I rischi di deriva dei progetti: la tipologia

I casi di OD seguiti a partire dal 1982 da Dall’Ara e dal 1996 da Droli hanno permesso la creazione di una ‘casistica nazionale’, la quale ha consentito a sua volta l’individuazione di specifici ‘tipi’ di comportamenti dannosi per l’AD. Questi ultimi sono numerosi, sono stati rinominati ‘rischi di deriva’ e includono:

3.1.1. Speculazione e assistenzialismo

Le persone interessate all’OD possono confondere in modo consapevole o inconsapevole, nascosto o manifesto tra risultati diffusi nel medio periodo e benefici individuali a breve termine. Questa deriva si verifica quando l’opportunismo prevale sull’opportunità; due termini simili nella forma, ma diversi sia nel significato e sia nelle conseguenze.

La deriva speculativa

La necessità di essere remunerati per uno sforzo finanziario rappresenta una aspettativa più che legittima per ogni investitore. Esistono tuttavia dei rischi da considerare quando un privato, un fondo d’investimento o una qualsiasi organizzazione economica rileva ampie superfici di terreno o grandi volumetrie di fabbricati concentrate nello spazio, in poco tempo e senza dare ragguagli ai proprietari originari o agli enti locali preposti alla tutela del territorio circa il modo in cui verranno utilizzati questi beni. Questo rischio, conosciuto come ‘furto di terreno’ (o land-grabbing), «ha dimensioni più che ragguardevoli nei paesi in via di sviluppo» secondo Cotula, Vermeulen, Leonard et. al. (2009). Non solo.

Il fenomeno ha toccato in passato anche l’Italia. Un esempio di regione che ha subito gli effetti del land-grabbing nel secondo dopoguerra è la Sardegna, in accordo con quanto sostenuto da Bandinu (1980). Il rischio legato al verificarsi di ‘attività speculative estreme’ come quelle segnalate è quindi insito in ogni progetto di AD.

La deriva assistenzialista

La possibilità di ottenere finanziamenti ordinari e straordinari è importante specie nella fase della creazione e di avvio della proposta. Esistono tuttavia casi in cui finanziamenti pubblici sono cospicui o vengono erogati per un periodo prolungato nel tempo. La capacità di rianimare i PCS e di portare più equilibrio nelle dinamiche demografiche città-campagna, conferisce alle strutture per l’OD il rango di ‘attività private, ma di interesse pubblico’.

Le imprese per la ricettività diffusa - specie se costituite da AD - sono tuttavia capaci di stare sul mercato anche in assenza di contributi pubblici, ovvero necessitano di aiuti mirati, volti ad esempio a favorire le attività di promo-commerciali sul mercato internazionale. Evitare la deriva assistenzialista richiede persone che credono sia nelle capacità dell’AD di portare sviluppo e sia nei propri mezzi.

3.1.2. I rischi di deriva politica, amministrativa o associativa

Si verifica quando le razionalità del pubblico, dell’apparato amministrativo o dell’associazionismo locale prevalgono sulla logica d’impresa.

La deriva politica

Il turismo in Italia - è bene dirlo in modo chiaro - è stato trattato come un settore importante solo nel momento in cui altri settori tradizionalmente tali, quali il tessile, il calzaturiero o il manifatturiero in genere hanno iniziato a dare segnali

di difficoltà. Il turismo è stato considerato alla stregua di una ‘palestra’ in cui fare pratica per assessori ‘rampanti’ i quali ambivano a ricoprire incarichi nei settori in cui le risorse pubbliche disponibili erano più corpose come la sanità, l’istruzione o altri. Questo settore tra i più importanti, dinamici e coinvolgenti dell’economia mondiale è stato trattato come la Cenerentola nel paese con il più elevato numero di siti Unesco al mondo. I risultati prodotti, secondo ricerche internazionali, recenti e non, siano molto al di sotto della media mondiale, per non dire umilianti.

La classe politica sembra oggi più responsabile rispetto al passato. I progetti per l’OD corrono tuttavia rischi di deriva politica simili rispetto agli stessi i quali gravano su progetti e destinazioni più grandi.

La deriva amministrativa

L’idea di rilanciare l’economia in un piccolo paese attraverso una proposta di OD riscuote sempre interesse tanto verso i privati, quanto verso gli amministratori locali. Il rischio è che, laddove l’interesse del pubblico sia davvero grande, gli amministratori si assumano un carico di compiti che si riveli eccessivo rispetto alle proprie reali possibilità. Esiste in altri casi la tendenza a parlare di AD/OD in prossimità delle elezioni amministrative.

La presenza di un gruppo di candidati sensibili a questo tipo di proposta è importante, ma sviluppare un tema complesso quale quello dell’AD a ridosso di una tornata di elezioni amministrative significa dividere e non unire le persone. Una frattura non semplice da colmare nel periodo successivo.

La deriva associativa

E’ il caso delle associazioni di volontariato, le cui finalità sono di tipo ambientale, storico o culturale le quali affrontano talvolta con la sola forza dell’entusiasmo, questioni complesse per chiunque quali la resa del patrimonio immobiliare, la convenienza delle opportunità d’impresa nell’OD o il ruolo del partenariato nello sviluppo dell’AD.

Il ruolo dell’associazionismo di categoria e del volontariato locale in genere è decisivo nella creazione di manifestazioni di visibilità internazionale, nella tutela delle peculiarità, nella riscoperta di nuove risorse e anche nella promozione generale dell’innovazione. Si dimentica tuttavia come esistano alcuni fattori tipici dell’AD quali i piccoli numeri sviluppati, la necessità di vendere sia servizi e sia prodotti, la complessità dell’organizzazione interna, l’onerosità della gestione e altri i quali rendono queste opportunità d’impresa più ‘delicate’ rispetto ad altre.

Promuovere un AD rende inoltre necessaria la promozione di un processo di partenariato privato-pubblico più produttivo rispetto al passato. Trattare questo

secondo elemento richiede grande attenzione, ad esempio, alle aspettative di successo dei possibili interessati. Più casi pratici indicano come le esperienze di sensibilizzazione svolte dall’associazionismo e anche da centri per l’incubazione d’impresa generici abbiano creato più interesse, che imprese per l’OD sul territorio. Non sarà un caso se «i ‘veri AD’ restano meno di cento, malgrado le centinaia di progetti di AD a tutto il 2011 e i milioni di vani vuoti censiti nel nostro paese» (Dall’Ara).

3.1.3. I rischi di deriva imprenditoriale e micro-alberghiera

Le possibilità che l’impresa per l’OD funga da volàno per il borgo viene meno a causa della tendenza dell’imprenditore a isolarsi dal contesto in cui esso opera, ovvero a considerare più importante il reddito prodotto dalle abitazioni (netto) rispetto allo stesso realizzabile attraverso la vendita dei servizi e dei prodotti proposti dal territorio (lordo).

La deriva imprenditoriale

La presenza di un operatore privato disposto ad investire una mole considerevole di denaro in un AD costituisce un vantaggio per una PCS, ma il ruolo del pubblico, quando questo succede talvolta non viene riconosciuto. Alcuni dei progetti di AD coinvolgono il pubblico, ma aggregano solo alcune delle capacità locali quali guide, noleggiatori di materiali, aziende agricole e altre necessarie a produrre reddito dalle risorse culturali, naturalistiche o di altro tipo esistenti. Il risultato finale prodotto in questi casi consiste in un reddito complessivo concentrato nell’arco di pochi mesi all’anno e ridotto rispetto alle possibilità.

Il privato, il pubblico e anche l’associazionismo svolgono tra loro ruoli complementari. Cogliere le opportunità di reddito insite nel territorio e aumentare il ritorno sull’investimento richiede di coinvolgersi a vicenda fin dall’inizio in questo percorso comune.

La deriva alberghiera

La presenza di proprietari di case interessati al reddito aggiuntivo che le proprie abitazioni possono produrre attraverso l’OD è spesso il punto di partenza per un’impresa attiva in questo comparto. Gli ospiti chiedono tuttavia esperienze

complete e questo fa si che si debba andare molto oltre la proposta di alloggio e

ristorazione.

L’abitudine a pensare alle ‘sole camere’ va scemando anche nel comparto degli alberghi tradizionali. La necessità ovunque è di aumentare il numero e la

gamma delle fonti di reddito in grado di produrre economia e occupazione. Raggiungere questo risultato richiede di evolvere in modo armonico tutte le componenti dell’esperienza da quelle tangibili come le infrastrutture, le strutture, gli impianti, le dotazioni e altre, fino a quelle intangibili quali l’atmosfera, l’accoglienza, la capacità storico-narrativa del personale e così via.

3.1.4. Il rischio di deriva edilizia

Il progetto non mette al centro - in questo caso - la necessità di iniziare a trarre reddito da quello che esiste, ma cerca di creare quello che (forse) manca tra arredo urbano, nuove strutture, ‘strade’ e così via. Il Touring Club sottolinea in modo chiaro e sintetico l’esistenza di questo rischio di deriva nella presentazione di uno dei Piccoli Centri Storici sede di un AD, quale Rovere dei Marsi, nella Regione Abruzzo:

«Rovere dei Marsi è come ferma nel tempo, risparmiata da qualsiasi affronto di un turismo vorace e consumistico, risparmiata dalla cementificazione, dagli anodizzati e dai restauri volgari. ... ».

Da: Alberghi Diffusi, Un po’ casa, un po’ albergo Suggerimenti e proposte

selezionate per un turismo sostenibile, (2011), Touring Editore, Milano.

La realizzazione di ciascun elemento, anche se tipico e originale dilata i tempi di realizzazione della proposta; questo impedisce al gruppo di diventare operativo - se possibile ‘subito’ - vale a dire fintanto che l’entusiasmo è alto.

I progetti di recupero urbano costituiscono uno dei mezzi utilizzabili per aumentare la competitività del PCS, ma andrebbero forse costruiti attraverso una mediazione tra ciò che gli ospiti ritengono più importante e urgente fare rispettivamente per scegliere quel Piccolo Centro Storico come meta di un viaggio e per viverci. I borghi, d’altra parte esistono da secoli, mentre l’AD, ossia la proposta di ospitalità alberghiera in grado di rappresentarli è recente e non prevede la costruzione di nulla di nuovo, ma il restauro, la salvaguardia o l’integrazione mirata dell’esistente. Solo l’equilibrio tra l’hardware (urbanistica) e il software (i servizi), tra le richieste dei residenti e le necessità dei proprietari di seconde case, tra le aspettative degli ospiti per motivi turistici, dei viaggiatori per motivi di lavoro e delle persone in transito nel borgo (escursionisti) può dare vita a un impresa di successo.

Perché i PCS restino ‘luoghi fuori dal tempo’, continuino a fare sognare ad occhi aperti i sbalorditi visitatori esteri basterebbe fare in modo che questi restino quello che sono. Le ristrutturazioni sarebbe bene fossero intrise di saggezza più che

veicolazione sul mercato come proposta/prodotto. Evitare questo rischio richiede poco; basta rinunciare a introdurre la variabile tempo nel borgo ... senza tempo, ridurre al minimo accostamenti inutili con una società moderna che nel recente passato, ha relegato i PCS a ‘luoghi di serie B’ in cui vivere, li ha spogliati di significato. I Piccoli Centri Storici non dovrebbero, in sintesi, svolgere il ruolo di cavie per ‘prove tecniche di convivenza tra l’antico e il moderno’. Si potrebbe dire no ad accostamenti improbabili tra muri in pietra e acciaio brunito, tra cemento a vista e pavimentazioni in laterizio del 1400, tra casermoni di edilizia popolare e mura castellane o ad altri che nulla hanno a che fare con il sogno. Quest’ultima è la prima delle costruzioni da rispettare. Gli interventi di recupero necessari dovrebbero essere sempre più chirurgici.

3.1.5. I rischi di banalizzazione e di ‘disneyficazione’

L’ospite, ogni qual volta esprime la sua opinione circa la bellezza, l’accoglienza o altre caratteristiche relative al posto in cui si trova offre a chi lo ospita degli spunti per intervenire sull’esistente; questo è il momento in cui il sogno si può spezzare, oppure rinnovare.

La deriva della banalizzazione

La tendenza a duplicare quanto visto altrove, frutto di un benchmarking acritico e non propositivo, costituisce anch’essa un elemento capace di togliere unicità a un progetto di AD. Copiare non aiuta il viaggiatore a recepire i motivi per cui il Piccolo Centro Storico e l’AD sono diversi e talvolta ‘migliori’ rispetto ad altri. Internet facilita il confronto immediato tra AD diversi e permette agli ospiti di smascherare chi copia con facilità.

Il rischio di deriva legato ad un uso acritico del benchmarking aumenta quando si impone un sorriso ‘standard’ al personale addetto all’accoglienza, quando si ‘imposta’ un format di risposta via e-mail uguale per tutti, oppure quando si risponde al telefono con la rapidità di un call-center giapponese per cercare di comunicare efficienza a tutti i costi.Il ‘già visto’ e lo standard ostentati sono nemici di un’accoglienza originale.

La deriva di disneyficazione

I progetti per l’AD rischiano di prendere ‘questa piega’ quando si accompagnano ad altri interventi di tipo edilizio palesemente ‘lontani’ dalla cultura locale. Esistono impianti sciistici, termali, di teleferica o altri i quali sono stati realizzati nel mondo, nel bacino del Mediterraneo e in Italia i quali hanno già modificato il profilo di porzioni di territorio ben più vaste rispetto a quelle comprese da un piccolo paese.

Parchi tematici, percorsi vita, giardini pubblici con giochi per bambini le cui caratteristiche sono simili da Lampedusa ad Aosta o da Genova a Trieste, sebbene meno impattanti possono elevare gli standard turistici e al contempo ridurre la tipicità di un Piccolo Centro Storico.Ogni nuova struttura di questo tipo modifica l’identità locale auto-percepita sia dal residente e sia dal mercato.

La ricerca insita nel concetto di AD potrebbe essere estesa anche agli elementi dell’arredo locale. Ciascun intervento lontano dalla logica della ricerca

storica, della riscoperta, del restauro e della riproposizione comporta un rischio

per le imprese che hanno investito le proprie energie nella difesa del ‘locale’ e del paesaggio. Non sarà un caso se l’AD di Santo Stefano di Sessanio, in Abruzzo, uno tra i più conosciuti al mondo è nato successivamente all’accordo stretto tra la proprietà e l’amministrazione locale per impedire l’edificazione di fabbricati, manufatti di servizio e opere edili in genere anche al di fuori delle mura medioevali del Piccolo Centro Storico.

3.1.6. Il rischio di deriva verso un marketing aziendale ‘verticale’

Questa si verifica quando strumenti di marketing in uso nell’alberghiero si diffondono e danno l’idea che l’AD rappresenti una proposta ‘simil-alberghiera’. Pacchetto, offerta, last-minute ed altri costituiscono alcuni termini indicanti la presenza di offerte simili e capaci di togliere originalità all’AD.

Altri concetti propri del marketing tradizionale quali ‘target’ o ‘consumatore’ tolgono spazio al concetto di ‘persona’ centrale nell’AD. Il marketing tradizionale può portare risultati, ma può anche creare problemi aggiuntivi da risolvere nell’OD. Giampaolo Fabris, sociologo dei consumi e del mercato (2008) sostiene come «il marketing si trovi ad affrontare problemi tanto diversi da quelli del secolo in cui è nato e come sia arrivato forse, il momento di ripensare a fondo le strategie, i metodi e gli strumenti di intervento utilizzati fino ad ora se si desidera continuare a produrre risultati concreti, accettabili e soprattutto duraturi».

I confini del marketing, d’altronde si spostano continuamente e ad una disciplina meccanicistica e monolitica segue una visione più sfaccettata e ‘relazionale’. I nuovi concetti sui quali costruire unicità e attraverso cui comunicare in modo distintivo verso il mercato globale sono numerosi; questi comprendono il ‘ricordo’, la ‘narrazione’, l’’esperienza’ e il ‘sogno’ e altri i quali vanno tuttavia enunciati mai pienamente (meta-comunicati) per non risultare stucchevoli. L’AD richiede in qualsiasi caso un offerta anch’essa orizzontale, in grado di coinvolgere gli ospiti, motivare i fornitori, aggregare le imprese del luogo, creare coesione con l’ente locale e aggregare altre realtà.

3.1.7. Il rischio di deriva verso un management aziendale ‘verticale’

La deriva autoritaria si verifica quando il promotore di un AD considera scontata la volontà dei possibili partner di aderire a una proposta di territorio, ovvero cerca d’imporre la propria linea ad altre organizzazioni formalmente autonome. L’alternativa consiste nel convincere e nel coinvolgere le persone. Più esperti di management sostengono come non si possa intendere oggi uno sviluppo turistico senza la collaborazione attiva tra gli attori economici che formano il prodotto. Questa affermazione rappresenta una verità consolidata nel settore turistico, ma la cui importanza è stata troppo spesso trascurata. Nessun amministratore locale può rimuovere i vertici di un impresa che crea danni d’immagine alla località e viceversa. Amministratori locali e imprenditori sono interdipendenti, ma autonomi. Uno tra i padri della sociologia, Max Weber attraverso un testo pubblicato nel 1919 sostiene come «nessuno sia così in alto da ordinare a qualcuno che cosa questo debba pensare» (2001). I richiami del tipo ‘dobbiamo fare squadra’, dobbiamo fare sistema’ e altri simili non si rivelano purtroppo sufficienti e alla lunga possono portare i partner a pensare che i motivi per cui vale la pena lavorare insieme non siano poi molti.

Imprenditori carismatici, amministratori locali dotati di risorse economiche, presidenti di associazioni volontaristiche appoggiate da politici importanti provano ad affrontare la questione del partenariato avvalendosi della propria autorevolezza, ma i tentativi funzionano laddove le persone sono motivate e coinvolte nelle decisioni più importanti così come in quelle più piccole, ma che li riguardano da vicino. Equiparare la volontà delle persone a una risorsa qualsiasi rappresenta quindi un errore. I tentativi di ‘controllare le volontà individuali’, vanno solitamente in fumo nell’AD, e non solo. La leva dell’autorità e gli strumenti manageriali restano da diverso tempo strumenti difficili da utilizzare in un’esperienza di AD, così come nell’ambito di un qualsiasi partenariato. Prevenire questo rischio significa innanzitutto capire, coinvolgere e facilitare le persone necessarie per realizzare un progetto e sia le stesse interessate ad acquistare i servizi.

3.1.8. Il rischio di marginalizzazione territoriale dell’AD

Un numero minimo di due edifici pre-esistenti, unità di produzione costituite da intere abitazioni e non da singole camere, oneri di pulizia, tempi di manutenzione, costi di riscaldamento e condizionamento, pratiche legate al recupero abitativo e restrizioni negli arredi se da un lato riducono i costi di costruzione, dall’altro rendono la gestione di un AD più costosa rispetto a un albergo tradizionale di pari dimensioni e categoria. Confinare gli AD in località difficili da raggiungere, a volte sotto-popolate o sprovviste dei servizi minimi necessari può rendere la situazione difficile. Ridurre questo rischio richiede due ordini di contromisure.

La prima misura possibile consiste nello ‘sdoganare’ pienamente l’innovazione made in Italy. Si tratta di ‘diffondere l’AD’ in modo meno mirato nelle regioni in cui questo non è stato ancora classificato. La seconda misura consiste nell’integrare la normativa regionale esistente nel senso del modello nazionale, in modo da rendere sempre più attrattivo (sexy) questo business verso i fornitori e i distributori internazionali quali principalmente tour-operator e agenzie comunque interessati.