‘Bottiglie mezze vuote’ ovunque. Margini di recupero nelle
vendite elevati sempre (tranne ad agosto). Per quanto tempo
ancora?
4. Strumenti e indicatori utili
Si affronta ora il percorso attraverso cui sviluppare le opportunità di soddisfazione e di spesa per i clienti, nonché di fatturato, di occupazione, d’investimento e d’impresa per gli operatori, ossia la questione del Revenue dei Piccoli Centri Storici. Il revenue management rappresenta «l’insieme degli strumenti, delle iniziative e delle strategie finalizzate ad aumentare il reddito prodotto da un business» in modo coerente con quanto sostenuto da Quain, Sansbury e LeBruto (1998). Ciascun PCS può essere visto in effetti come un insieme di possibili fonti reddito, solo alcune delle quali possono essere utilizzate. Determinare il reddito generabile da un PCS o da un AD comporta alcuni vantaggi quali i seguenti:
maggiori opportunità di acquistare prodotti e servizi per i turisti presenti (per motivi di svago e di lavoro), per gli escursionisti in transito, per i proprietari di seconde case che non risiedono in loco e per i residenti;
maggiore reddito complessivo prodotto dall’AD, ma anche dalle imprese agricole, dell’artigianato e commerciali;
una mappa degli investimenti richiesti e in base a cui muoversi per cercare finanziamenti;
una gamma di ‘attività a tema’ passibili di integrare i programmi delle manifestazioni in programma e possibili eventi innovativi;
una gamma di opportunità imprenditoriali sempre più ampia.
L’AD, ovvero l’ente pubblico il quale ‘mette a sistema’ queste opportunità, non ‘solo’ d’impresa, ma in senso più vasto ‘imprenditoriali’ ha più possibilità di creare reddito del corso dei diversi mesi dell’anno. L’interessato a creare un AD può invece individuare tutte le possibili fonti di reddito attivabili da una proposta e aggiuntive rispetto alle abitazioni di cui dispone. La progettazione rappresenta il passaggio necessario per evolvere l’idea iniziale in un’opportunità d’impresa concreta. Lo stimolo al recupero edilizio dei Piccoli Centri e delle loro abitazioni rappresenta una condizione non sufficiente. Gli studi macroeconomici sullo sviluppo turistico dimostrano come «sviluppo urbanistico e sviluppo turistico siano due cose differenti e non sempre collegate».65 Progettare serve da sempre per facilitare la creazione di opere impegnative, ma necessarie. Progettare opportunità d’impresa consente di creare quello che è necessario nel futuro: reddito, lavoro e investimenti. E’ possibile definire l‘opportunità imprenditoriale nei PCS come un
bene privato, di interesse pubblico, che si offre ad un singolo e ad una collettività,
che richiede risorse, progettazione e metodo basato sul lavoro di squadra per essere reso concreto e quindi produttivo di risultati. Le persone interessate,
l’intuito, l’abilità di leggere fra le righe, le capacità professionali, le competenze maturate, la capacità di prendere decisioni rapide, oltre che ai soldi e al tempo costituiscono alcuni esempi di risorse a cui fare riferimento. L’opportunità d’impresa rispetto ad altri beni:
nasce all’esterno del luogo in cui può essere costruita, richiede di essere descritta e sconta i limiti dell’essere vista come ‘una cosa nuova’;
non è un oggetto fisico, è immateriale e quindi richiede ‘immaginazione’;
può essere valutata attraente e assume un valore se gli interessati le attribuiscono importanza, ossia possiede un valore soggettivo;
riguarda il futuro, ossia può dare vita a reddito aggiuntivo per una o più persone solo se viene gestita in modo lungimirante;
unisce il privato al pubblico.
Le opportunità d’impresa nell’OD (e non solo) rappresentano la materia prima per la produzione di benessere. La stessa costituisce in sintesi un bene
strategico per l’economia e per la coesione sociale, il quale si aggiunge alla lista
degli ‘oggetti’ necessari, ma impegnativi, che richiedono di essere progettati.
4.1. La scheda-progetto: la struttura-tipo
La progettazione-tipo si sviluppa su più punti generali quali i seguenti:
i mercati: le caratteristiche della clientela che richiede di potere effettuare
l’acquisto, che può generare reddito e opportunità d’impresa (caratteristiche socio-demografiche: sesso, età, professione, città di residenza, spese, ecc.)
la coalizione d’interessi: i settori (agricolo, artigianato, ecc.) e i comparti
(produzione, trasformazione, vendita, assistenza, marketing, ecc.) che si stima possano beneficiare direttamente o indirettamente dell’opportunità;
le professionalità: dalle competenze locali al nome e cognome delle persone che l’opportunità può valorizzare;
le imprese coinvolte: le attività economiche necessarie per creare un’opportunità di valore per i clienti;
i risultati attesi: le ipotesi di vendita per l’opportunità;
le risorse valorizzate (naturali, storiche, culturali, paesaggistiche, ecc.; infrastrutture: viabilità interna, percorsi-vita, ecc.; strutture: turistiche, sportive, culturali, ecc.) e richieste (finanziarie in primis).
La tavola 4.a. sintetizza gli elementi da descrivere e relativi all’opportunità.
Tavola 4.a. Co-progettazione delle opportunità: ambiti.
Le diverse schede così predisposte, suddivise a loro volta in opportunità di soddisfazione, di spesa, di reddito e d’impresa creano una base di dati omogenea,
confrontabile con strumenti analoghi realizzati in luoghi diversi e utilizzabile in
modo autonomo dal settore produttivo a cui ciascuna di esse si riferisce. La possibilità di sviluppare imprese all’altezza degli investimenti richiesti dipende, inoltre dalla capacità raggiunta dalle persone di decidere, di raggiungere e di mantenere un equilibrio ottimale tra ciò che il mercato (specie turistico) chiede loro di proporre e quanto viene offerto. Le strutture ricettive nei territori montani «possono diventare remunerative nel medio termine solo se le persone del posto con le competenze necessarie creano un collegamento stabile tra i mercati turistici più attrattivi in termini economici e le risorse più attrattive agli occhi degli ospiti» (Droli, 1997). La scheda-progetto consente di fare mente locale e di restare coerenti con questi elementi.
Origine dell’Opportunità il mercato (esogena)
Interessi:
privati Interessi: pubblici Interessi: no-profit
Professionalità:
esistenti Professionalità: nuove
Imprese coinvolte: esterne-nuove Imprese coinvolte:
locali-esistenti
Risultati attesi:
immediati Risultati attesi: ‘a breve’ ‘a medio termine’Risultati attesi:
Risorse valorizzate e richieste: (sviluppo endogeno)
4.2. Gli indicatori di redditività ‘a breve termine’ più comuni
Alcuni aspetti della scheda e quindi della progettazione sono particolarmente importanti perché l’opportunità attragga le persone necessarie a metterla in pratica. I proprietari di case sfitte nel Centro Storico, nel caso in cui l’opportunità riguardi l’impresa per l’OD costituiscono un esempio di persone necessarie. I risultati attesi costituiscono gli indicatori da sempre più importanti. Una ricerca svolta nel 2007 per lo sviluppo di un modello di OD nelle Dolomiti bellunesi66 ha permesso di mettere a fuoco il tipo di informazioni da produrre perché l’opportunità d’impresa sia considerata interessante da una serie di operatori locali. L’opportunità dovrebbe dimostrare più capacità differenti tra cui:
generare domanda aggiuntiva, non sottrarre clienti agli altri operatori (alberghieri) della stessa località/area prodotto;
aumentare i livelli di occupazione delle abitazioni private rispetto ai livelli raggiunti in precedenza dai singoli proprietari in modo individuale o collettivo;
produrre un reddito non azzerato dai costi in determinati periodi dell’anno e creare utili attraverso il coinvolgimento di una gamma di operatori locali ampia e diversificata;
difendere le risorse naturali, le produzioni locali dai tentativi di imitazione e utilizzare finanziamenti pubblici (start-up) senza sviluppare forme di dipendenza.
Le caratteristiche che un’opportunità di mercato nell’OD dovrebbe avere con riferimento ai risultati attesi per essere considerata attrattiva sono state raggruppate attorno ai quattro pilastri: l’efficacia, l’efficienza, l’equità e l’eco-sostenibilità.
4.2.1. L’aumento dei clienti ‘per la prima volta in zona’ (efficacia)
La difficile situazione in cui versa l’economia obbliga diversi imprenditori a pensare innanzitutto alla sopravvivenza. Numerosi operatori del comparto ricettivo temono l’arrivo di un nuovo competitore. La necessità di portare ospiti ‘per la prima volta nella località’ o (first-timers), diventa strategica per le imprese e per gli amministratori pubblici i quali si troverebbero diversamente a dover gestire lo scontento degli operatori più radicati sul territorio. La prima innovazione che conta è quella relativa alla clientela, che non si vuole provenga dalle imprese ricettive già esistenti. Contano anche l’innovatività della proposta rispetto al contesto locale e la presenza di un’organizzazione che non si sovrapponga (si dice ‘che non pesti i calli’) ad altre già esistenti.