Con le relazioni sempre più al centro delle attività commerciali, piuttosto che delle transazioni, l'impatto finanziario diventa meno una questione di risposta aggregata basata sulle spese aggregate e più una questione di soddisfazione, conservazione e redditività a livello individuale. Inoltre, la redditività della relazione è proiettata in termini di flussi di cassa futuri. Questa prospettiva ha portato a una proliferazione di modelli di catene di
impatto finanziario, con l'obiettivo di modellare come i miglioramenti del servizio
influenzano la redditività. Questi modelli si sono evoluti in modelli che stimano il CLV (Customer Lifetime Value) per ciascun cliente, aggregano tali valori di vita in equità del cliente e gestiscono l'impatto finanziario degli interventi manageriali basati sul CLV e sull'equità del cliente. Le aziende sono sempre più in grado di gestire tali interventi a livello 93 Ahluwalia et al., 2000
94 Anderson e Weitz, 1992
95 Macintosh, G., 2007, “Customer orientation, relationship quality, and relational benefits to the firm”, Journal of
Services Marketing, Vol. 21 No. 3, pag. 150-190.
96 Fullerton, G., 2005, “How commitment both enables and undermines marketing relationships”, European Journal of
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di singolo cliente, risultando di un approccio gestionale attualmente denominato CRM (Customer Relationship Management). I modelli per proiettare l'impatto finanziario dei miglioramenti del servizio, basati sulla fidelizzazione dei clienti, sono emersi nei primi anni '90, tra cui quello de il "ritorno sulla qualità", un modello che può proiettare il ritorno su investimenti da miglioramenti mirati della qualità del servizio97. Un modello alternativo era la "catena di profitto del servizio", che estendeva il ritorno sul modello di qualità collegando anche la soddisfazione dei dipendenti, con l'idea che dipendenti felici conducano a clienti felici98. Mentre il legame tra la soddisfazione dei dipendenti e la soddisfazione del cliente è precario, i collegamenti dalla soddisfazione del cliente a risultati comportamentali positivi (e in definitiva risultati finanziari) sono stati dimostrati in modo coerente99 . Allo stesso modo in cui la personalizzazione dei prodotti mostra la soddisfazione e la redditività del cliente, è necessario adattare i diversi sforzi di gestione del cliente ai diversi clienti per ottimizzarne i profitti. Ad esempio, i clienti più grandi sono più esigenti e lo stesso sforzo di gestione dei clienti è più efficace per i clienti con maggiore fedeltà100. I modelli CLV furono inizialmente proposti nell'area del marketing diretto101 dove erano prontamente disponibili i dati necessari sugli interventi di marketing a livello individuale e sulla profittabilità. Questi concetti furono presto applicati anche nei servizi finanziari102. Un'eccellente panoramica dei modelli CLV disponibili è fornita in Berger e Nasr (1998) in base alla capacità di stimare con precisione la redditività dei clienti103. Il concetto CLV è stato esteso al concetto di equità dei clienti (la somma dei CLV dei clienti 97 Rust, R. T., A. J. Zahorik, T. L. Keiningham, 1994, Return on Quality, Probus Publishing, Chicago, IL.; Rust et
al.,1996
98 Heskett, J. L., T. O. Jones, G. W. Loveman, W. E. Sasser Jr., L. Schlesinger., 1994, Putting the service profit chain to
work, Harvard Bus. Rev. Vol. 72 No. 2, pag. 164-174
99 Zeithaml, V. A., L. L. Berry, A. Parasuraman., 1996, The behavioral consequences of service quality, Marketing
60(April) pag. 31-46; Anderson et al., 2004
100 Bowman, D., D. Narayandas, 2004, Linking customer management effort to customer profitability in business
markets, Marketing Res. Vol. 41 No. 4, pag. 433-447
101 Dwyer, F. R., 1989, Customer lifetime valuation to support market ing decision making, Direct Marketing Vol. 3 No.
4, pag. 8-15
102 Storbacka, K., 1994, The Nature of Customer Relationship Profitability, Swedish School of Economics and Business
Administration, Helsinki, Finland
103 Mulhern, F. J., 1999, Customer profitability analysis: Measurement, concentration, and research directions, Interactive
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dell'azienda), consentendo a CLV di essere utilizzato per guidare la strategia aziendale104. L'equità del cliente è un proxy ragionevole per il valore dell'impresa, il che implica che le strategie che migliorano l'equità del cliente aumentano anche il valore dell'impresa105. È forse sorprendente, data la pervasività del CRM oggi, che il termine "CRM", che significa "gestione delle relazioni con i clienti", non è apparso in una ricerca professionale delle principali riviste di marketing fino al 1999106. CRM si riferisce alla gestione dei clienti uno alla volta, di solito attraverso interventi di marketing automatizzati o basati su database. L'importanza delle relazioni con i clienti e CLV hanno naturalmente portato a questo approccio. Metodi scientifici per il marketing diretto sono stati ideati come risultato della disponibilità dei dati, dell'interattività e della capacità di dirigere gli interventi di marketing su individui specifici107. Il CRM, tuttavia, differisce dal tradizionale marketing diretto perché di solito comporta il contatto con i clienti su una varietà di mezzi di contatto (ad es. Direct mail, contatti Internet, contatti di vendita personali, contatti telefonici, ecc.). Insieme all'approccio mediatico multicontatto di CRM, vi è la necessità di progettare singolarmente un mix di interventi di marketing per ciascun cliente108. Dato che i clienti hanno caratteristiche diverse, i diversi tipi di interventi hanno un impatto diverso sui singoli109. Inoltre, diversi interventi CRM potrebbero servire a scopi diversi.
104 Blattberg e Deighton 1996, Blattberg et al. 2001, Fruchter e Zhang 2004, Thomas 2001
105Gupta, S., D. R. Lehmann, J. A. Stuart, 2004, Valuing customers, Marketing Res. Vol. 41 No. 1, pag. 7-1; Rust, R. T.,
V. A. Zeithaml, K. N. Lemon, 2004, Customer-centered brand management. Harvard Bus. Rev. Vol. 82 No. 9, pag. 110-118
106 Srivastava, R. K., T. A. Shervani, L. Fahey, 1999, Marketing, business processes, and shareholder value: An
organizationally embed ded view of marketing activities and the discipline of market ing. /. Marketing Vol. 63 No. 4, pag. 168-179
107 Blattberg, R. C, J. Deighton, 1991, Interactive marketing: Exploiting the age of addressability. Sloan Management
Rev. 33(Fall), pag. 5-14
108 DeWulf, K., G. Odekerken-Schroder, D. Iacobucci. 2001. Invest ments in customer relationship: A cross-country and
cross industry exploration. /. Marketing Vol. 65 No. 4, pag. 33-50; Rust, R. T, P. C. Verhoef, 2005, Optimizing the marketing interven tions mix in CRM. Marketing Sci. Vol. 24 No.3, pag. 477-489
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Alcuni interventi (ad es. Direct mailing) aiutano ad innescare azioni favorevoli come acquisti incrociati tra i clienti, mentre altri (ad es. Mailing di relazioni) sono più orientati alla costruzione di relazioni personalizzate110.
110 Berry ,1995; Bhattacharya, C. B., R. N. Bolton, 1999, Relationship marketing in mass markets. Jagdish N. Sheth, Atul
Parvatiyar, eds. Handbook of Relationship Marketing. Sage Publications, pag. 327-354; McDonald, W. J, 1998, Direct Marketing: An Integrated Approach. Irwin-McGraw-Hill, Boston, MA
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