IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E PREPARAZIONE DEL BUDGET

In azienda è fondamentale, come già accennato nei primi paragrafi dell’elaborato, l’esistenza di un sistema di pianificazione strategica che, all’interno del Controllo di gestione, agevoli il management nel decidere cosa fare dettando le linee guida affinché si possano raggiungere gli obiettivi prefissati. Sarà facile, in questo modo, redigere un piano strategico contenente gli obiettivi che si vogliono raggiungere nell’arco di tre, cinque o dieci anni. Dal piano strategico triennale, quinquennale o decennale sarà, quindi, estrapolato il budget ossia la previsione di uno specifico esercizio. Dal budget si origina il reporting, il prodotto finale del sistema di controllo costituito da tabelle strutturate in modo da evidenziare lo scostamento generato dalla differenza tra dati consuntivati e dati di previsione. Tutte le informazioni necessarie alla costruzione di un sistema di pianificazione e controllo provengono dal sistema informativo e, nello specifico, dalla contabilità generale e dalla contabilità analitica.

La pianificazione strategica corrisponde ad un processo di riflessione eseguito dal management aziendale al fine di definire anzitutto gli obiettivi strategici che l’azienda intende proporsi e, successivamente, le decisioni che devono essere prese per raggiungere tali obiettivi, attraverso una chiara, anche se non dettagliata, determinazione dei piani attuativi, suddivisi fra i vari settori aziendali. La verità è che attualmente è veramente difficile prevedere l’andamento dell’azienda nel medio/lungo termine a causa delle continue turbolenze dei mercati. Le aziende, per bypassare tale difficoltà, provvedono alla revisione della pianificazione strategica ogni due o tre anni, adattando il budget e il reporting ai nuovi obiettivi.Nello specifico il processo di riflessione redatto dal management dell’azienda è successivamente discusso, rettificato e approvato dal consiglio di amministrazione. La riflessione consiste, in molti casi, nell’individuazione delle strategie da adottare per occupare fette di mercato quali la possibilità di offrire al mercato stesso un prodotto di nicchia nonché l’individuazione dei punti di forza e di debolezza, delle variazioni dell’ambiente

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esterno, dei mercati e della concorrenza in modo da definire le minacce e le opportunità.

Sintetizzando, il Controllo di gestione può essere suddiviso in due importanti momenti: la redazione del budget e l’analisi degli scostamenti. In questo modo sarà possibile tenere sotto controllo l’andamento della situazione gestionale dell’azienda evidenziano gli scostamenti dei dati consuntivati mensilmente e permettendo di risalire alla causa per intervenire tempestivamente al fine di correggere eventuali deficienze venutesi a creare.

I sistemi di pianificazione e di preparazione del budget (Planning and Budgeting systems) costituiscono un elemento di sicura rilevanza all’interno dei sistemi di Controllo di Gestione. Questi si caratterizzano in una combinazione di flussi informativi e di processi di stampo amministrativo i quali consentono di organizzare e coordinare le decisioni e le attività dei dipendenti aziendali. I piani e i budget, ovvero i documenti scritti, che costituiscono l’output finale hanno lo scopo di rendere espliciti gli obiettivi di fondo che l’organizzazione ha l’intenzione di perseguire, il modo in cui desidera raggiungerli e quali risultati sono previsti per l’esercizio successivo. Dalla stessa definizione dei documenti in oggetto derivano benefici organizzativi di notevole rilievo, in quanto queste attività cercano di stimolare le persone a pensare al futuro, ad organizzare le loro idee e le loro proposte attentamente, a discuterle con gli altri individui che operano nella medesima organizzazione e a raggiungere obiettivi che siano in linea con gli interessi aziendali.

Questione focale di tutto il ragionamento non riguarda la preparazione del budget, ma come redigerlo data la prorompente diffusione raggiunta dai sistemi qui rappresentati.35 Le aziende, che attuano adeguatamente il processo di pianificazione, riescono ad ottenere sicuramente migliori performance rispetto ad

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Thune S.S e House R.J., “Where Long- Range Planning Pays Off”, Business Horizons, 13,n.4, Agosto 1970, pp.81-87 ; Ansoff H.I et al., “Does Planning Pay? The effect of Planning on Success of Acquisition in American Firms”, Long Range Planning, 3, n.2 Dicembre 1970, pp 2-7; Herold D., “Long Range Planning and Organizational Performance: A Cross Validation Study”, Academy of Management Journal, 15, n.1, marzo 1972, pp 91-102.

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aziende che non implementano tale sistema e pertanto organizzazioni che ricorrono a modalità di tipo formalizzato riescono a conseguire prestazioni ancora più elevate. Le tipologie di pianificazione e preparazione del budget non sono uguali: alcune di esse richiedono molto tempo per essere preparate ed inoltre, talvolta, esigono una decisa partecipazione da parte del top management mentre, in alcuni casi, altre tipologie prevedono diversamente una maggiore partecipazione dal basso basandosi sui principi del management by exception. Esistono molteplici modalità che ci consentono di progettare un sistema di pianificazione e di budget, dato che, a seconda delle situazioni, alcuni sono in grado di funzionare meglio rispetto ad altri.

Le finalità attraverso le quali si attuano i sistemi di pianificazione e preparazione del Budget sono molteplici. La prima concerne la pianificazione ovvero il prevedere e prendere le decisioni con notevole anticipo. I sistemi di pianificazione e preparazione del Budget permettono ai manager di avere una visione a lungo termine orientata al futuro ad assumere decisioni in largo anticipo. Questo sistema ha l’indubbio vantaggio di riuscire a fornire ai soggetti responsabili la descrizione dei compiti da svolgere in futuro, ovvero se si vogliono rispettare alcune scadenze improrogabili, servendo così da potente strumento di controllo delle azioni. Un orientamento basato sul medio-lungo termine fa si che i manager riescano ad analizzare adeguatamente le minacce e le opportunità che provengono dal mercato, i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione ed i probabili effetti delle possibili decisioni strategiche ed operative intraprese.

Questo processo d’analisi e decisione orientato al futuro aumenta le capacità di risposta dell’azienda e diminuisce conseguentemente i rischi di natura operativa ed il tempo di risposta, in quanto le decisioni manageriali concernenti le strategie, le tattiche e le ipotesi possono essere modificate secondo i risultati che si prevedono, ancor prima che l’attività esecutiva abbia inizio e che l’organizzazione vada incontro a gravi problemi.

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La seconda finalità riguarda il coordinamento, derivante dalla condivisione di informazioni all’interno dell’organismo aziendale che gli stessi sistemi di pianificazione e preparazione del budget implicano e stimolano. Questi processi appena richiamati, richiedono, una comunicazione di tipo top-down sulla definizione degli obiettivi di fondo dell’ organizzazione e su quali siano le vere priorità dell’azienda per ciò che concerne le opportunità da cogliere, le necessità in termini di risorse e i vincoli ed i rischi esistenti; allo stesso tempo questo meccanismo ha bisogno di comunicazioni di natura orizzontale le quali fanno si che si incrementino le capacità delle sub-unità aziendali (ovvero delle singole funzioni ed unità economico-amministrative) di lavorare congiuntamente affinché possano essere raggiunti gli obiettivi comuni. In questo modo tutti gli individui coinvolti diventano maggiormente informati e risulta assai probabile che le decisioni assunte prendano in considerazione più alternative e prospettive d’analisi.

Il terzo scopo relativo all’implementazione dei sistemi di pianificazione e di budget è basato sul controllo diretto da parte del top management attraverso una forma di verifica preventiva. Questo fine nasce dall’esigenza che i piani organizzativi vengano esaminati, discussi ed approvati da parte del livello gerarchico superiore prima che le azioni stesse siano compiute. I piani posso essere utilizzati dai manager come una sorta di standard di riferimento del livello di performance interna. Tali processi secondo questo tipo di motivazione si sostanziano in una sorta di dibattito interno che permette all’azienda di arrivare a definire obiettivi di rendimento sicuramente impegnativi ma al tempo stesso di realistica fattibilità, allo scopo di permettere un idoneo bilanciamento tra la volontà per i vertici di una performance più elevata con le informazioni dei manager di livello inferiore in merito alle effettive possibilità operative esistenti. Eventuali varianze negative (ovvero di performance effettive che siano al di sotto del livello preventivato) consente alla direzione aziendale di poter percepire anticipatamente il potenziale manifestarsi di problemi e danno loro un valido motivo per procedere verso una direzione di ristrutturazione della strategia aziendale o per intervenire sull’operato dei manager di livello inferiore.

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La quarta ed ultima finalità è quella relativa al fattore motivazione. I piani ed i budget rappresentano, nel loro complesso, dei sistemi di obiettivi che vanno ad influire sulle motivazioni dei manager, in quanto risultano spesso collegati alle valutazioni relative alle performance individuali e, di conseguenza, a molteplici forme di ricompensa o punizione.

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