, molto spesso, si tende a porre troppa attenzione agli adempimenti legislativi e fiscali, che risultano però a basso valore aggiunto per il cliente finale. Solo una struttura organizzativa adeguata può offrire servizi e attività utili per soddisfare il cliente finale.

Per fare ciò, è importante analizzare tre importanti prospettive:

133 _{Figura : Processo di crescita dello studio professionale}

134 _{Olindo Giamberardini, Nicola Lucido, “Organizzazione dello studio professionale e controllo di gestione”,}

127 -Prospettiva organizzativa; ricomprende variabili come l’assetto organizzativo, la divisione dei compiti, i processi di studi, ecc.

-Prospettiva gestionale; che può essere divisa in esterna e interna a seconda che i fatti gestionali coinvolgano dinamiche e soggetti esterni (clienti, fornitori, altri studi) o interni (soci, collaboratori).

-Prospettiva amministrativo-contabile; analizza l’aspetto numerico e quantitativo della gestione con lo scopo di quantificare i risultati dell’attività e individuare le aree di miglioramento.

Analizzando queste tre prospettive si può definire un modello, che aiuta a tracciare i confini del proprio agire e agevola il processo di conoscenza.

E’ importante però che, prima di tutto, queste tre prospettive siano definite all’interno di un percorso orientato al medio, lungo termine con obiettivi chiari e strategie ben delineate.

5.3.1 Processo di pianificazione strategica

Il processo di pianificazione strategica si sviluppa in diverse fasi. 1) Analisi del contesto strategico

In questa fase vengono definite le seguenti variabili: -Mission e Vision dello studio professionale.

La mission costituisce la ragion d’essere dello studio, i valori a cui si ispira e la proiezione di ciò che si intende diventare. In un certo senso con la mission lo studio delimita il proprio ruolo in campo economico e sociale.

E’ in questa fase che lo studio decide il suo ambito lavorativo, il core business che intende sviluppare e in particolare se svolgere servizi di tipo tradizionale-generalista o di tipo specializzato e quali saranno le attività caratterizzanti lo studio.

La vision è la traduzione visiva della mission. E’ il momento in cui la mission viene condivisa con l’organizzazione la quale si deve sviluppare una propria identità, che le permetterà di distinguersi da qualsiasi altro studio professionale e comprendere il percorso che si intende intraprendere e gli obiettivi di lungo termine che si pensa di voler conseguire.

-Obiettivi.

Una volta definiti mission e vision, gli obiettivi servono a stabilire la direzione che si intende seguire. Per definire un percorso strategico vengono definiti obiettivi di lungo, medio e breve termine; contemporaneamente è importante attivare una costante attività di controllo, che permetta di verificare il raggiungimento di tali obiettivi, a partire da quelli di breve termine e

128 consenta azioni mirate e tempestive per correggere eventuali errori.

Ciascun membro dell’organizzazione deve partecipare alla definizione degli obiettivi globali, anche perché questi ultimi verranno poi declinati in obiettivi per settore o sub-obiettivi che ciascun membro si troverà a dover perseguire e quindi gestire in prima persona.

Gli obiettivi possono essere di diversa natura: reddituale, di sviluppo quantitativo e qualitativo, finanziari o sociali e nella loro definizione non bisogna dimenticare che per essere buoni obiettivi devono essere quantificabili, chiari, flessibili e realizzabili.

-Analisi del mercato

L’analisi del mercato permette di individuare opportunità e minacce, a partire dal contesto macro economico fino a quello relativo al microambiente che circonda lo studio, quindi clienti, fornitori, concorrenti, banche, ecc..

-Analisi dell’ambiente interno

L’analisi dell’ambiente interno significa individuare i propri punti di forza e di debolezza, si focalizza soprattutto sulle risorse a disposizione, che esse siano materiali, immateriali, umane o finanziarie. L’obiettivo è soprattutto monitorare e capire se ci sono aree di inefficienza su cui intervenire.

2) Formulazione della strategia e dei piani operativi

La definizione degli obiettivi è propedeutica alla definizione di una strategia che avviene partendo dalla definizione delle strategie globali, fino a quelle operative.

-Strategie globali o di corporate; attengono l’impresa nella sua globalità

-Strategie di business; riguardano la divisione in aree strategiche d’affari (ASA) e i singoli servizi che lo studio intende offrire (consulenza direzionale, consulenza fiscale, consulenza fiscale, ecc.).

-Strategie funzionali; interessano le principali aree in cui è articolata la struttura organizzativa (aggiornamento professionale, servizi alle imprese, rapporti con l’amministrazione pubblica, ecc.)

-Strategie operative; regolano l’attività delle singole unità operative (es. registrazioni contabili) Una volta definite le varie strategie, esse devono essere implementate, attraverso un documento, il piano strategico, in cui vengono riportate tutte le azioni con cui è possibile raggiungere concretamente gli obiettivi di breve, medio e lungo termine.

Si parla di pianificazione strategiche per piani di medio lungo periodo (2-5 anni) mentre si parla di programmazione per quelli relativi all’anno successivo.

129 importante adottare un efficiente sistema di controllo e risulta utile stilare un budget che favorisce il coordinamento tra le differenti aree funzionali e funge da guida per i diversi responsabili che saranno chiamati a rispondere dell’eventuale raggiungimento o meno degli obiettivi.

In questa fase si stabilisce, ad esempio se puntare maggiormente su servizi contabili, piuttosto che sulla consulenza fiscale o finanziaria, non perdendo di vista la profittabilità del servizio e più in generale, dello studio professionale.

3) Gestione strategica dello studio professionale

Questa fase riguarda la fase di mantenimento del processo di pianificazione. Con la gestione strategica l’organizzazione stabilisce le interazioni cause-effetto tra le diverse variabili strategiche, al fine di definire un percorso logico-sequenziale per il conseguimento degli obiettivi coerentemente con la mission e la vision.

Il tutto si traduce in processo dinamico dove un ruolo centrale è giocato dal cosiddetto capitale intellettuale dello studio, ovvero la conoscenza, le competenza, l’esperienza, la creatività posseduta dalle risorse umane. Se validamente gestito, il capitale intellettuale può rivelarsi un importante driver di valore per l’impresa che la distingue rispetto ad altre realtà simili.