GLI ASPETTI CONCETTUALI DELLA SUPPLY CHAIN

In oltre un ventennio di esperienze aziendali e di studi sul supply chain management, considerando Oliver e Webber come i precursori delle pubblicazioni sul tema1, si sono progressivamente consolidate le definizioni relative ai principali concetti e si è prodotta una ricca letteratura di riferimento lungo diverse prospettive di analisi (Secchi, 2003).

Per quanto riguarda il primo aspetto, sembra ormai possibile definire la supply chain (SC) come un sistema costituito da fornitori, produttori, distributori e dettaglianti collegati da un flusso comune di materiali, informazioni e risorse finanziarie, i quali concorrono alla realizzazione di prodotti finiti e servizi in grado di soddisfare le esigenze del consumatore finale (Cooper, Lambert e Pagh, 1997). La gestione di tale

111 sistema di relazioni prevede un approccio integrato alla pianificazione e al controllo del flusso di materiali e informazioni lungo l’intera supply chain, sia a livello aziendale che interaziendale, al fine di assicurare che il prodotto/servizio sia consegnato nelle esatte quantità e nei giusti tempi al cliente che lo ha richiesto. In sostanza il SCM può essere visto come un approccio di management in cui la singola azienda diventa parte di “una rete di relazioni fra le varie entità che integrano i propri processi di business (interni e esterni) per fornire prodotti, servizi e informazioni che producono valore per il

consumatore finale” (Jespersen e Larsen, 2005, p. 12).

Questa definizione richiama alcuni fondamentali elementi distintivi del supply chain management. In primo luogo si fa riferimento al termine relazioni, il che pone l’accento sull’insieme delle attività volte a stabilire, mantenere e sviluppare rapporti di

collaborazione con i partners della supply chain. In secondo luogo si fa riferimento all’integrazione dei processi quale strumento di coordinamento fra le diverse funzioni aziendali e al di fuori dei confini organizzativi. In questa prospettiva il coordinamento può essere legato:

 A fattori di natura organizzativa, se riferito alla creazione di gruppi di lavoro interaziendali, per esempio per lo sviluppo congiunto di nuovi prodotti fra l’industria di marca e la grande distribuzione al dettaglio;

 A fattori di natura strategica, riconducibili per esempio alla condivisione di piani di produzione, previsioni di vendita, campagne promozionali ecc.;

 A fattori di natura tecnologica, se riferito all’utilizzo di tecnologie

dell’informazione e della comunicazione (ICT) per la gestione dei flussi digitali di comunicazione, quali tipicamente i sistemi di scambio elettronico dei dati (Eletronic Data Interchange, EDI), o di applicazioni software per il supporto ai processi di business aziendali e interaziendali.

Infine, la definizione qui adottata pone l’attenzione sui processi legati alla produzione di prodotti, servizi e informazioni lungo la supply chain. Una possibile mappatura di tali processi, largamente condivisa dalla letteratura manageriale e ampliamente diffusa a livello di prassi aziendali, è quella formalizzata dall’organismo internazionale Supply Chain Council (2005). Oltre al tentativo di portare uniformità di approcci nella

112 processi di pianificazione (plan), di approvvigionamento (source), di trasformazione (make), di distribuzione (deliver) e di rientro dei materiali (return), la metodologia proposta dal Supply Chain Council mira a identificare le principali relazioni tra gli attori della filiera produttiva ed esplora gli obiettivi che devono essere conseguiti lungo l’intera catena del valore.

Vi è una pluralità di attori coinvolti nella gestione della supply chain, a partire dai fornitori di materie prime fino al consumatore finale (Tompkins, 2000). Ciascun attore contribuisce all’ottenimento di un comune obiettivo lungo la supply chain, ossia soddisfare le esigenze quantitative e qualitative del consumatore finale in condizioni di efficienza operativa (Christopher, 1998). Questo macro obiettivo può essere scomposto in una serie di traguardi intermedi come (solo per menzionare quelli più citati in

letteratura):

 La riduzione dei costi di approvvigionamento (Simchi-Levi et alii, 2000);

 La riduzione dei tempi e dei costi di produzione (Morton, 1999; Waller, 1999; Stevenson, 2002);

 La riduzione dei costi e dei tempi di fornitura/trasporto (Ballou, 1999; Toomey, 2000);

 La riduzione degli inventari (Baganha e Cohen, 1998; Helms et alii, 2000). Molti di questi traguardi, già raggiunti da importanti operatori come Hewlett Packard, Benetton, LEGO, Dell, sono stati accompagnati da altrettanti obiettivi di natura qualitativa, riconducibili per esempio allo sviluppo di nuovi prodotti/servizi, alla personalizzazione dei prodotti/servizi, all’ottenimento di standard di qualità e servizio elevati (Tan, 2002), a una più consapevole selezione dei partner e dei fornitori

(Monczka et alii, 2001).

In generale risulta evidente come il miglioramento delle performance della supply chain possa essere ottenuto grazie a una miglior cooperazione fra tutti gli attori della catena (Lee et alii, 1997), il che per la singola azienda si traduce nell’esigenza di ottenere una conoscenza approfondita del mercato di riferimento, sia a monte sia a valle della propria attività, sincronizzando e gestendo di conseguenza i propri processi operativi e di

113 produttiva non riguarda solo le informazioni destrutturate e dinamiche, frutto dei

processi decisionali di ogni singola azienda (Secchi, 2003). Questa condizione ha un forte impatto infatti sul disegno architetturale e sulle funzionalità dei sistemi informativi per il supply chain management.

Per quanto riguarda invece il secondo aspetto citato in apertura, la letteratura

manageriale si è nel tempo occupata della gestione della supply chain da diversi punti di vista, i quali hanno consentito di fornire differenti chiavi di lettura delle principali problematiche a esso relative.

Questo contributo si inserisce in una particolare prospettiva di analisi del SCM, volta a indagare il ruolo dei sistemi informativi e delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione nel supporto ai processi di gestione della supply chain e nella condivisione di informazioni tra le entità aziendali che ne costituiscono gli attori di riferimento.

7.2 INFORMAZIONI E STRUMENTI PER IL SUPPORTO AI PROCESSI DELLA SUPPLY CHAIN

Un primo passo verso l’analisi dei sistemi di supporto ai processi di SCM consiste nel fornire una chiara panoramica di tali processi, in modo da definire quali siano i reali fabbisogni di elaborazione informativa connessi alla gestione della supply chain (Premkumar, 2000).

L’approccio più seguito a questo proposito è quello di assumere come riferimento la definizione del Supply Chain Council (Knolmayer et alii, 2002; Jerpersen e Larsen, 2005), secondo cui è possibile identificare una macroclassificazione dei processi di SCM declinabile lungo cinque categorie principali, riportate di seguito.

1. Processi di pianificazione (Plan): sono compresi i processi implementati per garantire un continuo bilanciamento fra la domanda di prodotti/servizi proveniente dal mercato e le capacità aziendali di fronteggiare nel tempo tale richiesta. Ne sono esempi i processi decisionali relativi alle scelte di

internalizzazione o esternalizzazione di determinate attività, i processi di configurazione della supply chain, la pianificazione delle capacità produttive e

114 delle risorse. Rientrano in questa categoria anche le attività di assegnazione di priorità alle richieste dei clienti e di aggregazione degli ordini, la pianificazione delle scorte materiali (materie prime, semilavorati o prodotti finiti), la

pianificazione delle attività di distribuzione dei diversi prodotti lungo i diversi canali attivati dall’azienda.

2. Processi di approvvigionamento (Source): include i processi finalizzati ad assicurare all’azienda i materiali e i prodotti necessari a fronteggiare le richieste della domanda. Ne sono esempio i processi di valutazione e selezione dei

fornitori, la definizione dei parametri di qualità dei partner e la misurazione delle performance delle aziende a monte nella catena del valore. Anche i processi di ricevimento, controllo, stoccaggio e conservazione di materiali e prodotti finiti rientrano in questa categoria.

3. Processi di trasformazione (Make): rientrano a questo livello tutti i processi di lavorazione che conducono un materiale, semilavorato o prodotto finito al passaggio successivo lungo la supply chain, in modo da incontrare le richieste correnti e previste della domanda. Ne sono esempio i processi di sviluppo dei nuovi prodotti, i processi di allocazione dei lotti di produzione ai diversi impianti di trasformazione o i processi di trasformazione fisica in senso stretto, fino ai processi di collaudo e confezionamento (packaging).

4. Processi di distribuzione (Deliver): questa categoria riguarda tutti i processi necessari a consegnare al mercato i prodotti/servizi della supply chain. Fra i processi che rientrano in questa categoria ricordiamo per esempio la gestione degli ordini, la gestione dei magazzini (prelievo, stoccaggio, imballaggio e uscita dei materiali) e dei trasporti. (La gestione di questi processi prende il nome di Fleet management).

5. Processi di rientro (Return): questa categoria estende i processi di supply chain management all’area del servizio post-vendita, includendo sia la gestione dei resi di materiali e semilavorati ai fornitori, sia la gestione dei resi di prodotti finiti da parte dei clienti, a seconda dello specifico nodo della catena oggetto di analisi.

115 Ciascuna delle categorie descritte è a sua volta suddivisibile secondo il livello di

strategicità e strutturabilità delle attività che compongono i diversi processi. Da questo punto di vista è possibile riconoscere:

 Processi idealmente collocabili nell’ambito della pianificazione strategica, i quali nel complesso consentono all’azienda di governare la supply chain; si parla a questo proposito di processi di pianificazione della supply chain (Supply Chain Planning, SCP).

 Processi idealmente collocabili nell’ambito dell’operatività aziendale (processi operazionali), i quali consentono all’azienda di eseguire le attività pianificate e di portare sul mercato gli output della supply chain secondo le aspettative della domanda; si parla a questo proposito di processi esecutivi lungo la supply chain (Supply Chain Execution, SCE).

È infine possibile identificare una terza tipologia di processi trasversali rispetto alle cinque categorie sopra descritte: si tratta dei processi finalizzati a supportare la pianificazione e l’esecuzione delle attività tramite il coordinamento dei flussi informativi fra i diversi attori e processi della catena. L’insieme di queste attività confluisce nei cosiddetti processi di coordinamento (Supply Chain Coordination), i quali, in senso stretto, consentono all’azienda di gestire al meglio attori, relazioni ed eventi lungo la supply chain.

In Figura è rappresentata la strutturazione dei processi di SCM secondo la duplice distinzione del Supply Chain Council (2005).

Questa prima distinzione consente di comprendere da un lato quali siano le principali aree aziendali e processi cui i sistemi di SCM devono garantire una copertura

Processi di SCM

PLAN SOURCE MAKE DELIVER RETURN

Tipologie di processo

Processi di pianificazione della SC - SCP Processi di esecuzione della SC - SCE Processi di coordinamento della SC - SCC

Figura 7 – La struttura dei processi di SCM. Fonte: Elaborazione da Supply Chain Council (2005)

116 funzionale, in modo da supportare l’elaborazione e la produzione di informazioni; dall’altro lato consente di comprendere come la gestione della supply chain coinvolga non solo processi di natura operativa, ma anche processi di natura strategica,

trascendendo i confini aziendali per garantire la sincronizzazione dei diversi nodi della catena d’offerta.

Sebbene i sistemi SCM possono essere visti come complementari rispetto ai sistemi ERP, con cui condividono una logica di integrazione di dati rappresentativi dei processi primari dell’azienda, è utile comprendere la differenza nei ruoli di queste due classi di sistemi.

Tabella 10 - Le principali differenze fra i sistemi ERP e i sistemi SCM

Sistemi ERP Sistemi SCM Focus Integrazione e miglioramento dei

processi di business interni, dei flussi di materiali e dei flussi informativi a livello

intraorganizzativo

Integrazione e miglioramento dei processi di business interni, dei flussi di materiali, flussi informativi e finanziari fra l’azienda e i partner della supply chain

Principali aree di business supportate Finanza Amministrazione e controllo Produzione Risorse umane Pianificazione della SC Logistica in entrata/uscita Produzione Orientamento alle dinamiche ambientali

Orientamento alla reazione nei confronti del dinamismo ambientale e del mercato

Orientamento ad anticipare le dinamiche ambientali di mercato

Ampiezza dei processi supportati

Coordinamento e integrazione di tutti i processi interni all’azienda

Coordinamento e integrazione dei processi interni ed esterni all’azienda

Supporto alla pianificazione e all’operatività aziendale

Limitate funzionalità di

pianificazione relative ai processi interni

Funzionalità di supporto alla pianificazione e all’esecuzione delle attività interne ed esterne

Caratteristiche della pianificazione

Pianificazione continua, senza considerazione dei limiti alle risorse richieste per l’esecuzione dei piani

Pianificazione basata sui limiti di risorse per l’esecuzione dei piani

117 Bisogna considerare che pur se i concetti sopra esposti trovano una sostanziale

uniformità di approcci nell’ambito della letteratura manageriale, la stessa cosa non può dirsi per quanto riguarda il mercato delle soluzioni software. Esistono infatti soluzioni per la gestione della supply chain in cui l’area di supporto esecutivo è totalmente demandata a sistemi di ERP, i quali vengono arricchiti dai fornitori di applicazioni software con funzionalità di pianificazione avanzata. Esistono altri casi in cui la distinzione fra sistemi ERP e sistemi di supply chain execution è più marcata e casi in cui le funzionalità di pianificazione ed esecuzione sono ben integrate all’interno di soluzioni globali, le cosiddette suite integrate.

Oltre alla specifica soluzione software implementata, un altro aspetto in grado di influenzare le scelte di configurazione dei sistemi di SCM riguarda la coerenza rispetto alla configurazione della stessa supply chain. Le aziende infatti tendono a configurare la propria rete del valore secondo le necessità e le condizioni imposte dal settore di

riferimento, agendo da impresa focale o partecipando alla supply chain di un’organizzazione leader, coinvolgendo diversi attori o un numero limitato di

interlocutori, e così via. Ogni supply chain ha dunque le proprie esigenze informative, derivanti dalle direzioni strategiche intraprese e dalle specifiche scelte di configurazione e collaborazione attuate. Le relazioni fra i sistemi informativi aziendali degli attori coinvolti in ogni supply chain vengono stabilite di conseguenza, originando una vasta casistica di scelte architetturali (Knolmeyer et alii, 2002).