GLI STRUMENTI DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE DEL CONTROLLO

Oggi come non mai le imprese si trovano ad operare in mercati competitivi e dinamici, caratterizzati da fenomeni di turbolenza ambientale difficilmente prevedibili, di rapida manifestazione e di elevata intensità. In tale contesto, i tradizionali sistemi di pianificazione e Controllo di gestione non sono più sufficienti: si rende necessario operare attraverso sistemi di misurazione delle performance aziendali per interpretare e gestire il vantaggio competitivo indirizzando il comportamento dell’organizzazione in modo coerente con la strategia di sviluppo aziendale. I business sono per lo più saturi, il numero di concorrenti aumenta, i clienti sono sempre più esigenti e le imprese sono costantemente alla ricerca di nuove opportunità e di nuovi vantaggi competitivi.

Dal momento che, come detto sopra, i tradizionali sistemi di pianificazione e controllo gestionale, basati principalmente su indicatori economici e finanziari sviluppati secondo orizzonti di breve periodo, non sono più sufficienti per supportare l’azienda riguardo la creazione di valore e la capacità di competere sul mercato in maniera duratura, risulta necessario, se non indispensabile, che le imprese ripensino al proprio sistema di pianificazione e controllo allo scopo di renderlo atto a supportare i processi di pianificazione strategica nel tempo, sviluppandolo secondo logiche che prestino maggiore attenzione alle performance aziendali di medio-lungo termine, introducendo sistemi di misurazione delle stesse, atti a verificare e gestire la creazione di valore nel lungo periodo.

Nel progettare un sistema di Controllo di gestione in grado di cogliere le variabili strategiche, è imprescindibile definire i fabbisogni informativi che lo stesso deve soddisfare e fare in modo che i vertici aziendali e la struttura organizzativa siano

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sensibilizzati sui reali value drivers che creano vantaggi competitivi difendibili nel tempo, impattando sui risultati economici – finanziari futuri.

Molto spesso, infatti, si osserva come la mancata realizzazione degli obiettivi strategici dipende da fattori quali: una strategia non condivisa, possibile difficoltà nel misurare il relativo grado di realizzazione, risorse non responsabilizzate in funzione degli obiettivi e processi operativi non allineati con le linee guida strategiche.

Il sistema di controllo deve, quindi, essere strutturato per permettere di comunicare la strategia aziendale alle risorse operative, guidando l’organizzazione verso il raggiungimento degli obiettivi definiti, focalizzando l’attenzione anche sugli aspetti qualitativi del business e sui processi/attività che creano valore. La progettazione di un sistema di pianificazione e controllo presuppone che, per ciascuna delle suddette prospettive, sia sviluppato un processo di analisi finalizzato a definire:

 gli obiettivi strategici e operativi, intesi come ciò che si deve raggiungere in quanto essenziale per il successo;

 le azioni operative, intese come i programmi che devono essere attuati per il raggiungimento degli obiettivi;

 le misure, intese come i principali indicatori di performance da utilizzare per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo e sui quali responsabilizzare le risorse;

 i target, intesi come valori-obiettivo degli indicatori;

 le modalità di svolgimento del processo di pianificazione e controllo: chi fa che cosa, quando.

La progettazione di un sistema di pianificazione e controllo e degli indicatori strategici è un processo lungo, complesso e delicato che coinvolge trasversalmente tutta l’organizzazione aziendale e i meccanismi operativi che la governano. Trovare delle misure di performance efficaci in effetti non è sempre facile, in particolare nelle realtà delle imprese di piccole e medie dimensioni, non

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ancora caratterizzate da organizzazioni strutturate e con una cultura aziendale più orientata al breve periodo che a strategie di medio/lungo termine.

Per la maggior parte di queste aziende, l’adozione di sistemi di misurazione che integrano la dimensione economico-finanziaria con altre prospettive importanti per guidare la competitività aziendale, rappresenta sicuramente un percorso impegnativo che potrebbe richiedere importanti investimenti, non solo dal punto di vista economico ma soprattutto in termini organizzativi.

Tuttavia, l’introduzione in azienda di un sistema di programmazione e controllo di tipo strategico deve rappresentare uno stimolo ed un’opportunità per avviare un percorso di crescita e di cambiamento, nella consapevolezza che spesso è proprio in simili contesti che i soli risultati economico-finanziari possono essere fortemente fuorvianti nell’apprezzare la vera performance aziendale33_.

Il Controllo di Gestione comprende elementi essenziali per garantire un concreto supporto delle decisioni ed il controllo delle performance tra i quali : contabilità direzionale, il Budget, il Reporting e i KPI ( Key Performance Indicator).

Ogni azienda, come sappiamo, costituisce di per sé un sistema complesso, e come ogni sistema, necessita di una strumentazione che ne misuri in tempo reale le variabili critiche fornendo, al tempo stesso, indicazioni utili allo svolgimento idoneo della gestione aziendale. Se la strumentazione non è presente in azienda, se la misura è affetta da distorsioni, oppure se le variabili misurate non sono coerenti con l’obiettivo, allora il governo del sistema può diventare assai complicato.

Il Controllo di Gestione, o Controlling, è la funzione che si occupa di elaborare i dati aziendali a supporto delle decisioni e al tempo stesso di controllare l’andamento dei valori economici e gestionali e qualora non esista una funzione specifica dedicata al controlling, questa attività può essere svolta dal management con l’ausilio dei sistemi informativi. Ogni azienda possiede ingenti

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a cura di: dott.ssa Susanna Galesso pubblicato su: C&S Informa, volume 12, numero 1 anno 2011 “Ripensare il sistema di pianificazione e controllo per gestire il vantaggio competitivo: le performance aziendali per la creazione di valore nel tempo”

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quantità di dati, che contengono sempre informazioni preziose per la gestione, in molti casi, essa possiede molti più dati di quelli che in realtà servirebbero; il grosso problema in questo caso si ha nel sintetizzarli e valorizzarli ai fini della corretta gestione.

L’elemento più rilevante del Controlling è certamente rappresentato dalla Contabilità Direzionale o Contabilità Industriale: esso basa il proprio sistema sul meccanismo di elaborazione e controllo dei dati economici evidenziando l’attenzione su principi non di tipo contabile ma bensì di tipo gestionale e pertanto su principi essenziali per la conduzione del business. Uno dei compiti più delicati della contabilità direzionale è il calcolo dei costi del prodotto, per i quali esistono diverse prospettive a seconda delle finalità per le quali si elabora il costo. Queste prospettive vengono denominate figure di costo e, a seconda della figura di costo adottata, il margine potrà variare sensibilmente, spostandosi anche rispetto allo zero. Un calcolo dei costi inadeguato allo scopo può risultare fuorviante ed indurre a scelte sbagliate.

Rispetto alla Contabilità Industriale, contributi molto validi e di sicuro interesse provengono dalla Teoria dei Vincoli (TOC- Theory of Constraints) di E.Goldratt, la quale permette di distinguere tra Costi Fissi e Costi Variabili allo scopo di prendere le decisioni ritenute più corrette in relazione alla specifica situazione logistico-produttiva dell’azienda.

Altro elemento di importanza fondamentale all’interno del Controllo di Gestione è il Budget che sarà oggetto di un piccolo approfondimento, nei prossimi paragrafi.

Tale strumento per poter sprigionare tutta la propria efficacia non deve rappresentare una sorta di riproposizione “corretta ed aggiustata” del consuntivo dell’anno precedente, ma una rappresentazione fondata e ben congegnata di una condizione obiettivo che si vuole con ogni mezzo raggiungere, sia da un punto di vista di ricavi che da un punto di vista di relativi costi. Così concepito, il budget diventa un vero strumento di pianificazione strategica ed economica, dal quale

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scaturiscono azioni operative le quali devono interagire con esso e rispetto al quale risulta necessario confrontarsi periodicamente.

Un’efficace sistema di Controllo di Gestione dovrebbe includere, inoltre, quei (pochi) report ed indicatori fondamentali che rappresentino in sintesi le performance e, soprattutto, forniscano indicazioni sulle leve da attivare. Questi dati di sintesi devono essere in grado di avere una pronta reperibilità attraverso il costante utilizzo dei sistemi informativi. In particolare gli indicatori di performance (KPI), se progettati e studiati con la dovuta accortezza ed intelligenza e resi facilmente disponibili, possono indirizzare il comportamento degli individui coerentemente con gli obiettivi del management. Il personale può inoltre essere valutato ed incentivato sulla base degli indicatori. Vale infatti il principio che gli indicatori, influenzando il comportamento delle persone, devono essere quanto più significativi e rappresentativi. Un indicatore assente o erroneo può portare a comportamenti o decisioni errate, mentre un sistema di indicatori e di report che rappresenti le variabili critiche può generare sicuramente comportamenti positivi, oltre a costituire un eccellente strumento di supporto alle decisioni34.

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Nelle pagine successive andremo ad evidenziare gli strumenti di misurazione del valore delle performance nel sistema inerente il Controllo di Gestione.

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