I vantaggi e gli svantaggi dell’omnicanalità

L’omnicanalità consente di utilizzare contemporaneamente diversi canali di vendita e rappresenta quindi un utile strumento per governare la crescente eterogeneità della domanda, consentendo di:

• Rivolgersi a segmenti di domanda diversi in termini di modalità di fruizione ed occasioni di consumo;

• Servirsi di diversi canali nella relazione con lo stesso cliente in modo da massimizzare i benefici e minimizzare gli svantaggi di ciascun canale;

• Massimizzare la possibilità di raccogliere ed analizzare i dati relativi ai clienti, attraverso l’utilizzo di fonti diverse;

• Sfruttare le economie di scala derivanti dalla standardizzazione dei processi operativi duplicati sui diversi canali, come per esempio quelli di evasione ordini dei clienti.

Accanto a questi vantaggi, la strategia omnicanale presenta una serie di potenziali conseguenze negative per le imprese, in quanto possono generare il cosiddetto conflitto di canale.

I conflitti di canale possono essere interni, cioè se si manifestano tra due o più canali dedicati ad uno stesso mercato, oppure esterni quando coinvolgono terze parti.

Ci sono quattro tipi di conflitti interni:

1. Cannibalizzazione tra canali: la creazione di un nuovo canale di vendita porta inevitabilmente alla redistribuzione del volume di vendita tra i diversi                                                                                                                          

canali, portando spesso al fenomeno della cannibalizzazione dei canali esistenti da parte dei nuovi formati. In una logica orientata ai canali, piuttosto che ai clienti i responsabili tendono a massimizzare il proprio volume di vendita, spesso a danno anche degli altri;

2. Sotto-utilizzazione di immobili: i tradizionali canali di vendita necessitano di diverse risorse, come immobili (magazzini, uffici, call center…), portali, sistemi di transazione elettrica e così via. L’ottimizzazione del numero e della dimensione di queste risorse è molto importante, in quanto generano una percentuale elevata dei costi dell’azienda. Di conseguenza, se una parte notevole del volume di vendita fosse generato dal canale online, la struttura dei costi risulterebbe modificata, in quanto quest’ultimo richiede molte meno risorse;

3. Conflitti di prezzo: le aziende devono tenere conto dei rischi legati alla disomogeneità del prezzo dei prodotti collocati in canali differenti, in quanto i prezzi online tendono ad essere inferiori rispetto a quelli dei canali tradizionali, in quanto i primi beneficiano di costi inferiori. Le aziende multicanale devono affrontare il problema dei prezzi: per restare competitive online devono tenere conto dei prezzi applicati dai concorrenti in rete;

4. Canali desincronizzati: i clienti percepiscono l’azienda come un tutt’uno, indipendentemente dai canali distributivi; essi si limitano a scegliere il canale che risulta più conveniente, non considerando il fatto che i canali possono essere gestiti da aziende governanti indipendentemente l’una dall’altra. Al contrario i clienti si aspettano un’integrazione tra online e offline.

I conflitti esterni, cioè quelli tra attori all’interno della stessa filiera commerciale, invece possono essere di tre tipi:

1. Costituzione di un canale diretto di vendita da parte dei produttori: le aziende possono decidere di aprire un sito internet come canale di vendita diretto, incentrato sulle tecnologie offerte dal commercio elettronico, con il rischio di perdita dei ricavi (visto che il maggiore volume di vendita si

realizza attraverso i canali tradizionali) e deterioramento delle relazioni con i collaboratori esterni;

2. Perdita del controllo sui canali di vendita: le aziende cercano di controllare i propri canali di vendita attraverso la formazione di aree di vendita pianificate, la distribuzione di procedure di guida ai rivenditori, la presentazione di prodotti e promozioni. Queste forme di controllo, però, sono difficili da applicare se i rivenditori scelgono di vendere i prodotti attraverso il canale online; per esempio, potrebbe risultare impossibile controllare se i rivenditori autorizzati vendono online al di fuori dell’area assegnata;

3. Spostamenti nella catena del valore: riguarda il trasferimento di responsabilità di alcune fasi della catena del valore; in alcuni mercati l’avvento di Internet ha riportato sul produttore alcune aree di attività che prima erano delegate agli intermediari (come le informazioni rese ai clienti dagli intermediari presenti nel canale distributivo).

L’insorgere dei conflitti, però, pregiudica la possibilità di raggiungere due obiettivi fondamentali della strategia omnicanale: quello di rendere consistente l’esperienza di interazione del consumatore con i diversi canali riconducibili alla stessa impresa e quello di centralizzare tutte le informazioni provenienti dai canali per approfondire la conoscenza dei clienti e del loro comportamento di acquisto in modo da sviluppare e rafforzare la relazione con i clienti nel tempo. Per evitare che i conflitti di canale impediscano il raggiungimento di questi obiettivi, le aziende che implementano una strategia omnicanale devono prima di tutto valutare i canali esistenti, identificare eventuali conflitti di canale e progettare quelli online, minimizzando eventuali conflitti e realizzando un’integrazione.

Le aziende potranno scegliere quale modalità di integrazione dei canali adottare tra:

• Sincronia totale: una situazione nella quale ogni canale presenta la stessa offerta con format analoghi tra loro collegabili. Le aziende, attraverso questa

modalità di integrazione, offrono gli stessi prodotti nei diversi canali di vendita ed i prezzi applicati online e offline sono tendenzialmente omogenei; • Asincronia totale: questa politica tende a realizzare un basso livello di

integrazione in termini di selezione dell’assortimento dei prodotti nei vari canali. Questa modalità, infatti, si caratterizza per una netta separazione delle linee di prodotto, delle politiche di prezzo e di comunicazione tra i vari canali di vendita.

Queste due modalità rappresentano due estremi del livello di integrazione che l’azienda decide di implementare, in base ai benefici attesi, ai vincoli emergenti dalla dinamica della domanda, dal tipo di prodotto e dal livello di competizione nel business29.