Assalite dalla crisi, le imprese che utilizzano veicoli per distribuire beni o servizi, si stanno rendendo conto dell’importanza di ottimizzarne la gestione. La principale preoccupazione per cui le imprese oggi approcciano i sistemi informativi per il fleet management – come avviene per molte attività aziendali quando i ricavi faticano a coprire i costi – è infatti quella di tagliare le uscite. Proprio attraverso le recenti soluzioni per la gestione delle flotte, come quelle offerte da TomTom, si raggiunge rapidamente l’obiettivo del cost cutting. L’analisi digitale sistematica dei costi, unita a strumenti di misurazione in “real time” di consumi ed inefficienze nella conduzione dei mezzi, porta infatti a minori spese, di utilizzo quanto di manutenzione.
9.2.1 Da Fleet administration al moderno Fleet management
Da questo iniziale orientamento di breve periodo, le organizzazioni intuiscono il reale potenziale di una gestione strategica volta al medio-lungo periodo delle flotte di veicoli in loro possesso. Le implicazioni di un Fleet management che non sia solo una Fleet administration, si manifestano così in molte attività aziendali, che vengono ridisegnate per favorire l’impiego dei sistemi informativi implementati. In questo modo si possono realizzare importanti miglioramenti come, ad esempio, nel servizio ai clienti interni ed
160 esterni (migliora la fiducia, immagine aziendale, la soddisfazione), nell’efficienza della catena di fornitura, nel controllo e nell’attribuzione dei costi ecc.
Il punto di vista tradizionale guarda quindi alla gestione della flotta come ad una semplice amministrazione dei mezzi in quanto beni aziendali. In quest’ottica si svolgono solo attività amministrative e di supporto che garantiscono all’impresa l’utilizzo dei veicoli per il trasporto, senza che queste attività siano considerate strategiche. Data la loro natura di supporto, queste attività sono spesso esternalizzate. Rivolgendosi infatti a società provider di servizi di gestione delle flotte aziendali (si veda, ad esempio, l’attività di Arval, società del gruppo bancario BNP Paribas), si può facilmente sollevare la propria impresa dai rischi derivanti dal possesso diretto dei veicoli, lasciando l’amministrazione degli stessi ad un player esterno e concentrandosi sui soli core business aziendali, contabilizzando da subito il costo fisso del servizio.
Il crescente interesse verso le pratiche e le logiche del moderno fleet management però, approcciato inizialmente dalle imprese per la necessità di ridurre i costi, se ben gestito si trasforma in virtù, impattando direttamente sul valore creato dall’impresa nella
prospettiva di supply chain.
Attraverso l’utilizzo di sistemi informativi SCM per il supply chain management (Capitolo 7) per la gestione specifica delle flotte aziendali, come la soluzione di TomTom Telematics, si possono eseguire misurazioni ed analisi di dati prima
difficilmente ottenibili, garantendo un forte sostegno alle attività connesse al trasporto nella distribuzione fisica.
In riferimento, ad esempio, alla gestione finanziaria, la necessità di quantificare i costi e i contributi del fleet management, richiede il controllo e la quantificazione dei costi attribuibili alla gestione. Questi, misurabili in riferimento al singolo operatore o al singolo mezzo, possono essere analizzati per identificare le inefficienze o premiare le performance migliori. In pratica, si possono rinnovare i processi di budgeting secondo un approccio per centri di costo che prima era troppo oneroso per essere preso in considerazione.
Con i sistemi SCM di Fleet management l’impresa può, infatti, ottimizzare la raccolta dei dati dal parco automezzi, processando di volta in volta ogni attività svolta. I dati
161 raccolti dal sistema informativo di Fleet management creano report ed analisi ad hoc, che forniscono ai fleet manager tutte le informazioni per riconoscere e gestire ogni inefficienza operativa e per sfruttare al meglio ogni singolo veicolo.
Il focus di un moderno Fleet management, gestito col supporto dei sistemi SCM, si ripone quindi su specifici fattori caratteristici:
Gestione delle performance dei veicoli e monitoraggio continuo
Soddisfazione dei clienti
Soddisfazione del management
Soddisfazione e performance dei dipendenti
Gestione dei costi associati ai trasporti e determinazione dei costi associati ad ogni spedizione
Gestione informatizzata dei documenti di trasporto
Acquisizione e amministrazione dei dati logistici per la pianificazione e schedulazione della distribuzione e dei trasporti
Coordinazione e comunicazione sia interna che esterna
Gestione degli eventi imprevisti
Così facendo, il Fleet management non si limita più al taglio dei costi, e da mera amministrazione di asset aziendali e supporto operativo si dimostra una vera unità di business, con le sue esternalità positive e negative, quantificabili oggettivamente.
Alla luce di quanto detto è possibile poi affermare che i sistemi SCM per il Fleet management sono applicativi con un forte impatto gestionale. Nello specifico è
possibile immaginare che siano capaci di indirizzare il management verso lo sviluppo di nuove strutture organizzative prima inimmaginabili, consentendo in futuro un
efficientamento ancora maggiore.
L’automazione e la velocizzazione dei processi operativi e in parte anche di quelli decisionali, la semplificazione e integrazione delle attività quotidiane e la capacità di pianificazione e schedulazione, sono tutti elementi che influiscono sull’operatività e di conseguenza sulla gestione. Tali influssi impattano anche a livello organizzativo permettendo nuove politiche di integrazione nella filiera, la condivisione di
162 le funzioni aziendali, una più razionale divisione e coordinamento delle attività dei lavoratori e un perfezionamento dei sistemi di programmazione e controllo.
9.2.2 Modello per la misurazione del valore dell’impatto organizzativo dei sistemi SCM per il Fleet management
Alla luce di quanto presentato finora, è possibile concludere con la schematizzazione di un modello per la misurazione del valore degli impatti organizzativi dell’introduzione e implementazione di un sistema SCM per il Fleet management.
La convenienza ad adottare un sistema di questo tipo richiede la valutazione congiunta dei vantaggi economici e dei costi di adozione e uso dello stesso.
È necessario quindi considerare, da una parte, i vantaggi operativi ed organizzativi– misurati anche in termini di costi di coordinamento – e, dall’altra, i costi di adozione e uso del sistema di supporto alla gestione delle flotte.
Il “valore organizzativo” del sistema sarà tanto maggiore quanto più positiva sarà la differenza tra la riduzione dei costi operativi e di coordinamento e i costi necessari alla sua adozione ed uso.
9.2.3 Adottare un sistema informativo per il Fleet management
Quando un sistema informativo nuovo entra a contatto con l’organizzazione aziendale si sviluppano una serie di cambiamenti che risultano dall’adattamento del sistema
“organico” impresa alle nuove confini raggiungibili con la soluzione adottata.
Le transizioni fondamentali che seguono l’adozione di un valido sistema informativo di FM, sono:
Da una gestione statica ad una dinamica: le decisioni vengono prese su dati rilevati in real time, aggregati, riorganizzati e sempre fruibili.
Da dati storici a dati predittivi: software ed algoritmi analizzano i dati a sistema e quelli continuamente forniti in real time; permettono la predizione e la simulazione
163 delle evoluzioni future più probabili (anche costi, tempi di consegna..) ed una
ottimizzazione automatica. Si guarda solo in avanti.
Da FM a posteriori sul totale della flotta, a FM individualizzato, riferibile a gruppi di lavoro come al singolo autista o al singolo mezzo. Informazioni aggregabili e disaggregabili.
Da dati gestiti su server aziendali, a dati in cloud ospitati su server certificati che proteggono i dati e li rendono utilizzabili in giudizio.
Da attività inquinante ad attività che ricerca l’eco sostenibilità: rilevazioni di consumo, emissioni di CO2, usi impropri, selezione dei veicoli meno inquinanti quando disponibili. Tutto è misurabile e valorizzabile. Tutto è migliorabile e tutto si può comunicare agli stakeholder.
CAPITOLO 10 – CASI REALI DI EFFETTIVA RIDUZIONE DEI COSTI DI