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La Customer Satisfaction e la sua misurazione in ambito turistico

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Academic year: 2021

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UNIVERSITÀ DI PISA

Dipartimento di Economia e Management

CORSO DI LAUREA IN MARKETING E RICERCHE DI MERCATO

Tesi di Laurea Magistrale in MARKETING DEI SERVIZI

LA CUSTOMER SATISFACTION E LA SUA MISURAZIONE IN

AMBITO TURISTICO

RELATORE: CANDIDATO:

Chiar.ma Prof.ssa Alberto Luigi ZOTTA

Antonella ANGELINI matr. 568217

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2

INDICE

Introduzione 6

I. IL MARKETING DEI SERVIZI E LA CUSTOMER

RELATIONSHIP 7

1.1 Un cambio di prospettiva 7

1.2 Il mercato dei servizi 8

1.2.1 Differenza fra progettazione di servizio e progettazione di prodotto 11

1.3 Compromesso soddisfazione-performance 12

1.4 L’evoluzione dell’interazione cliente-azienda 13

1.5 La soddisfazione del consumatore (Customer Satisfaction) 16

1.6 La percezione della qualità del servizio dal punto di vista dei clienti 18

1.7 Incentivare i dipendenti 21

1.8 Soddisfazione e redditività 21

1.9 Fedeltà del cliente 23

1.10 Da soddisfazione a lealtà 25

(3)

3

II. METODI DI MISURAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DEL

CONSUMATORE 35

2.1 La misurazione 35

2.2 Metodi indiretti 35

2.2.1 Gestione dei reclami 36

2.2.2 Raccolta dei commenti (o feedback) 37

2.2.3 Customer Retention 38

2.3 Metodi diretti 41

2.3.1 Critical Incident System (CIT) 41

2.3.1.1 Punti di forza e vantaggi del metodo CIT 41

2.3.1.2 Svantaggi e limitazioni del metodo CIT 45

2.3.2 Net Promoter Score (NPS) 46

2.3.2.1 Pro e contro del NPS 48

2.3.3 Modello ServQual 50

2.3.3.1 Vantaggi e svantaggi del modello ServQual 51

2.3.4 Metodo Kano 53

2.3.4.1 Attributi di qualità Kano 53

2.3.4.1.1 Esigenze indispensabili (o di base) 54

2.3.4.1.2 Esigenze monodimensionali (o prestazionali) 54

2.3.4.1.3 Esigenze attraenti (o eccitanti) 55

2.3.4.2 Il diagramma e il questionario di Kano 55

(4)

4

2.3.4.4 Vantaggi / svantaggi della classificazione delle esigenze dei clienti

secondo la metodologia Kano 58

III. L’IMPRESA ALBERGHIERA 61

3.1 La classificazione delle strutture alberghiere 61

3.2 Organizzazione dell’offerta alberghiera 63

3.3 Produzione ed erogazione del servizio alberghiero 64

3.3.1 Elementi del sistema 65

3.3.1.1 Il cliente 65

3.3.1.2 Il supporto fisico 65

3.3.1.3 Il personale di contatto 66

3.4 Le caratteristiche della produzione alberghiera 66

3.4.1 Caratteri primari 66

3.4.2 Caratteri secondari 67

3.5 Attività tradizionali nella produzione alberghiera 68

IV. APPLICAZIONE DELL’ANALISI QUANTITATIVA DI KANO

IN UNA IMPRESA ALBERGHIERA 70

4.1 Caso di studio 70

4.1.1 Metodo 70

4.1.2 Conduzione dello studio preliminare 71

(5)

5

4.1.4 Elaborazione dei risultati del sondaggio 75

4.2 Limiti 84

4.3 Conclusioni 85

4.3.1 Suggerimenti 86

CONCLUSIONI 87

APPENDICE 88

BIBLIOGRAFIA 101

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6

Introduzione

Da tempo le imprese produttrici di beni di consumo, anziché rimanere focalizzate esclusivamente sull’aumento di fatturato e la redditività, hanno assunto un orientamento sempre maggiore verso il miglioramento del servizio al consumatore, e alla riduzione dei tempi di messa a punto dei nuovi prodotti o comunque delle nuove offerte di mercato. Tale crescita della componente di servizio è un tratto comune per tutte le aziende che operano in questo settore giacché permette alle stesse sia di differenziarsi dalla concorrenza sia di fidelizzare il più possibile la propria clientela. Le difficoltà e soprattutto i costi promozionali necessari per acquisire nuovi clienti fanno sì che la Customer Satisfaction e la

Customer Retention diventino obiettivi prioritari dell’azione di marketing. L’evoluzione del

mondo economico e del mercato dei beni e dei servizi ha portato molti cambiamenti, infatti, a differenza del passato la vera e propria ricchezza commerciale di un’impresa, adesso, è costituita dal portafoglio dei clienti, frutto dell’avvenimento creatosi nel tempo e nel valore da difendere in mercati caratterizzati da elevata competitività1. Il principale obiettivo di questa tesi, data la centralità del concetto di soddisfazione nella disciplina del marketing, è quello di approfondire nello specifico il concetto di Customer Satisfaction e di studiarne i processi della sua misurazione. A tal proposito, il presente lavoro è stato suddiviso in quattro capitoli. Il primo capitolo ci mostrerà come si caratterizza il mercato dei servizi e la sua differenza rispetto a quello dei prodotti, e inoltre, offrirà delucidazioni in merito al concetto di Customer Satisfaction e sulle conseguenti relazioni che questa ha con la lealtà dei clienti, e con redditività e performance dell’impresa. Il secondo capitolo, invece, sarà focalizzato sulla misurazione della soddisfazione e dei due metodi (indiretti e diretti) che è possibile sfruttare per raggiungere tale fine. Infine, il terzo capitolo ci permetterà di capire quali sono i tratti distintivi di un’impresa alberghiera, mentre nell’ultimo capitolo verrà commentata l’applicazione di un metodo di misurazione della soddisfazione, ovvero la metodologia Kano (metodo diretto), in un contesto alberghiero appartenente realtà lucana (Matera).

(7)

7

I. IL MARKETING DEI SERVIZI E LA CUSTOMER RELATIOSHIP

1.1 Un cambio di prospettiva

Storicamente, il marketing tradizionale, inteso come scienza, si è sempre occupato principalmente del settore dei beni e delle transazioni di vendita. Nonostante ciò, a riprova di come le cose siano cambiate radicalmente rispetto al passato, le ricerche più recenti nel campo della scienza del mercato focalizzano l’attenzione su argomenti rivoluzionari, tra cui la comprensione del comportamento dei consumatori su Internet e il rafforzamento delle relazioni di lungo periodo con i clienti. La ragione del cambiamento di enfasi negli argomenti delle scienze del marketing è dovuta dal fatto che l'economia stessa è cambiata significativamente; infatti, i nuovi modelli di marketing, adottati al giorno d’oggi, sia da grandi che da piccole imprese, sia in mercati nazionali che in mercati internazionali, includono strategie mediante le quali, le spese sono sempre più mirate ai clienti finali e le conseguenti interazioni con essi vengono determinate sempre più in modo disaggregato, facendone nascere una personalizzazione di servizio.2Il grado in cui il servizio domina l'economia è effettivamente sottovalutato, dato che il servizio svolge anche un ruolo importante nelle società del settore dei beni e nel settore pubblico.3La ragione per cui il servizio è ritenuto fondamentale in questi settori è data dalla relazione positiva tra orientamento al mercato e migliori prestazioni dell'azienda4 e il relativo concetto di orientamento al cliente.5Come detto in precedenza, il settore dei servizi ha avuto una fase di crescita nel corso degli anni, la quale può anche essere vista come una conseguenza dei cambiamenti portati dalla rivoluzione dell'informazione, che ha portato cambiamenti rivoluzionari nell'informatica, nella memorizzazione dei dati e nelle comunicazioni.

2 Sheram, K., T. P. Soubbotina, 2000, Beyond Economic Growth: Meeting the Challenges of Global Development. World

Bank, Was

3 Quinn J. B., Doorley T. L., Paquette P., 1990, C. Beyond products: Service-based strategy: Harvard bus Rev. Vol. 68

(March/April) pag. 58-66

4 Jaworski, B. J., A. K. Kohli, 1993, Market orientation: Antecedents and consequences. /. Marketing Vol. 57(July) pag.

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8

La tecnologia dell'informazione è un fattore chiave per aiutare le aziende a raccogliere e analizzare i dati sulle attività dei consumatori e per rendere economicamente fattibile l'interazione con i singoli clienti. In un modo più diretto, la rivoluzione delle informazioni porta alla crescita del settore dei servizi, in quanto si traduce nella crescita dei servizi di informazione in settori quali software per computer, prodotti finanziari, telecomunicazioni e intrattenimento.6

1.2 Il mercato dei servizi

La gestione del servizio è diversa dalla gestione delle merci, a causa delle differenze riconosciute da tempo tra la natura del servizio e la natura delle merci.7

Alcune delle principali caratteristiche del servizio che rendono diverso il servizio di gestione sono:

• Intangibilità; • Eterogeneità;

• Simultaneità tra produzione e consumo; • Deperibilità.

L'intangibilità implica che il servizio non può essere inventariato o visualizzato facilmente; l'eterogeneità sorge perché il servizio dipende spesso dalla manodopera, che è

intrinsecamente più inaffidabile delle macchine; la simultaneità della produzione e del consumo (inseparabilità) significa che il consumatore partecipa all'operazione e quindi il servizio non è facilmente centralizzato; la deperibilità significa che per molti servizi, una

5 Deshpande, R., J. U. Farley, F. E. Webster, 1993, Corporate culture, customer orientation, and innovativeness,

Marketing Vol. 57 No. 1, pag. 23-37.

6 Rust R. T. and T. S. Chung, 2006, Marketing Science Vol. 25, No. 6, November-December pag. 560-580

7 Parasuraman, A., V. A. Zeithaml, L. L. Berry, 1985, A conceptual model of service quality and its implications for

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9

volta trascorso il tempo del potenziale servizio, l'opportunità di vendere quel servizio perisce. Tra le caratteristiche sopra elencate, la maggiore eterogeneità della qualità del servizio offerto comporta dei rischi per il cliente. Questo porta molte aziende a creare garanzie di servizio che riducano il rischio per i consumatori. Le garanzie di servizio sono rilevanti anche nel contesto delle merci; infatti, ogni volta che un consumatore acquista un bene, insieme ad esso vengono acquistati i componenti del servizio forniti con il bene. Queste componenti comprendono, ad esempio, il servizio di consegna fornito dal venditore e il servizio post-vendita fornito dal produttore che, non solo influenzano la soddisfazione del cliente, ma anche il modo in cui una garanzia di servizio influisce sulla soddisfazione del cliente durante le diverse fasi della vita di un prodotto8. Ad esempio, fornire un'assicurazione, e quindi una garanzia sul tempo di attesa, generalmente, migliora la soddisfazione del cliente, quando i clienti sono in attesa della consegna del servizio9. Tuttavia, dopo che i clienti hanno ricevuto il servizio, il loro livello di soddisfazione è influenzato dal fatto che il servizio sia fornito entro il tempo garantito. Il servizio garantisce vantaggi all'azienda, poiché ogni consumatore viene incoraggiato nel provare il prodotto e non vi è alcuna riduzione del prezzo effettivo del prodotto pagato per compensare il rischio di mancata manodopera del prodotto10.I consumatori avversi al rischio, invece, tenderanno ad acquistare contratti di assistenza per prodotti estesi se i contratti sono disponibili per aumentare la garanzia del produttore11. Detto ciò, si evince come le garanzie di servizio fungano da segnale credibile della qualità del prodotto, poiché i prodotti di bassa qualità sono più costosi da giustificare12; infatti, molto spesso una garanzia di rimborso totale è un modo più efficace per segnalare la qualità del prodotto rispetto a un prezzo premium o alla

8 Slotegraaf, R. J., J. J. Inman, 2004, Longitudinal shifts in the drivers of satisfaction with product quality: The role of

attribute resolvability, Marketing Res. Vol. 41 No3, pag. 269-280

9 Kumar, P., M. U. Kalwani, M. Dada, 1997, The impact of waiting time guarantees on customers' waiting experiences,

Marketing Sci. Vol. 16 No. 4 pag. 295-314

10Fruchter e Gerstner, 1999 Fruchter, G. E., E. Gerstner, 1999, Selling with "satisfaction guaran teed/', Service Res. Vol.

1 No. 4, pag. 313-323

11 Padmanabhan, V., R. Rao, 1993, Warranty policy and extended service contracts: Theory and an application to

automobiles. Marketing Sci. Vol. 12 No. 3, pag. 230-247

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10

presentazione di annunci non informativi13. Un altro effetto dell'eterogeneità del servizio è l'inevitabile incidenza dei reclami dei consumatori quando il servizio non è percepito come adeguato. Questa è stata una delle prime aree di servizio che i modellisti del marketing hanno affrontato e ha avuto un notevole impatto sulla successiva ricerca scientifica di mercato, poiché ha introdotto nuovi elementi e una maggior preoccupazione per l’esperienza interattiva offerta ai clienti, le relazioni con i clienti abituali e il loro impatto finanziario a lungo termine. Non tutti i clienti insoddisfatti si lamentano, ma i clienti non soddisfatti hanno maggiori probabilità di ridurre gli utilizzi e gli acquisti dei loro prodotti. D'altra parte, i clienti soddisfatti hanno una maggiore probabilità di generare passaparola positivo, il che aiuta ad attirare altri potenziali clienti14. Per quanto riguarda, invece, la domanda del servizio, una caratteristica chiave di essa è la peculiarità del tempismo. Nella forma più elementare, la gestione della domanda di servizio è un problema di gestione dei rendimenti, dove quest’ultimo è un processo di allocazione dell'inventario giusto al cliente giusto, al momento giusto e al prezzo giusto, con l'obiettivo di massimizzare le entrate. Per raggiungere questi obiettivi, un'azienda deve cercare di prevedere la domanda e ottimizzare il proprio mix di marketing in base alle previsioni. A tal proposito, è sempre più facile per un'azienda massimizzare i propri ricavi se riesce ad anticipare con precisione la domanda. Infatti, quando la domanda segue uno schema prestabilito nel tempo, l'azienda può utilizzare i dati di vendita passati per migliorare le proprie stime. Infine, un altro modo in cui le aspettative dei clienti influiscono sulla domanda è influenzando ciò che i clienti percepiscono come uno scambio equo. L'equità di pagamento consiste nell'equità percepita dai clienti quando scambiano il pagamento in cambio del servizio offerto da un'impresa. Quindi, lo scambio equo, si ottiene facendo la differenza tra le aspettative di un cliente e le effettive prestazioni dell'azienda; così, l’equità ottenuta determinerà l'utilizzo del servizio da parte del cliente15.

13 Moorthy, S., K. Srinivasan, 1995, Signaling quality with money-back guarantees: The role of transaction costs,

Marketing Sci. Vol. 14 No. 4, pag. 442-466.

14 Blodgett, J. G., R. D. Anderson, 2000, A Bayesian network model of the consumer complaint process, Service Res.

Vol. 2 No.4, pag. 321-338.

15 Bolton, R., K. N. Lemon, 1999, A dynamic model of customers' usage of services: Usage as an antecedent and

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11

1.2.1 Differenza fra progettazione di servizio e progettazione di prodotto

A differenza dei beni fisici, il servizio si basa spesso principalmente sull'interazione personale o sull'elaborazione delle informazioni, che si prestano entrambi alla personalizzazione. Questo perché un fornitore di servizi umani può adattarsi alle esigenze del cliente come parte dell'interazione e un servizio basato principalmente sulle informazioni può essere personalizzato semplicemente modificando bit di informazioni. Pertanto, sebbene la progettazione del servizio utilizzi molti degli stessi approcci della progettazione del prodotto, la consegna del servizio e la personalizzazione interattiva sono considerate completamente diverse dalla progettazione del prodotto. La ricerca indica che la personalizzazione e la soddisfazione che ne deriva spesso formano un compromesso con la produttività nell'area del servizio, mentre la soddisfazione e la produttività tendono ad essere in armonia nel contesto produttivo. Un'area di applicazione importante e in crescita per quanto riguarda la personalizzazione del servizio è l'e-service, ovvero la fornitura di servizi tramite Internet. Il pensiero tradizionale nella scienza del marketing sostiene che il problema di progettazione del servizio non è diverso dal problema di progettazione del prodotto per i beni fisici16.Questo pensiero tradizionale fallisce, però, nel contesto del servizio, in quanto una componente chiave per soddisfare il cliente in un contesto di servizio non è solo quella di progettare il servizio, ma anche di erogarlo bene. La componente di consegna, ad esempio, diventa particolarmente importante nel servizio a causa del maggior grado di variabilità che si incontra normalmente nel servizio, che tende ad essere più laborioso. A differenza dei beni fisici, in cui la qualità del prodotto è principalmente guidata dall'adesione alle specifiche di produzione, il servizio richiede una visione multidimensionale della natura della qualità17A tal proposito, l'efficienza del servizio di consegna e della progettazione del servizio sono considerate distinte e, indipendentemente da quanto possa essere buona la progettazione del servizio, la consegna

16 Wind, J., P. E. Green, D. Shifflet, M. Scarbrough, 1989, Courtyard by Marriott: Designing a hotel facility with

consumer-based marketing models. Interfaces Vol. 19 No.1, pag. 25-47

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effettiva di tale progettazione del servizio potrebbe essere carente. Nei modelli di progettazione del prodotto, l'accento è posto sugli attributi del prodotto, mentre nella consegna del servizio e nella personalizzazione del servizio, l'enfasi è posta sulle percezioni del cliente e sulla personalizzazione in tempo reale per soddisfare le esigenze del cliente. In altre parole, fornire manufatti di alta qualità significa standardizzare il più possibile, ma fornire un servizio di alta qualità significa personalizzare il più possibile ciò che il singolo cliente desidera18.

1.3 Compromesso soddisfazione-performance

Dalla sezione precedente, vediamo che fornire prodotti manifatturieri di alta qualità significa rendere ogni parte esattamente la stessa, mentre fornire un servizio di alta qualità significa personalizzare il più possibile e di conseguenza rendere ogni contatto di servizio diverso dal precedente. Si può dedurre di conseguenza che:

• La standardizzazione, generalmente, comporta una maggiore efficienza, una maggiore produttività e costi inferiori;

• La personalizzazione, d'altra parte, può comportare una minore efficienza, una

minore produttività e costi più elevati. Esistono, inoltre, prove teoriche che il passaggio dalla standardizzazione alla

personalizzazione rischia di diventare più pronunciato nel tempo. La natura della fornitura di servizi porta inevitabilmente a un compromesso tra soddisfazione e produttività per i servizi che non sono presenti per le merci19.Questo stesso compromesso può portare a una tensione tra la funzione di marketing e la funzioni operative; le funzioni di marketing cercano di soddisfare i clienti e aumentare i ricavi, mentre le funzioni operative cercano di

18 Frei, F. X., P. T. Harker, 1999, Measuring the efficiency of service delivery processes: An application to retail banking,

Service Res. Vol. 1 pag. 4, pag. 300-312

19 Anderson, E. W., C. Fornell, R. T. Rust, 1997, Customer satisfaction, productivity, and profitability: Differences

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13

aumentare efficienza e produttività, e ridurre i costi. La ricerca ha dimostrato che il susseguirsi dei feedback relativi alle prestazioni nella gestione di un'azienda può portare sistematicamente, nel tempo, al successo della qualità del servizio20.Ricerche recenti suggeriscono che ignorare il compromesso soddisfazione/produttività, cercando di aumentare i ricavi e contemporaneamente diminuire i costi, può portare a risultati finanziari non ottimali21.

1.4 L’ Evoluzione dell’interazione cliente-azienda

L'avvento di Internet ha aperto nuove possibilità per l'interazione personale con il cliente e la personalizzazione del servizio per soddisfare al meglio le esigenze del cliente. Innanzitutto, Internet è composto da computer collegati in rete, il che rende possibile l'elaborazione delle informazioni dei clienti. In secondo luogo, Internet è una rete di connessioni a due vie, che rende possibile l'interattività. In terzo luogo, il mezzo di informazione in cui opera Internet fa in modo che le informazioni sui clienti possano essere prontamente ricercate ed immediatamente elaborate, e il prodotto di servizio personalizzato venga consegnato in tempo reale al cliente. D’altra parte, Internet dà potere anche ai consumatori in quanto riduce il costo necessario per la ricerca di informazioni22. Il vantaggio delle ricerche online, tuttavia, risente di un effetto di rendimento marginale decrescente, secondo cui, i consumatori con meno informazioni iniziali guadagneranno di più da una ricerca online di quelli che hanno iniziato con più informazioni23. Un'impresa, fornendo informazioni gratuite ai consumatori sui suoi prodotti online, ne trae beneficio; ciò è vero anche se alcuni clienti usufruiscono gratuitamente delle informazioni fornite e

20Oliva, R., J. D. Sterman, 2001, Cutting corners and working over time: Quality erosion in the service industry.

Management Sci. Vol. 47 No. 7, pag. 894-914.

21 Rust, R. T., P. K. Kannan, N. Peng, 2002, The customer economics of Internet privacy, Acad. Marketing Sci. Vol. 30

No. 4, pag. 455-464

22 Rust R. T. and T. S. Chung, 2006

23 Ratchford, B. T, M.-S. Lee, D. Talukdar, 2003, The impact of the Internet on information search for automobiles,

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14

acquistano il prodotto altrove. Una società che fornisce informazioni gratuite sui prodotti migliora la sua reputazione e aumenta la probabilità che un non acquirente visiti il suo sito Web per assistenza e acquisti. L'importanza della reputazione di un'azienda è maggiore in un ambiente online poiché molte delle dimensioni del servizio dell'azienda non sono visibili al cliente24; infatti, la condivisione del marchio ha una maggiore correlazione con la fedeltà dei clienti in un ambiente online rispetto a un ambiente offline25. L'enorme quantità di informazioni disponibili online e la conseguente facilità di accesso a tali informazioni può portare ad un sovraccarico di informazioni. I consumatori affrontano questo problema essendo più selettivi ai tipi di informazioni a cui rispondono. In cambio, le aziende lavorano di più per invogliare i consumatori a rispondere ai loro messaggi. Messaggi più personalizzati e meglio progettati aiutano le aziende a raggiungere i consumatori. Inoltre, le informazioni meglio presentate aiutano a ridurre la probabilità di sovraccarico di informazioni che a sua volta aiuta un'azienda a comunicare i punti chiave di vendita ai consumatori. Inoltre, la tecnologia che provoca il sovraccarico di informazioni comporta anche la possibilità di una migliore personalizzazione delle informazioni26. Oltre a migliorare il contenuto dei messaggi, le aziende possono anche gestire la durata dell'esposizione dei consumatori nei confronti di essi, infatti le risposte dei consumatori ai messaggi delle imprese possono anche dipendere dalla frequenza, dalla durata e dal lasso di tempo che persiste tra le esposizioni dei messaggi27. La promessa di costi di ricerca più bassi e una migliore adattabilità del prodotto non significa che tutti i consumatori accetteranno l'uso di Internet.

24 Wu, D., R. Gautam, X. Geng, A. Whinston, 2004, Implications of reduced search cost and free riding in e-commerce,

Marketing Sci. Vol. 23 No. 2 pag. 255-26

25 Danaher, P. J., I. W. Wilson, R. A. Davis, 2003, A comparison of online and offline consumer brand loyalty. Marketing

Sci. Vol. 22 No. 4, pag. 461-477.

26Lurie, N., 2004, Decision making in information-rich environ ments: The role of information structure, Consumer Res.

Vol. 30 No. 4, pag. 473-486.

27 Chatterjee, P., D. L. Hoffman, T. P. Novak, 2003, Modeling the clickstream: Implications for web-based advertising

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15

Alcune ricerche mostrano che l'ottimismo, l'innovatività, l'insicurezza e il disagio sono fattori che determineranno la prontezza che gli individui hanno per le nuove tecnologie28. Tra i consumatori che utilizzano i servizi online, ci sono differenze nelle loro capacità di trarre vantaggio dal servizio fornito online. Queste differenze nelle capacità determinano la preferenza del servizio online di un consumatore e come un'azienda dovrebbe valutare il suo servizio in modo ottimale29. Quindi, ricapitolando, l’accesso ad Internet dà ai consumatori la possibilità di fare scelte migliori e contemporaneamente consente anche alle aziende di gestire meglio i propri clienti e di soddisfare meglio le esigenze degli stessi. Nel tentativo di migliorare la capacità di un'azienda nel servire meglio i propri clienti, si possono evidenziare tre modi attraverso i quali Internet può aiutare le aziende a migliorare i propri servizi, ovvero:

- la vera interattività con i consumatori;

- la personalizzazione specifica e situazionale del cliente;

- le opportunità di adeguamenti in tempo reale dell'offerta nei confronti dei clienti30. La tecnologia Internet offre altri vantaggi alle aziende oltre alla capacità di servire meglio i propri clienti. Ad esempio, ha il potenziale per migliorare la gestione dei ricavi di un'azienda attraverso l'uso di vendite dinamiche e automatizzate31. Inoltre, attraverso l’avvento della connessione in rete, le aziende ora sono in grado di coinvolgere maggiormente i consumatori come co-produttori del servizio. Ciò aumenta il ruolo che i consumatori svolgono nei processi di produzione e consegna dei servizi. Uno dei vantaggi di coinvolgere il cliente nel processo di co-produzione è che consente all'azienda di essere più efficiente nel modo in cui gestisce i propri clienti.

28 Parasuraman, A., 2000, Technology readiness index (TRI): A multiple-item scale to measure readiness to embrace new

tech nologies, Service Res. Vol. 2 No. 4, pag.307-320

29 Jain e Kannan, 2002 Jain, S., P. K. Kannan, 2002, Pricing of information products on online pricing of information

products on online servers: Issues, models, and analysis, Management Sci. Vol. 48 No. 9, pag. 1123-1142

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16

Questo migliore adattamento tra le esigenze dei clienti e i prodotti offerti genera margini più elevati dei prodotti venduti32. In conclusione, la recente adozione dell'alta tecnologia nell’ambito economico non deve voler significare il trascurare le interazioni più importanti e tradizionali tra i fornitori di servizio e i clienti. Ad esempio, infatti, nelle tecnologie self-service, in cui i clienti sono proposti e si muovono autonomamente per soddisfare le proprie esigenze, le iniziative dei dipendenti per migliorare il servizio e la soddisfazione dei clienti in settori come il supporto tecnico e la risoluzione dei problemi svolgono ancora un ruolo fondamentale nella strategia d’impresa33.

1.5 La soddisfazione del consumatore (Customer Satisfaction)

Il concetto di Customer Satisfaction è sempre rientrato nelle considerazioni dei più grandi studiosi di marketing, ma se in passato il marketing veniva identificato con la funzione commerciale, la qualità si identificava con la funzione produttiva. Col passare del tempo questa distinzione è scomparsa lasciando il posto ad un concetto che considera globalmente tutto il processo produttivo portando a parlare di ‘Qualità totale’. Anche il concetto di soddisfazione si è evoluto. In passato la soddisfazione del cliente consisteva nell’offerta di assistenza e garanzia sul prodotto; oggi, invece, è necessario creare valore aggiunto generato da un insieme di molteplici fattori, al centro dei quali deve essere posta l’attenzione per la qualità, la cui gestione ottimale ha come risultato la soddisfazione finale del consumatore34.

Cosa si intende per Soddisfazione?

31 Boyd, E. A., I. C. Bilegan, 2003, Revenue management and e-commerce. Management Sci. Vol. 49 No. 10, pag.

1363-1386

32Xue, M., P. T. Harker, 2002, Customer efficiency: Concept and its impact on e-business management, Service Res.

Vol. 4 No. 4, pag. 253-267.

33Meuter, M. L., A. L. Ostrom, R. I. Rountree, M. J. Bitner, 2000, Self-service technologies: Understanding customer

satisfaction with technology-based service encounters, Marketing Vol. 64 No. 3, pag. 50-64

34 Pinto Flaminio A., 1996, Tendenze evolutive e strategiche nei servizi e nella distribuzione commerciale, Padova,

(17)

17

In base ad una definizione di Kotler, uno dei più grandi esponenti in ambito economico, la soddisfazione viene definita come lo stato d’animo di colui che riceve una prestazione corrispondente alle attese; mentre, sempre secondo Kotler, un cliente è soddisfatto quando riceve un significativo valore aggiunto dal fornitore e non semplicemente un prodotto o un’assistenza migliore35. L’attenzione sempre più crescente rivolta dalle imprese alla customer satisfaction è il risultato di un’evoluzione delle economie avanzate che ha portato ad un’elevata concorrenzialità che, a sua volta, può essere letta come la conseguenza di una moltitudine di fattori tra i quali:

- la globalizzazione dei mercati;

- processi produttivi flessibili che facilitano l’adeguamento dell’offerta alle esigenze della domanda;

- la maggiore tendenza dei consumatori ad una qualità superiore dei prodotti/servizi dovuta ad una maggiore articolazione sociale e all’incremento dei valori simbolici; - la diffusione delle nuove tecnologie che favorisce la possibilità per le imprese di

entrare in nuove unità d’affari sfruttando sia le competenze tecnologiche che i vantaggi concorrenziali acquisiti.

Dunque, la motivazione che ha collocato la soddisfazione della clientela al vertice dei problemi gestionali è insita nei costi generati dall’insoddisfazione, in quanto i clienti insoddisfatti del proprio stato, mossi dalla delusione, potrebbero parlare negativamente della propria esperienza ai propri conoscenti e sconsigliare loro di usufruire dello stesso prodotto/servizio o di rivolgersi alla stessa impresa (passaparola negativo). Questo genere di pubblicità comporta effetti devastanti per l’impresa, mentre all’opposto, i vantaggi che derivano da un passaparola positivo possono portare l’azienda ad avere, rispetto alla concorrenza:

35 Kotler P., A. R. Andreasen, 1998, Marketing per le organizzazioni non profit, la grande scelta strategica, Milano, Il

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18

- superiorità di tipo competitivo (instaurando un rapporto di fiducia con la clientela e sfruttando l’immagine di affidabilità dell’impresa);

- superiorità di tipo economico (sfruttando il passaparola dei clienti si potrà risparmiare sulla pubblicità);

- superiorità di tipo sociale (il personale, lavorando in un clima piacevole, sarà più disponibile verso le richieste dei clienti)36.

L’orientamento alla customer satisfaction richiede, da parte delle imprese, un’evoluzione dei modelli di gestione e organizzazione che portino ad un nuovo modello di impresa definita ‘proattiva’ e cioè caratterizzata principalmente da:

• orientamento al cliente;

• coinvolgimento totale dell’impresa;

• misurazione sistematica della capacità di creare il valore per il cliente; • miglioramento continuo (inteso come il continuo e sistematico sforzo teso a

migliorare i risultati dell’attività aziendale)37.

1.6 La percezione della qualità del servizio dal punto di vista dei clienti

Nel tentativo di definire la qualità dei servizi, non ci si basa solo sul risultato, ma anche sul modo con il quale il servizio viene erogato e le percezioni sulla qualità dipendono dallo scostamento tra le prestazioni effettive e le aspettative dei clienti. Innanzitutto, garantire un buon servizio significa uguagliare o superare le aspettative dei consumatori, questo significa che la qualità del servizio, così come viene percepita dai clienti, può essere

36 A. Pinto Flaminio, 1996

37 Valdani E., 1992, L’impresa proattiva, Economia & Management, Vol. 4; Valdani E., 1994, Marketing strategico, Etas

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19

definita come “il grado di discrepanza tra le aspettative o i desideri dei clienti e le loro percezioni”38 (Tabella 1.1).

Tabella 1.1- La soddisfazione dei clienti

Fonte: (Zelthami V.A., Bitner M.J., Gremier D.D., Bonetti E.,2012).

A tal proposito, per il consumatore, quando gli viene erogato un servizio, si aprono tre diversi scenari verso i quali può andare incontro;

• le prestazioni risultano essere superiori alle aspettative, allora il cliente è soddisfatto, molto probabilmente rimarrà fedele all’impresa e spingerà altri ad usufruire dello stesso prodotto/servizio;

• le prestazioni sono inferiori alle aspettative, in tal caso il cliente rimarrà deluso e, quasi certamente, non si rivolgerà più alla stessa impresa informando i suoi conoscenti della sua esperienza negativa e inducendoli a non servirsi dalla stessa azienda;

• Quando le prestazioni incontrano le aspettative dei consumatori, invece, questi non sono sorpresi dal servizio ricevuto, ma lo considerano nella norma e, in questa posizione, sono più facilmente conquistabili dai concorrenti.

Come già accennato in precedenza, il fenomeno del passaparola ha una grande potenzialità nel convincere (o meno) altri clienti a rivolgersi alla stessa impresa. Il giro d’affari di ogni fornitore aumenta proprio grazie alla soddisfazione di ogni singolo cliente; un cliente

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20

soddisfatto, infatti, non solo ripeterà l’esperienza positiva (con il riacquisto), ma è meno sensibile al prezzo, acquisterà altri prodotti dell’impresa (cross-selling), presterà meno attenzione ai prodotti/servizi della concorrenza e esprimendo giudizi favorevoli nei confronti dell’azienda (proprio attraverso il passaparola) spingerà verso l’impresa nuovi clienti (Figura 1.1).

Fig. 1.1- Aumento dei clienti

Fonte: Il Sole 24 Ore, 1995

Altri elementi da considerare che influiscono sulle aspettative sono le esigenze personali di ogni consumatore in relazione al prodotto/servizio e le esperienze personali, ossia tutti i particolari vissuti precedentemente dai clienti, che portano alla formazione di attese preliminari definibili come “il valore medio delle innumerevoli esperienze […] fino ad allora fatte dal cliente in questione”. Le esperienze passate diventano il metro di misura per giudicare quelle presenti. Anche le comunicazioni esterne (la pubblicità) agiscono sulla determinazione delle aspettative. La pubblicità segue le regole delle “promesse che vanno

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21

superiore ai concorrenti e, se non dovessero essere mantenuti gli impegni presi, la soddisfazione del cliente ne risentirebbe39.

1.7 Incentivare i dipendenti

La ricerca ha da tempo dimostrato che fra le questioni di marketing, non rientra soltanto la soddisfazione dei clienti (in termini di doveri delle organizzazioni), ma ne fa parte anche l’incentivare i dipendenti ad adottare un comportamento adeguato necessario per una fornitura di servizi di successo. Così facendo, si avrà un aumento del livello di soddisfazione del cliente, che a sua volta porterà ad un aumento della redditività del fornitore di servizi. Tuttavia, esiste un limite a quanta soddisfazione del cliente può essere ottenuta incentivando i dipendenti, siccome questi lavorano esclusivamente nell'ambito del servizio di progettazione offerto dalla ditta. Il prossimo passo logico che può avere maggior incidenza sull’ aumento della soddisfazione del cliente coinvolgerà, quindi, la personalizzazione del servizio, che permette di soddisfare al meglio le esigenze dei clienti40.

1.8 Soddisfazione e redditività

Fidelizzare i clienti e rintracciare quelli che un'impresa perde, è diventato ormai un elemento di fondamentale importanza per tutte le aziende, in termini di profittabilità. Un'allocazione insufficiente negli sforzi di fidelizzazione dei clienti avrà un impatto maggiore sulla redditività a lungo termine dei clienti rispetto all'insufficiente allocazione negli sforzi di acquisizione dei clienti41. Le imprese dovrebbero anche tenere conto della

39Japan Association Management, 1995, Customer Satisfaction Management, Il modello giapponese per misurare e

migliorare la soddisfazione del cliente, Milano, Il Sole 24 Ore, pag. 24

40Hauser, J. R., D. I. Simester, B. Wernerfelt, 1994, Customer satisfac tion incentives. Marketing Sci. Vol. 13(Fall), pag.

327-350

41Reinartz, W., M. Krafft, W. D. Hoyer, 2004, The customer relation ship management process: Its measurement and

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22

probabilità e del costo di stimare erroneamente la futura redditività di un cliente nei suoi sforzi di fidelizzazione dei clienti e di costruzione delle relazioni42. Un modo per motivare i clienti ad adottare un approccio decisionale più a lungo termine nella scelta dei prodotti è attraverso l'uso di programmi di fidelizzazione. La risposta dei clienti ad un programma di fidelizzazione dipende dalla probabilità e dall'entità dei premi forniti. Inoltre, il modo in cui i clienti valutano il compromesso tra la possibilità di vincere una ricompensa in un programma di fidelizzazione e il valore della ricompensa è sistematicamente influenzato dagli sforzi richiesti da loro43. Altri ricercatori hanno dimostrato che le proiezioni sull'uso futuro influenzano anche la ritenzione del cliente44. Oltre alla fidelizzazione dei clienti, la soddisfazione dei clienti influisce anche sulla redditività attraverso il passaparola (Paragrafo 1.6), generando vendite e profitti da altri clienti. Il passaparola può essere positivo o negativo, con conseguente aumento o diminuzione delle vendite e profitti. Una delle poche dimostrazioni empiriche di questo effetto mostra che la soddisfazione del cliente ha un impatto positivo sul passaparola, che a sua volta ha un impatto positivo sulle vendite e sulla quota di mercato45. Un'altra indagine empirica sul passaparola (Anderson 1998) conferma le aspettative popolari secondo cui l'insoddisfazione produce un passaparola più negativo di quanto la soddisfazione produca passaparola positivo. Altri studi relativi ai meccanismi che regolano l’influenza del passaparola sulla redditività del cliente, mostrano che il passaparola è più importante durante la prima parte del ciclo di vita del prodotto, poiché il passaparola dei primi utenti influenza il tasso di crescita dell'adozione del prodotto46. Una delle sfide nel misurare il passaparola è che è difficile osservare ciò che di solito si presenta sotto forma di conversazioni private.

42 Malthouse, E. C, R. C. Blattberg, 2005, Can we predict customer lifetime value? /. Interactive Marketing Vol. 19 No. 1,

pag. 2-16

43 Kivetz R., 2004. The effect of effort and intrinsic motivation on risky choice. Marketing Sci. Vol- 22 No. 4, pag.

477-502

44 Lemon, K. N., T. B. White, R. S. Winer, 2002, Dynamic customer relationship management: Incorporating future

considerations into the service retention decision. /. Marketing Vol. 66 No. 1, pag. 1-14

45Rust, R. T., A. J. Zahorik, T. L. Keiningham, 1996

46Hogan, J. E., K. N. Lemon, B. Libai, 2003, What is the true value of a lost customer? /. Service Res. Vol. 5 No.3, pag.

(23)

23

Infatti, per incoraggiare i referral (il riferire) dei clienti, un'azienda può adottare due possibili strategie, ovvero: la prima, fornendo ai clienti premi di referral e la seconda, garantendogli un valore eccezionale attraverso la riduzione del prezzo. Il mix ottimale di prezzo e ricompensa dipende da quanto i consumatori esigenti sono dalla riduzione del prezzo prima che siano disposti a raccomandare il prodotto dell'azienda ad altri. Il mix ottimale dipende, inoltre, anche dall'efficacia dei premi di riferimento nel portare nuovi clienti47.

1.9 Fedeltà del cliente (Customer Loyalty)

La lealtà può essere misurata sia con elementi attitudinali che con elementi

comportamentali48.

• Le misurazioni attitudinali, dovute al fatto che riflettono l'attaccamento psicologico ed emotivo alla lealtà, sono utilizzate per comprendere gli elementi cognitivi che sono alla base dei motivi di acquisto e delle azioni future49. Sono visti per aggiungere un certo grado di valore al prodotto o servizio50.

• Le misurazioni comportamentali, d'altra parte, si concentrano sulla storia degli acquisti del cliente51 e sono state misurate dal comportamento di acquisto ripetitivo

47Biyalogorsky, E., E. Gerstner, B. Libai, 2001, Customer referral man agement: Optimal reward programs. Marketing

Sci. Vol. 20 No. 1, pag. 82-95.

48 Jacoby e Kyner, 1973; Dick and Basu, 1994; Fathollahzadeh, M., Hashemi, A. and Kahreh, M.S., 2011,

“Designing a new model for determining customer value satisfaction and loyalty towards banking sector of Iran”, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, Vol. 28 No. 1, pag. 126-138.; Akhter, W., Abbasi, A.S., Ali, I. and Afzal, H., 2011, “Factors affecting customer loyalty in Pakistan”, African Journal of Business Management, Vol. 5 No. 4, pag. 1167-1174.

49 Bowen, T.J. and Chen, S., 2001, “The relationship between customer loyalty and customer satisfaction”, International

Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 13 No. 5, pag. 213-217; Fathollahzadeh et al., 2011

50Wu, L.W., 2011a, “Beyond satisfaction: the relative importance of locational convenience, interpersonal relationships,

and commitment across service types”, Managing Service Quality, Vol. 21 No. 3, pag. 240-263.

51 Vesel, P. and Zabkar, V., 2009, “Managing customer loyalty through the mediating role of satisfaction in the DIY retail

loyalty program”, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 16 No. 5, pag. 396-406.; Fathollahzadeh et al., 2011

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24

che un cliente mostra nei confronti di un prodotto o servizio52.

Un'altra distinzione della fedeltà dei clienti è tra lealtà attiva e lealtà passiva.

La lealtà attiva si riferisce alla pubblicità tramite passaparola e all'intenzione del cliente di

utilizzare un prodotto o servizio, mentre la lealtà passiva comporta la decisione del cliente di rimanere con l'azienda anche quando non è pienamente soddisfatto dei prodotti o servizi forniti53. Si dice che la vera lealtà sia dimostrata quando le persone scelgono di rimanere clienti di un'azienda anche quando non viene offerta la migliore qualità di prodotti e servizi54. Il tipo di lealtà che si caratterizza per l'impegno si chiama qualità premium55. Inoltre, Tucker (1964) affermò che la fedeltà alla marca è il risultato distorto di una combinazione di caratteristiche, che non contribuiscono ugualmente alla scelta che un utente fa. I clienti fedeli sono caratterizzati da acquisti ripetitivi di prodotti e servizi, raccomandando la società ad altri, difendendola da cattivi commenti supportando fortemente le loro scelte56. Sulla base delle ricerche condotte da Hallowell, nel 1996, è stato dimostrato che la lealtà aumenta le prestazioni finanziarie di un'organizzazione. A tal proposito è stato riferito che un aumento del 5% nella fidelizzazione dei clienti può portare da un aumento degli utili del 25-85%57.

52 Wu, 2011a

53 Fathollahzadeh et al., 2011; Akhtar et al., 2011

54Ahluwalia, R., Burnkrant, R.E. and Unnava, H.R., 2000, “Consumer response to negative publicity: the moderating role

of commitment”, Journal of Marketing Research, Vol. 37 No. 2, pag. 203-14

55 Gounaris, S. and Stathakopoulos, V., 2004, “Antecedents and consequences of brand loyalty: an empirical study”,

Journal of Brand Management, Vol. 11 No. 4, pag. 283-306.

56 Akhter et al., 2011

57 Ladhari, R., Ladhari, I. and Morales, M., 2011, “Bank service quality: comparing Canadian and Tunisian customer

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25

1.10 Da soddisfazione a lealtà

Il raggiungimento della soddisfazione del cliente è stato a lungo identificato come la chiave della fidelizzazione dei clienti58. I fornitori di servizi cercano di gestire e aumentare la soddisfazione59; tuttavia, la soddisfazione non porta sempre alla fedeltà del cliente e l'insoddisfazione non comporta necessariamente il passaggio alla concorrenza60. L'esatto effetto della soddisfazione sulla fedeltà dei clienti è stato messo in discussione61; infatti, gli studi empirici indicano spesso che questa relazione è indiretta e complessa62. Sebbene la soddisfazione rimanga un importante fattore di fidelizzazione dei clienti per alcuni tipi di servizi, anche una “posizione conveniente” può servire come un altro fattore per mantenere la fedeltà. Ad esempio, la convenienza della localizzazione può legare i clienti ai fornitori di servizi, anche se la soddisfazione dei servizi potrebbe non essere elevata63. Inoltre, le relazioni interpersonali riducono l'effetto dell'insoddisfazione, incoraggiando i clienti a mantenere le relazioni64. Infine, ci si può aspettare che l'impegno sia più importante della convenienza della posizione e delle relazioni interpersonali per i servizi di attributo di credibilità poiché questi sono strettamente associati a un alto grado di variabilità e incertezza. In tali casi, solo l'impegno può superare la questione dei sacrifici a breve

58 Anderson, E. W., M. W. Sullivan, 1993, The antecedents and con sequences of customer satisfaction for firms.

Marketing Sci. Vol. 12(Spring) pag. 125-143; Bolton, 1998; Szymanski e Henard, 2001

59 Ranaweera, C. and Prabhu, J., 2003, “The influence of satisfaction and trust and switching barriers on customer

retention in a continuous purchasing setting”, International Journal of Service Industry Measurement, Vol. 14 No. 4, pag. 374-395

60Egan, J., 2004, Relationship Marketing: Exploring Relational Strategies in Marketing, 2nd ed., Prentice-Hall, Harlow.;

Jones, M.A., Mothersbaugh, D.L. and Beatty, S.E., 2000, “Switching barriers and repurchase intentions in services”, Journal of Retailing, Vol. 76 No. 2, pag. 259-74.

61 Anderson e Sullivan, 1993; Mittal, B. and Lassar, W.M. (1998), “Why do customers switch? The dynamics of

satisfaction versus loyalty”, Journal of Services Marketing, Vol. 12 No. 3, pag. 177-94.; Verhoef, P. C, P. H. Franses, J. C. Hoekstra, 2002, The effect of rela tional constructs on customer referrals and number of services purchased from a multiservice provider: Does age of relation ship matter? /. Acad. Marketing Sci. 30(Summer) pag. 202-212

62 Mittal, B. and Lassar, W.M. (1998), “Why do customers switch? The dynamics of satisfaction versus loyalty”, Journal

of Services Marketing, Vol. 12 No. 3, pag. 177-94.

63 Jones, M.A., Mothersbaugh, D.L. and Beatty, S.E., 2003, “The effects of locational convenience on customer

repurchase intentions across service types”, Journal of Service Marketing, Vol. 17 No. 7, pag. 701-712.

64 Jones, M.A., Mothersbaugh, D.L. and Beatty, S.E., 2000, “Switching barriers and repurchase intentions in services”,

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26

termine e aiutare la stabilità a lungo termine della relazione65. In primo luogo, quanto detto permette di andare oltre la soddisfazione e propone che la convenienza della posizione, le relazioni interpersonali e l'impegno siano ulteriori importanti fattori che influenzano la fedeltà dei clienti. In particolare, il rapporto tra soddisfazione e fidelizzazione del cliente dipende dalla convenienza della posizione, dalle relazioni interpersonali e dall'impegno. In secondo luogo, data la diversità dei servizi, i clienti di diversi tipi di servizi possono avere approcci diversi agli scambi di mercato. È importante specificare il tipo di servizi in cui dovrebbero essere applicati gli sforzi di marketing. In terzo luogo, dal punto di vista della gestione, ha un significato per le strategie di marketing relative a diversi tipi di servizi, in particolare in termini di strategie di insoddisfazione e risoluzione. Gli sforzi di fidelizzazione forniscono ai fornitori di servizi barriere di commutazione che possono alleviare le fluttuazioni a breve termine dei risultati del servizio per risolvere l'insoddisfazione. In generale, la letteratura sulla lealtà classifica i determinanti del passaggio delle barriere in due tipi: cognitivo e affettivo66. Il determinante cognitivo si concentra sulla convenienza della posizione, mentre il determinante affettivo dà la priorità agli aspetti sociali, come le relazioni interpersonali e l'impegno. Inoltre, ricerche precedenti suggeriscono che il comportamento del cliente potrebbe essere diverso in base ai diversi tipi di servizi67. Pertanto, gli effetti moderatori della convenienza locale, delle relazioni interpersonali e dell'impegno tra soddisfazione e fidelizzazione dei clienti variano a seconda del tipo di servizio di ricerca, esperienza e attributo di credibilità. In altre parole, i tipi di servizi influenzano gli effetti che la convenienza della posizione, le relazioni interpersonali e l'impegno hanno sulla relazione tra soddisfazione e lealtà del cliente. Detto ciò, diviene di fondamentale importanza andare a descrivere quelli che sono i tre fattori alternativi alla soddisfazione, che permettono ad un’azienda di mantenere e rafforzare la

65 Anderson, E. and Weitz, B., 1992, “The use of pledges to build and sustain commitment in distribution channels”,

Journal of Marketing Research, Vol. 29 No. 1, pag. 18-34.

66 Bolton, R.N., Lemon, K.N. and Verhoef, P.C., 2004, “The theoretical underpinnings of customer asset management: a

framework and propositions for future research”, Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 32 No. 3, pag. 271-292.

67 Hsieh, Y.C., Chiu,H.C. and Chiang, M.Y., 2005, “Maintaining a committedonline customer:a study across

(27)

27 fedeltà dei propri clienti (loyalty).

1) La convenienza della localizzazione si riferisce alla percezione da parte del cliente del

tempo e degli sforzi necessari per raggiungere un fornitore di servizi68. Precedenti studi concludono che la convenienza della localizzazione è il fattore determinante nella scelta dei rivenditori69. Per la maggior parte dei clienti, esiste una gamma di servizi acquistati frequentemente per i quali la convenienza è di primaria importanza e che determina le loro abitudini di acquisto e la loro fedeltà70. Come notato in modo analogo da Curasi e Kennedy (2002), il legame tra clienti fedeli e un fornitore di servizi si basa sulla convenienza della localizzazione. Al contrario, il comportamento di cambio da parte del cliente può insorgere a causa dell'inconveniente della posizione di un fornitore di servizi71. I clienti spinti dal bisogno di maggiore convenienza sono esonerati dal disagio di essere alla costante ricerca di nuovi fornitori di servizi. Pertanto, hanno maggiori probabilità di mostrare livelli più alti di lealtà72. In generale, i clienti insoddisfatti possono stare con un fornitore perché percepiscono che i costi di tempo, impegno e convenienza richiesti per cambiare fornitore di servizi superano i potenziali benefici73. Tuttavia, i richiedenti convenienza sono più suscettibili ai cambiamenti nella struttura del mercato o alle loro circostanze personali, che possono influenzare la loro percezione di ciò che è conveniente74. In generale, è probabile che la familiarità dei clienti con un fornitore di servizi aumenti la percezione della

68 Seiders, K., Berry, L.L. and Gresham, L.G., 2000, “Attention, retailers! How convenient is your

convenience strategy?”, Sloan Management Review, Vol. 41 No. 3, pag. 79-89.

69 Howcroft, B. and Beckett, A., 1993, “Change in UK bank branch networks: a customer perspective”, Service Industries

Journal, Vol. 13 No. 4, pag. 267-288; Levy, M. and Weitz, B.A., 2004, Retailing Management, 5th ed., McGraw-Hill/Irwin, New York, NY.

70 Rowley, J., 2005, “The four Cs of customer loyalty”, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 23 No. 6, pag. 574-581. 71 Keaveney, S.M., 1995, “Customer switching behavior in service industries: an exploratory study”, Journal of

Marketing, Vol. 59 No. 2, pag. 71-82.; Lee, M. and Cunningham, L.F., 2001, “A cost/benefit approach to understanding service loyalty”, Journal of Services Marketing, Vol. 15 No. 2, pag. 113-130.

72Anderson, R.E. and Srinivasan, S.S., 2003, “E-satisfaction and e-loyalty: a contingency framework”, Psychology and

Marketing, Vol. 20 No. 2, pag. 123-138.

73 Jones et al., 2003 74Rowley, 2005

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28

convenienza. Più sono facili le valutazioni, più i clienti cercano convenienza75. Ad esempio, è probabile che la convenienza della posizione sia particolarmente importante nel contesto del basso coinvolgimento e dei servizi di routine76. Tali clienti mostrano comportamenti leali; tuttavia, sono inerti nell'atteggiamento. I clienti non hanno un atteggiamento emotivo nei confronti del fornitore di servizi perché la convenienza della posizione domina la scelta77. Tuttavia, man mano che i servizi diventano più complessi, l'importanza percepita della convenienza della posizione può essere ridotta. In generale, i fornitori di servizi di attributo di esperienza e credenza spesso focalizzano maggiormente l'attenzione sui fattori relativi al servizio principale offerto, come le relazioni interpersonali e l'impegno. Tali fornitori hanno maggiori probabilità di mostrare maggiori benefici relazionali ai propri clienti. (Ad esempio, un'ora con parrucchieri e saloni di bellezza offre ai clienti lo sviluppo di relazioni interpersonali più forti con i parrucchieri). Le relazioni interpersonali possono indurre i clienti a essere più tolleranti verso i guasti del servizio78. Al contrario, la convenienza della localizzazione non può compensare i rischi sociali derivanti da guasti al servizio. I diversi attributi fondamentali dei servizi tra i diversi tipi di servizi indeboliscono facilmente l'effetto della convenienza della posizione79. La logica di fondo è che la convenienza della localizzazione è un aspetto periferico dell'offerta principale perché non è direttamente correlata al beneficio relazionale dei servizi80. Pertanto, la convenienza della localizzazione non presenta vantaggi in termini di fiducia per i clienti, e quindi riduce il rischio percepito di acquistare servizi basati sull'esperienza e sulla credenza. Quindi, il rapporto tra soddisfazione e fidelizzazione del cliente è subordinato alla convenienza della

75 Berry, L.L., Seiders, K. and Grewal, D., 2002, “Understanding service convenience”, Journal of Marketing, Vol. 66

No. 3, pag. 1-17.

76 Robertson, T.S., 1976, “Low-commitment consumer behavior”, Journal of Advertising Research, Vol. 16 No. 2, pag.

19-24

77 Rowley, 2005

78 Berry, L. L., 1995, Relationship marketing in services: Growing interest, emerging perspectives. /. Acad. Marketing

Sci. Vol. 23 No. 4, pag. 236-246

79 Jones et al., 2003

80 Andaleeb, S.S. and Basu, A.K., 1994, “Technical complexity and consumer knowledge as moderators of service quality

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29

localizzazione solo per i servizi di attributo di ricerca, non per i servizi di attributo di esperienza e credenza. Sebbene la convenienza della localizzazione riduca i tempi e gli sforzi relativi alle transazioni con un fornitore di servizi, potrebbe non essere sufficientemente sostanziale per garantire i risultati positivi dell'esperienza o dei servizi di attributo di credibilità. Quando la soddisfazione per i servizi di attribuzione dell'esperienza o della credenza è bassa, la convenienza della localizzazione non è sufficiente per fidelizzare questi clienti;

2) Le relazioni interpersonali si riferiscono al grado in cui esistono relazioni personali tra

personale di servizio e clienti81. La ricerca nel marketing dimostra che le relazioni interpersonali legano i clienti con i loro fornitori di servizi e inoltre, oltre ad offrire l'opportunità di sviluppare una maggiore conoscenza dei clienti da parte del personale di servizio a causa delle loro ripetute interazioni con i clienti82 possono influenzare significativamente il passaparola positivo83 I clienti ottengono benefici sociali dalle loro relazioni interpersonali con il personale di servizio che vanno oltre la soddisfazione dei servizi ricevuti84. Ancora più importante, hanno dimostrato che le relazioni interpersonali servono come barriere di commutazione positive, influenzando così positivamente le intenzioni di riacquisto di clienti insoddisfatti 85 . Allo stesso modo, le relazioni interpersonali possono essere sviluppate dai clienti a livello emotivo, rendendo la relazione più resistente all'insoddisfazione86. In altre parole, anche se la soddisfazione per il servizio è bassa, i clienti possono rimanere con un fornitore a causa delle relazioni interpersonali

81 Beatty, S.E., Mayer, M., Coleman, J.E., Reynolds, K.E. and Lee, J., 1996, “Customer-sales associate retail

relationship”, Journal of Retailing, Vol. 72 No. 3, pag. 223-247.

82 Gutek, B.A., Bhappu, A.D., Liao-Troth, M.A. and Cherry, B., 1999, “Distinguishing between service relationships and

encounters”, Journal of Applied Psychology, Vol.84 No.2, pag.218-33; Price, L.L. and Arnould, E.J., 1999, “Commercial friendships: service provider-client relationships in context”, Journal of Marketing, Vol. 63 No. 4, pag. 38-56.

83 Gremler, D.D., Gwinner, K. and Brown, S., 2001, “Generating positive word-of-mouth communication through

customer-employee relationships”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 12 No. 1, pag. 44-59.

84 Gwinner, K.P., Gremler, D.D. and Bitner, M.J., 1998, “Relational benefits in services industries: the

customer’sperspective”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.26 No.2, pag.101-14.

85 Jones et al., 2000

86Bejou, D. and Palmer, A., 1998, “Service failure and loyalty: an exploratory empirical study of airline customers”,

(30)

30 correlate;

3) L'impegno si riferisce al desiderio duraturo di mantenere una relazione preziosa87. Allo stesso modo, l'impegno viene definito come la convinzione di una parte, durante lo scambio, che una relazione è sufficientemente importante per giustificare il massimo impegno speso per mantenerla88.“L'impegno affettivo” si concentra su un attaccamento psicologico a un fornitore di servizi, mentre “l'impegno calcolativo” enfatizza i costi di passaggio o la difficoltà a sostituire una relazione esistente89. Un consistente corpus di ricerche ha dimostrato che l'impegno (affettivo) ha un effetto positivo su varie dimensioni di lealtà, tra cui: le intenzioni di riacquisto, la fidelizzazione dei clienti, il passaparola, la condivisione del portafoglio e l'espansione e il miglioramento della relazione90. Sebbene non vi siano prove dirette della relazione interattiva di impegno e soddisfazione sulla fedeltà dei clienti in letteratura, esistono prove indirette per questa relazione. Ad esempio, in base a quanto riportato da alcuni studi, il rapporto tra soddisfazione e lealtà è più debole per gli scambi altamente relazionali91. In particolare, hanno rivelato che il rapporto tra soddisfazione e passaparola è più forte quando l'impegno nei confronti del fornitore di servizi è inferiore rispetto a quando l'impegno è maggiore92. Gli atteggiamenti dei clienti a basso impegno risultano più influenzati da informazioni negative rispetto a quelli ad alto impegno. Infatti, i clienti impegnati tendono ad avere un livello più elevato di resistenza agli esiti negativi perché le loro zone di tolleranza sono più ampie. In tali casi, è necessaria

87Moorman C., Zaltman G. and Deshpande R., 1992, “Relationships between providers and users of market research: the

dynamics of trust within and between organizations”, Journal of Marketing Research, Vol. 29 No. 3, pag. 314-328.

88 Morgan, R.M. and Hunt, S.D., 1994, “The commitment-trust theory of relationship marketing”, Journal of Marketing,

Vol. 58 No. 3, pag. 20-38.

89 Gundlach, G.T., Achrol, R.S. and Mentzer, J.T., 1995, “The structure of commitment in exchange”, Journal of

Marketing, Vol. 59 No. 1, pag. 78-92.

90 Bendapudi e Berry, 1997; Brown, T.J., Barry, T.E., Dacin, P.A. and Gunst, R.F., 2005, “Spreading the word:

investigating antecedents of consumers’ positive word-of-mouth intentions and behaviors in a retailing context”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 33 No. 2, pag. 123-138; Gundlach et al., 1995; Morgan and Hunt, 1994; Sheth, J.N. and Parvatiyar, A., 1995, “Relationship marketing in consumer markets: antecedents and consequences”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23 No. 4, pag. 255-271; Verhoef et al., 2002

91 Walsh, G., Evanschitzky, H. and Wunderlich, M., 2008, “Identification and analysis of moderator variables:

investigating the customer satisfaction-loyalty link”, European Journal of Marketing, Vol. 42 No. 9/10, pag. 977-1004.

(31)

31

una violazione molto maggiore per interrompere i comportamenti di riacquisto93. Inoltre, per i clienti con elevati livelli di impegno in una relazione, i benefici a lungo termine che ricevono dal loro attuale fornitore di servizi non sono facilmente forniti e sostituiti da potenziali fornitori alternativi94. Alcuni consumatori insoddisfatti ritengono che i benefici a lungo termine dell'impegno siano superiori agli effetti negativi dell'insoddisfazione a breve termine. L'impegno, in sintesi, riduce l'attrattiva delle alternative e aumenta l'incidenza della risposta di lealtà all'insoddisfazione95. Pertanto, in base a quanto si evince da questi studi, per i clienti altamente impegnati, il grado di soddisfazione potrebbe essere meno rilevante per la fedeltà dei clienti. In conclusione, nel complesso, i clienti sono considerati impegnati con un fornitore di servizi quando lo desiderano, indipendentemente dai tipi di servizio acquistati96.

1.11 Gestione dell’impatto finanziario

Con le relazioni sempre più al centro delle attività commerciali, piuttosto che delle transazioni, l'impatto finanziario diventa meno una questione di risposta aggregata basata sulle spese aggregate e più una questione di soddisfazione, conservazione e redditività a livello individuale. Inoltre, la redditività della relazione è proiettata in termini di flussi di cassa futuri. Questa prospettiva ha portato a una proliferazione di modelli di catene di

impatto finanziario, con l'obiettivo di modellare come i miglioramenti del servizio

influenzano la redditività. Questi modelli si sono evoluti in modelli che stimano il CLV (Customer Lifetime Value) per ciascun cliente, aggregano tali valori di vita in equità del cliente e gestiscono l'impatto finanziario degli interventi manageriali basati sul CLV e sull'equità del cliente. Le aziende sono sempre più in grado di gestire tali interventi a livello 93 Ahluwalia et al., 2000

94 Anderson e Weitz, 1992

95 Macintosh, G., 2007, “Customer orientation, relationship quality, and relational benefits to the firm”, Journal of

Services Marketing, Vol. 21 No. 3, pag. 150-190.

96 Fullerton, G., 2005, “How commitment both enables and undermines marketing relationships”, European Journal of

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di singolo cliente, risultando di un approccio gestionale attualmente denominato CRM (Customer Relationship Management). I modelli per proiettare l'impatto finanziario dei miglioramenti del servizio, basati sulla fidelizzazione dei clienti, sono emersi nei primi anni '90, tra cui quello de il "ritorno sulla qualità", un modello che può proiettare il ritorno su investimenti da miglioramenti mirati della qualità del servizio97. Un modello alternativo era la "catena di profitto del servizio", che estendeva il ritorno sul modello di qualità collegando anche la soddisfazione dei dipendenti, con l'idea che dipendenti felici conducano a clienti felici98. Mentre il legame tra la soddisfazione dei dipendenti e la soddisfazione del cliente è precario, i collegamenti dalla soddisfazione del cliente a risultati comportamentali positivi (e in definitiva risultati finanziari) sono stati dimostrati in modo coerente99 . Allo stesso modo in cui la personalizzazione dei prodotti mostra la soddisfazione e la redditività del cliente, è necessario adattare i diversi sforzi di gestione del cliente ai diversi clienti per ottimizzarne i profitti. Ad esempio, i clienti più grandi sono più esigenti e lo stesso sforzo di gestione dei clienti è più efficace per i clienti con maggiore fedeltà100. I modelli CLV furono inizialmente proposti nell'area del marketing diretto101 dove erano prontamente disponibili i dati necessari sugli interventi di marketing a livello individuale e sulla profittabilità. Questi concetti furono presto applicati anche nei servizi finanziari102. Un'eccellente panoramica dei modelli CLV disponibili è fornita in Berger e Nasr (1998) in base alla capacità di stimare con precisione la redditività dei clienti103. Il concetto CLV è stato esteso al concetto di equità dei clienti (la somma dei CLV dei clienti 97 Rust, R. T., A. J. Zahorik, T. L. Keiningham, 1994, Return on Quality, Probus Publishing, Chicago, IL.; Rust et

al.,1996

98 Heskett, J. L., T. O. Jones, G. W. Loveman, W. E. Sasser Jr., L. Schlesinger., 1994, Putting the service profit chain to

work, Harvard Bus. Rev. Vol. 72 No. 2, pag. 164-174

99 Zeithaml, V. A., L. L. Berry, A. Parasuraman., 1996, The behavioral consequences of service quality, Marketing

60(April) pag. 31-46; Anderson et al., 2004

100 Bowman, D., D. Narayandas, 2004, Linking customer management effort to customer profitability in business

markets, Marketing Res. Vol. 41 No. 4, pag. 433-447

101 Dwyer, F. R., 1989, Customer lifetime valuation to support market ing decision making, Direct Marketing Vol. 3 No.

4, pag. 8-15

102 Storbacka, K., 1994, The Nature of Customer Relationship Profitability, Swedish School of Economics and Business

Administration, Helsinki, Finland

103 Mulhern, F. J., 1999, Customer profitability analysis: Measurement, concentration, and research directions, Interactive

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