G LI EFFETTI DELLA L EAN P RODUCTION SULLO STRESS E LA SALUTE DEI

L’utilizzo di moderne tecnologie quali sensori e video wireless permette inoltre alle macchine di raccogliere i dati relativi alla linea di produzione i quali, una volta analizzati dal cloud, consentono di affinare la produzione ed evitare errori, idea alla base del Poka Yoke (Mrugalska & Wywricka, 2017). Infine, con l’Industry 4.0, ogni dipendente viene dotato di un dispositivo portatile intelligente, strumento che si rileva particolarmente utile per un maggior coinvolgimento degli operatori in quanto permette loro di esprimere in modo più veloce e immediato eventuali feedback e/o lamentele (Schuh, Gartzen, Rodenhauser & Marks , citati in Sanders et al., 2016).

L’autonomazione e la forte correlazione tra Lean Production e Industry 4.0 è quindi uno degli elementi che più impatta e, soprattutto, che più impatterà sulla figura dell’operatore, con quest’ultimo che inizia a svolgere una funzione prevalentemente di controllo e programmazione: per questo motivo è importante che ognuno di loro dimostri destrezza manuale ma anche capacità cognitiva e di accettazione del cambiamento (Plonka, 1997) e, contemporaneamente, sia in grado di gestire e programmare i diversi macchinari, sapendo eventualmente analizzare e trasmettere i dati in modo da garantire una continua supervisione a un processo sempre più automatizzato (Benesova & Tupa, 2017).

2.3 Gli effetti della Lean Production sullo stress e la salute

dall’altro la Produzione Snella è vista come una produzione di massa intensificata (Dankbaar 1993, Tsutsui 1998), caratterizzata da un livello di partecipazione dei dipendenti al processo decisionale molto limitato (Berggren 1992, M. Parker &

Slaughter 1998) e quindi destinato ad aumentare lo stress percepito dai lavoratori.

A tal proposito, anche Arezes et al. (2015), nella loro revisione della letteratura, sottolineano come metà degli studi individuati si concentri sugli impatti positivi e metà sugli effetti negativi che la filosofia Lean ha sullo stress e sulla salute dei lavoratori, ambivalenza che viene messa in evidenza anche da Stimec & Grima (2018), sulla base di studi precedenti (Saurin&Ferrera 2009).

Nei paragrafi successivi si cercherà pertanto di comprendere l’origine di questa ambiguità, analizzando prima le singole pratiche introdotte dalla Lean Production per poi considerarle nel loro complesso.

Partendo dalla visione negativa della Lean Production, è importante sottolineare come, in un primo momento, questa sia stata considerata dagli studiosi come l’unica interpretazione possibile (Arezes et al., 2015): a rendere la Lean “cattiva” ai loro occhi è stata soprattutto una delle sue pratiche fondamentali, il Just In Time. Come evidenziato da Forza (1996) ma anche da Longoni et al. (2013) sulla base di studi precedenti (Klein, 1989; Landsbergis, Cahill, Schnall, 1999; Askenazy, 2001), il Just in Time determina una riduzione del tempo di ciclo che può portare a un’intensità lavorativa maggiore e a un aumento dei carichi di lavoro, i quali a loro volta hanno un impatto negativo sullo stress e sulla salute dei lavoratori; come riportato inoltre da Arezes et al. (2015) basandosi su ricerche precedenti (Hunter 2002), la riduzione del ciclo lavorativo è considerata responsabile di un incremento degli infortuni sul luogo di lavoro, con una conseguente diminuzione del benessere sperimentato dai lavoratori. Contemporaneamente, il Just In Time sembra determinare anche una riduzione dell’autonomia individuale e di squadra nonché della libertà di correre rischi (Hiltrop, 1992; Klein, 1989; Wilkinson & Oliver, 1992, citati in Forza, 1996); ciò è dovuto al fatto che, come sostenuto da Womack, Jones e Roos (citati in Genaidy &

Karwowski, 2003), la Produzione Snella risulta caratterizzata da una maggiore

“fragilità” rispetto alla produzione di massa, che è invece progettata “with buffers

everywhere, extra inventory, extra space, extra workers” (Genaidy & Karwowski, 2003. Overview Of Lean Production Systems, par. 4), cioè con buffer ovunque, extra inventario, extra spazio ed extra lavoratori, motivo per cui i tre studiosi ritengono che ogni lavoratore di un ambiente Lean debba impegnarsi molto più del corrispettivo operatore di un contesto tradizionale con un conseguente aumento dello stress sperimentato.

Parallelamente, l’elevato grado di standardizzazione elimina la libertà decisionale degli operatori (Niepce & Molleman, 1996) e l’utilizzo di pratiche poka-yoke trasforma i lavoratori in meri esecutori, riducendone la discrezionalità in ambito lavorativo (Conti et al., 2006) elemento che, in accordo con il modello di Karasek, sembra determinare un maggiore livello di stress. Gli operatori sono infatti chiamati a soddisfare elevate richieste lavorative (determinate dal JIT) potendo esercitare un controllo minimo in termini di tempo e di procedure, combinazione che, in base alla teoria, colloca il loro lavoro direttamente nel quadrante degli “high strain jobs”.

Contemporaneamente, altri studi (Eklund & Berglund, 2007; Johansson and Abrahamsson, 2009, citati in Arezes et al., 2015) sostengono che un contesto di produzione Lean determini più facilmente la comparsa di disturbi muscoloscheletrici proprio in virtù di numerosi movimenti unilaterali e ripetitivi derivati dalla standardizzazione, con un evidente impatto anche sullo stress percepito dai lavoratori.

Non mancano però opinioni contrapposte in merito alle pratiche citate: Longoni et al. (2013) riportano diversi studi (Mullarkey et al., 1994; Jackson & Martin, 1996) che sostengono che sia possibile introdurre il JIT senza impattare negativamente sul benessere e sullo stress degli operatori mentre lo stesso studio di Azeres et al. (2015) mette in evidenza l’esistenza di altre ricerche (Hunter, 2002; 2008) che vedono nella corretta adozione dei principi Lean uno strumento in grado di migliorare la qualità della vita dei lavoratori e determinare effetti positivi sulla salute, tra cui la riduzione delle lesioni croniche e traumatiche, dovuta a una diminuzione dello sforzo umano richiesto per lo svolgimento dei compiti.

Questa ambivalenza è esemplificativa dei diversi approcci che hanno analizzato l’impatto della Lean Production sullo stress e la salute dei lavoratori. A fianco dei

detrattori della Lean si possono infatti trovare altri studi che hanno preferito soffermarsi sui risvolti positivi determinati dall’adozione dei principi snelli, sottolineando la natura compensativa di pratiche che sembrano associate a un livello inferiore di stress (Conti et al., 2006).

In tal senso, un primo esempio è rappresentato dal Total Productive Maintenance (TPM) che, con la manutenzione preventiva e la pulizia delle postazioni di lavoro, aumenta i benefici in termini di salute e sicurezza degli operatori assicurando anche una maggiore efficienza organizzativa (Longoni et al., 2013).

Un ruolo fondamentale è inoltre giocato dalle innovazioni a livello “umano”

introdotte dalla Lean Production, quali l’aumento delle competenze dei lavoratori, il loro maggior grado di coinvolgimento nonché la rotazione del lavoro (Conti et al., 2006; Kaminski, 2001; Hasle, 2012; Toralla, Falzon, e Morais, 2012; Womack, Armstrong & Liker, 2009, citati in Longoni et al., 2013). A tali fattori viene attribuito un impatto positivo sulle condizioni di lavoro dal momento che la maggiore varietà di compiti e responsabilità permette di ridurre la monotonia e la ripetitività dettata dalla standardizzazione dei processi (Seppala & Klemola, citati in Arezes et al., 2015) con benefici anche legati all’ergonomia (Hunter, citato in Arezes et al., 2015).

Inoltre la rotazione delle mansioni fa sì che i lavoratori familiarizzino con differenti compiti, il che li rende in grado di individuare più facilmente eventuali problemi legati alla linea (Arezes et al., 2015), con una conseguente maggiore velocità anche nell’individuazione di possibili soluzioni.

Anche in questo caso non mancano però opinioni contrastanti: Longoni et al. (2013) citano diversi studi (Askenazy, 2001; Brenner, Fairris, e Ruser, 2004) secondo cui la rotazione del lavoro contribuisce a creare un certo livello di rischio dovuto allo svolgimento da parte degli operatori di attività nuove; inoltre mettono in evidenza come l’eccessiva standardizzazione presente in un contesto Lean renda di fatto l’utilizzo della rotazione inutile in termini di stress e salute dei lavoratori, in quanto i compiti diventano così semplici e veloci che anche la rotazione non permette di evitare i problemi legati alla monotonia e alla ripetitività.

In termini di stress e coinvolgimento, significativo è il concetto elaborato da Womack, Jones e Roos (citati in Genaidy & Karwowski, 2003) che vede la Lean

Production autrice di una “tensione creativa”: quest’ultima, nata dalla possibilità degli operatori di prender parte alla risoluzione dei potenziali problemi, aumenta il controllo sul lavoro e compensa la mancanza di autonomia dettata dai ritmi di lavoro elevati e dalla standardizzazione delle procedure, con una conseguente riduzione dello stress percepito dai lavoratori. A tal proposito, lo studio condotto da Conti et al. (2006), mette in evidenza come gli operatori preferiscano apportare cambiamenti tramite programmi formali e organizzati piuttosto che avere la possibilità di attuare tali cambiamenti in maniera autonoma.

Un importante contributo è dato dall’introduzione dei team snelli i quali permettono di ridurre l’alienazione rispetto al luogo di lavoro (Conti et al., 2006;

Kaminski, 2001; Brenner, Fairris, e Ruser, 2004, citati in Longoni et al., 2013) venendo contemporaneamente considerati un fattore in grado di migliorare le condizioni lavorative e la soddisfazione degli operatori (Arezes et al., 2015): lo studio di Conti et al. (2006) conferma una relazione negativa tra supporto di colleghi e superiori e stress percepito, con quest’ultimo che sembra diminuire di fronte a un maggior sostegno da parte della squadra. D’altra parte, anche in questo caso non mancano le opinioni contrastanti, con i team snelli accusati di non avere autonomia e di prevedere soltanto responsabilità e doveri (Van Amelsvoort, Benders, citati in Arezes et al., 2015).

In generale, come già sottolineato, ad emergere è quindi una visione contrastante delle diverse pratiche introdotte dalla Lean Production e del suo effetto complessivo sulla salute e lo stress dei lavoratori.

Cercando di capire le motivazioni alla base di questa contrapposizione, in uno dei suoi studi Parker (2003) mette a confronto gli effetti di tre diverse pratiche tipiche di contesti di Produzione Snella, ovvero i team snelli, le linee di assemblaggio e la standardizzazione dei flussi di lavoro, notando come ciascun fattore impatti in maniera diversa sull’autonomia lavorativa, sulla partecipazione al processo decisionale e sull’ansia da lavoro. Da ciò Parker arriva alla seguente conclusione:

non soltanto elementi differenti del pensiero Lean hanno differenti conseguenze, ma a cambiare l’impatto sui lavoratori sono anche e soprattutto il modo e il contesto in cui la Produzione Snella viene implementata, motivo per cui ad essa non può

essere attribuito a priori un impatto negativo o positivo sullo stress dei lavoratori.

Tale ipotesi è in realtà particolarmente diffusa nella letteratura relativa agli effetti della Lean Production: Jackson e Martin (citati in Stimec & Grima, 2018) evidenziano come essa possa generare stress se non si tengono in considerazioni le condizioni in cui viene applicata; Longoni et al. (2013) ma anche Stimec e Grima (2018) sostengono che risultati negativi dell’implementazione della Lean possano essere spiegati considerando una comprensione incompleta da parte dei manager circa la filosofia Lean o una sua implementazione parziale; Bamber et al. (citati in Stimec & Grima, 2018) sottolineano come effetti differenti possano derivare dall’applicazione eterogenea dei principi snelli.

A sostegno di tale visione, che pur non escludendo una valutazione negativa della Lean ne ammette però anche un’interpretazione positiva, va inoltre sottolineato come diversi studi che hanno portato a una visione negativa della Lean Production spesso presentino in realtà alcune limitazioni. Un primo esempio è rappresentato dallo studio di Lewchuk e Robertson (1996) che, mettendo a confronto quattro differenti tipologie di organizzazione produttiva attraverso due questionari che hanno coinvolto 1670 operatori di 16 stabilimenti automobilistici canadesi, evidenziano come i lavoratori delle fabbriche snelle riportino maggiori livelli di stress, carichi di lavoro più pesanti e una minore autonomia e controllo nello svolgimento del proprio lavoro rispetto a quelli delle fabbriche tradizionali; Conti et al. (2006) sottolineano però come tale studio non dia informazioni circa l’effettivo grado di implementazione della filosofia Lean né tantomeno approfondisca gli effetti di pratiche specifiche. Interessante è il contributo di Longoni et al. (2013) che, in uno studio esplorativo sulle pratiche Lean correlate alla salute dei lavoratori, mettono in discussione gli studi a favore di una visione negativa della Lean Production, sostenendo che questi possono aver considerato impianti in cui la Produzione Snella non è stata implementata correttamente (Womack, Armstrong e Liker 2009), ma anche che il concetto stesso di Lean varia notevolmente tra gli studi in termini di pratiche considerate (Parker, 2003; Hasle et al., 2012). Inoltre, come puntualizzato da Arezes et al. (2015), una differente interpretazione dell’impatto

della filosofia Lean potrebbe derivare anche dal modello di organizzazione precedente all’implementazione stessa.

Un ruolo importante è assegnato soprattutto alle pratiche snelle legate alla sfera umana, considerate da alcuni studiosi come ciò che effettivamente tiene insieme le altre pratiche introdotte dalla Lean Production (Cua, McKone, e Schroeder, 2001; de Treville e Antonakis, 2006, citati in Longoni et al., 2013): in particolare, viene messo in evidenza come le pratiche più tecniche proposte dalla Lean (JIT, TPM) risultino essere efficaci nel lungo termine solo se combinate con le sue tecniche umane e sociali (Brown, Willis e Prussia, 2000; Brunet e New, 2003, citati in Longoni et al., 2013). Significativo a questo proposito è quanto sostenuto da Longoni et al. (2013), i quali affermano che l’adozione del JIT senza le pratiche legate alle risorse umane equivale a perseguire gli obiettivi della Lean Production affidandosi a lavoratori poco qualificati e non coinvolti, un mix che porta inevitabilmente non solo a un incremento dello stress da parte degli operatori ma anche a risultati negativi in termini di efficienza produttiva.

Un’altra pratica collegata alla Lean Production è rappresentata dall’automazione, di particolare interesse anche alla luce dello stretto legame tra Industry 4.0 e produzione snella prima presentato. Anche in questo caso esistono però opinioni contrastanti: Korner et al. (2019) mettono in evidenza come, in letteratura, la maggiore automazione venga associata da un lato a una riduzione del carico fisico e mentale con conseguenti benefici per il benessere del lavoratore, ma sia dall’altro accusata di imporre elevate richieste ai dipendenti, con conseguenze negative in termini di stress e salute psicologica (Cascio & Montealegre, 2016; Dombrowsky &

Wagner, 2014). Lo studio stesso di Korner et al. (2019), condotto attraverso 36 interviste semi-strutturate a impiegati di differenti settori, conferma tale ambivalenza, mostrando però un atteggiamento complessivamente positivo da parte dei dipendenti verso una maggiore digitalizzazione.

In generale, al di là delle possibili conclusioni sull’impatto dell’Industry 4.0, è evidente come questa debba però essere considerata quando si cerca di capire gli effetti della Lean Production sullo stress e la salute dei lavoratori, soprattutto in

virtù della crescente evoluzione digitale e tecnologica che il mondo dell’industria sta vivendo.