CAPITOLO 2: L’INTEGRAZIONE TRA I CANALI DI VENDITA ONLINE E
2.4 I “Nove Pillars” dell’omnicanalità
I “Nove Pillars” dell’omnicanalità rappresentano le principali aree che devono essere attentamente presediate per progettare ed implementare un’esperienza omnicanale per il cliente finale e per trasformare l’organizzazione in un’organizzazione omnicanale.
L’implementazione di una strategia omnicanale in azienda è necessaria sia per garantire il supporto dei processi front-end da parte di quelli back-end30, sia per essere in grado di sfruttare le sinergie dei vari processi della supply chian31 ed evitare gli ostacoli dovuti all’aumento della complessità o duplicazione dei processi.
I Nove Pillars dell’omnicanalità sono:
1. In Store Technologies: riguarda la progettazione dei punti di vendita finali, sia online che offline, dove il cliente si reca per iniziare il suo processo di acquisto. Progettare un punto di vendita fisico o virtuale, secondo un
29 M. Betucci, I. D’Amato, A. Perego, E. Pozzoli “ Omnicanalità”, Egea.
30 I termini front end e back end denotano, rispettivamente, la parte visibile all'utente e con cui egli può
interagire (interfaccia utente) e la parte che permette l'effettivo funzionamento di queste interazioni. Il front end, nella sua accezione più generale, è responsabile dell'acquisizione dei dati di ingresso e della loro elaborazione con modalità conformi a specifiche predefinite e invarianti, tali da renderli utilizzabili dal back end. Il collegamento del front end al back end è un caso particolare di interfaccia.
approccio omnicanale, consente da una parte di far conoscere al cliente gli altri canali di vendita messi a disposizione dall’azienda, dall’altra consente di inserire funzionalità che le permettono di superare i limiti del canale in oggetto.
I retailer tradizionali, oggi, sono costretti a ripensare integralmente il ruolo del punto di vendita fisico, in quanto il canale online ha sottratto fatturato al canale offline. Il negozio fisico rimane un importante canale di vendita, però deve essere valorizzato e utilizzato per le caratteristiche principali che lo differenziano dai canali digitali, come per esempio la possibilità di far provare ai clienti prodotti e servizi o l’assistenza di personale di vendita. Accanto a queste caratteristiche che i retailer possono sfruttare per influenzare la customer experience del cliente, non bisogna dimenticare che il cliente digitale ha esigenze differenti rispetto a quelle di un cliente tradizionale. Il punto vendita così si trasforma per superare i propri confini fisici e aprirsi al mondo digitale, permettendo al cliente di vivere un’esperienza a 360°, in cui il mondo fisico e quello virtuale si integrano. La tecnologia diventa un elemento di fondamentale importanza all’interno del punto vendita; quest’ultimo oltre ad essere un “centro esperienziale”, diventa un “centro logistico”, ovvero un anello della catena di distribuzione e logistica in funzione delle esigenze che il cliente ogni volta manifesta.
Caso OVS
OVS utilizza le tecnologie sia per realizzare l’integrazione tra canale di vendita online ed offline sia per migliorare la customer experience; è stata così creata una App che permette di navigare nel catalogo prodotti ed acquistarli, individuare il negozio più vicino, ricevere le informazioni sui prodotti tramite la lettura del bar code, essere sempre aggiornati su news ed eventi, condividere gli articoli preferiti con amici e familiari attraverso i social network e ricevere avvisi istantanei sulle promozioni ed eventi in corso. Questa App inoltre offre servizi come “cerca una taglia”: ovvero quando in negozio non è disponibile un determinato modello, taglia o colore, semplicemente fotografando il prodotto, il cliente può acquistare il prodotto online, oppure l’applicazione indica il punto vendita più vicino dove il prodotto risulta disponibile. Questo servizio consente di aumentare il numero delle vendite e ridurre impatti negativi di possibili stock-out.
2. Product Mix & Pricing Policy: riguarda le scelte relative alla gestione dell’assortimento dei prodotti, all’allineamento dei prezzi e al coordinamento delle promozioni tra i diversi canali di vendita dell’azienda.
Per quanto riguarda l’assortimento dei prodotti le scelte principali che possono essere intraprese dall’azienda sono:
- la standardizzazione del catalogo dei prodotti e la disponibilità del catalogo completo in tutti i canali utilizzati dall’azienda;
- la selezione di un certo numero o tipo di referenze per singolo canale; - la definizione ed il lancio dei prodotti “esclusivi” per singolo canale. Per quanto riguarda le scelte di prezzo le scelte che possono essere effettuate dall’azienda sono:
- mantenere uniforme il prezzo in tutti i canali di vendita dell’azienda; - supportare azioni di discriminazione dei prezzi, in base alle differenze
esistenti nei livelli di servizio e qualità dell’informazione tra i vari canali. Il discorso è analogo per quanto riguarda il coordinamento e l’integrazione delle promozioni lanciate dall’azienda all’interno dei vari canali di vendita; le scelte anche in questo caso possono essere:
- mantenere le stesse promozioni tra i vari canali di vendita; - differenziare le promozioni tra i vari canali di vendita.
Caso Luxottica
Il sito Ray-Ban.com contiene tutto l’assortimento e tutti i modelli Ray-Ban disponibili ed offre in modo esclusivo prodotti personalizzati. Attraverso il canale digitale l’azienda vende prodotti che non sono più disponibili presso i negozi fisici ma per i quali esiste ancora una potenziale domanda. Inoltre, sul web l’azienda lancia in anteprima i nuovi modelli, che sono esclusivi del canale e-commerce per un arco temporale definito. I prezzi sono sostanzialmente allineati per i prodotti standard tra i diversi canali, mentre le promozioni sono gestite in modo indipendente.
3. Customer View: riguarda la capacità dell’azienda di avere una vista univoca dei propri clienti, indipendentemente dal canale di vendita che quest’ultimi utilizzano per effettuare la ricerca delle informazioni o l’acquisto finale. Il successo di una strategia omnicanale è determinato dall’incremento del livello di soddisfazione e quindi di fedeltà dei propri cliente e della capacità di saper raggiungere e “catturare” nuovi clienti. Risulta quindi di fondamentale importanza la conoscenza dei propri clienti, i loro comportamenti, i loro bisogni o preferenze trasversalmente ai canali utilizzati. La costituzione di una “single customer view” rappresenta uno dei pilastri fondamentali della strategia omnicanale.
Ogni canale ed ogni occasione di contatto può essere un’opportunità per raccogliere dati sui propri clienti; ogni dato acquisito, infatti, può essere prezioso per affinare strategie di marketing e per migliorare i processi di interazione con il cliente.
La sfida in molti casi consiste nel superare le barriere culturali, organizzative e tecnologiche oggi esistenti e realizzare l’integrazione tra strutture organizzative, processi aziendali, soluzioni software e basi di dati. Spesso la gestione della relazione con il cliente è gestita da team aziendali distinti, spesso messi in concorrenza tra di loro e si fonda sulla sommatoria di strumenti tra loro scollegati; tutto questo genera nei clienti una percezione di incoerenza ed inaffidabilità.
Caso Telecom Italia
Uno degli elementi fondamentali della strategia di Telecom Italia per l’omnicanalità è la creazione di un Customer Relationship Management (CRM) unico, che permette di implementare processi integrati e convergenti, nella gestione dei clienti.
Attraverso questo sistema sarà possibile gestire, in maniera univoca, le anagrafiche dei clienti.
4. Data analysis: riguarda la capacità di acquisizione ed elaborazione dei dati provenienti dai diversi canali di vendita, e la capacità di tracciare e consolidare sia le interazioni “dichiarate” (perché il cliente dichiara la propria identità, per esempio, quando accede al sito e-commerce) oppure in “incognito” (per esempio, quando il cliente visita senza fare acquisti un punto di vendita o senza usare la fidelity card).
Le analisi dovrebbero essere condotte non solo in ottica di medio-lungo periodo, ma anche per poter reagire quasi in tempo reale a determinati eventi e personalizzare così la relazione con i propri clienti.
La sfida è quella di superare le oggettive difficoltà esistenti nel reperire i dati da molteplici fonti e ricondurre questi dati ad una persona fisica in modo univoco. Per esempio, sapere che un cliente è entrato in un punto vendita o ha navigato sul sito senza fare nessun acquisto non è una cosa banale.
Spesso il riconoscimento di un cliente avviene attraverso la carta fedeltà oppure attraverso l’inserimento delle proprie credenziali, un atto quindi consapevole e voluto. E’ fondamentale però, in fase di analisi, disporre di tutte le azioni che il cliente ha svolto. La disponibilità di una quantità maggiore di dati consente di effettuare analisi più sofisticate, ma questo non basta. E’ anche importante dotarsi delle opportune tecnologie e soprattutto delle competenze di analisi ed interpretazione dei cosiddetti Big Data32.
32 Big data è il termine usato per descrivere una raccolta di dati così estesa in termini di volume, velocità e
varietà da richiedere tecnologie e metodi analitici specifici per l'estrazione di valore; rappresenta anche l'interrelazione di dati provenienti potenzialmente da fonti eterogenee, quindi non soltanto i dati strutturati, come i database, ma anche non strutturati, come immagini, email, dati GPS, informazioni prese dai social network.
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33 In informatica un data warehouse (acronimo DW o DWH, traducibile come "magazzino di dati") è un
archivio informatico contenente i dati di un'organizzazione, progettati per consentire di produrre facilmente analisi e relazioni utili a fini decisionali-aziendali.
Caso OVS
OVS raccoglie ed organizza all’interno di un sistema di datawarehousing33 i dati raccolti attraverso le carte fedeltà, le App scaricate sui dispositivi e attraverso acquisti realizzati online ed offline.
Questo permette di poter analizzare il comportamento dei clienti possessori della OVS Card indipendentemente dal canale utilizzato.
Per questi clienti sarà possibile, attraverso l’App, raccogliere sempre più dati sul loro comportamento anche se non è finalizzato all’acquisto, come per esempio visite presso i punti vendita, navigazione sul web, ecc….
5. Social Customer Engagement: riguarda il grado di coinvolgimento del cliente nei confronti di un brand. Questo coinvolgimento, se costruito positivamente, risulta essere una delle determinanti fondamentali della customer loyality e della brand equity. Tra i punti di contatto con il cliente, quello su cui le aziende si stanno interrogando maggiormente, ai fini del customer engagement è il canale social, sia perché i clienti spendono parte del loro tempo online, sia perché si tratta di un canale di comunicazione a doppia via, che consente di creare un rapporto diretto con il cliente, di ascoltarne le esigenze fino a renderlo parte attiva ed integrante dell’azienda, delle sue idee e dei suoi valori.
Le aziende che adottano questa strategia omnicanale, devono però essere consapevoli del costo organizzativo che il presidio di questi canali comporta. Il dialogo diretto con i clienti richiede la creazione di strutture organizzative dedicate, da una parte, ad alimentare i social con contenuti aggiornati, innovativi ed interessanti, dall’altra ad ascoltare la voce dei clienti che può avere la forma di richieste di supporto, indicazioni su come migliorare i prodotti e feedback sugli acquisiti.
Tutti questi input devono essere gestiti in maniera accurata, affinché delle occasioni di engagement del cliente non si trasformino in pericolosi boomerang per l’azienda.
Caso OVS
Per creare una comunicazione bidirezionale con i clienti è nato il progetto OVS Journey che vuole dare spazio a clienti e persone note per raccontarsi e contribuire allo Story Telling del brand. All’interno di questa piattaforma social è possbile leggere le storie di persone conosciute al grande pubblico, diverse per età, professione, interessi, carattere, che condividono con OVS alcuni valori: talento, passione, altruismo, caparbietà, coraggio.
OVS people è, invece, l’area che dà voce alle persone “comuni” che vogliono raccontarsi ed essere per 5 settimane Ambassador di OVS. OVS, infatti, sta selezionando persone positive, solari, socievoli e social, amanti della moda, che vogliano condividere i momenti più divertenti e curiosi, gli incontri più entusiasmanti, le esperienze più entusiasmanti, le esperienze più interessanti di ogni loro giornata. Il progetto sta avendo notevole successo, i confini tra azienda e cliente stanno così diventando sempre meno netti, i clienti diventano parte dell’azienda.
6. Organizational Model: riguarda la definizione e la creazione di un modello organizzativo che sia di supporto al processo di trasformazione omnicanale; l’attenzione agli aspetti di governance, di gestione del cambiamento, di integrazione dei profili e di competenze diverse, nonché la creazione di responsabilità omnicanale sono elementi fondamentali da affrontare per definire un modello organizzativo coerente con gli obiettivi strategici.
L’adeguamento dell’organizzazione ad un approccio omnicanale non è banale, infatti per molte aziende che hanno deciso di adottare questa strategia, non è stato semplice decidere la tipologia di organizzazione da adottare per far fronte a questa nuova sfida. Le strade intraprese dalle aziende, infatti, sono state diverse: alcune hanno puntato alla creazione di una struttura dedicata governata da un Chief Digital Officer (CDO) con pieni poteri in materia di sviluppo del business, altre invece hanno identificato figure dedicate allo sviluppo dei progetti di omnicanalità ma all’interno di responsabilità e processi già esistenti. Ad oggi non è possibile dire quale sia il modello organizzativo vincente, ma sicuramente si può affermare che un fattore critico di successo nella realizzazione di una strategia omnicanale è rappresentato dall’attenzione agli aspetti legati all’organizzazione ed ai meccanismi di funzionamento e coordinamento interno.
Caso Luxottica
Luxottica ha delle funzioni digital dedicate ad ogni singolo brand/sito. Queste funzioni hanno responsabilità su tutto ciò che riguarda processi, sistemi, planning attività, marketing. Sono comuni e centralizzati per tutti i canali i processi di Supply Chain Planning, gli applicativi gestionali (ERP), l’uniformità di comunicazione riguardante il Brand ed i risultati economici di Divisione/Brand.
7. KPI & Incentives: riguarda la necessità di rivedere i sistemi di misurazione, i principali key performance indicators ed i relativi sistemi di incentivi in un’ottica omnicanale. E’ necessario, infatti, studiare e mettere a punto dei sistemi di misurazione trasversali che possano favorire l’integrazione tra i diversi canali di vendita e quindi supportare la strategia omnicanale all’interno dell’organizzazione ed evitare i conflitti tra i vari canali, come la cosiddetta cannibalizzazione tra i canali di vendita.
E’ necessario aggregare i sistemi di misurazione delle performance più tradizionali con quelli propri dei Social Media, dei siti web o dei blog.
Le stesse criticità si riscontano nei sistemi di incentivazione del management e del personale; essi dovrebbero focalizzarsi, non sui risultati del canale, come il fatturato generato, ma sul risultato aziendale che si ottiene sfruttando ed incentivando le sinergie tra i canali.
Caso OVS
La strategicità dei canali digitali si sostanzia anche nella ricerca continua di sinergie tra canale tradizionale e digitale. Infatti, sia l’unicità che si occupa dei canali digitali sia la direzione commerciale che si occupa della rete dei negozi riportano alla direzione generale ed entrambe sono misurate sull’incremento del fatturato aziendale complessivo, non di canale. La condivisione dello stesso obiettivo fa si che non ci sia rivalità o competizione tra i canali tradizionali e quelli digitali.
8. Demand Fulfillment & Delivery: uno degli obiettivi delle aziende omnicanale è l’integrazione delle attività fulfillment, cioè l’integrazione di tutte quelle scelte che permettono di evadere la domanda del cliente e delle attività di immagazzinaggio e trasporto34.
Figura 12: I modelli di Demand Fulfillment & Delivery
Fonte: M. Bettucci, I. D’Amato, A. Perego, E. Pozzoli “Omnichannel Customer Management”, SDA Bocconi, 2015.
In particolare, si ricerca l’integrazione informativa e la visibilità dello stock a prescindere dal canale e la possibilità di attivare diverse modalità di consegna da parte del consumatore lasciando a lui la scelta di come ricevere i prodotti.
Per quanto riguarda le modalità di consegna ed evasione ordini, le aziende che adottano la strategia omnicanale possono scegliere diverse alternative:
• Acquisto e consegna effettuati direttamente in un negozio finisco (questa è la modalità utilizzata dai canali tradizionali);
• Acquisto online e consegna diretta al cliente;
34 M. Bettucci, I. D’Amato, A. Perego, E. Pozzoli “Omnicanalità: i Must per le imprese”,
• Acquisto online e spedizione effettuata da un negozio fisico direttamente al cliente;
• Acquisto online, spedizione effettuata ad un negozio fisico e ritiro da parte del cliente presso il negozio;
• Acquisto online, spedizione effettuata verso punti di pick-up o verso lockers35 automatici in cui viene effettuato il ritiro da parte del cliente; • Acquisto effettuato presso un negozio fisico e consegna del prodotto
direttamente a casa del cliente;
• Acquisto effettuato presso un negozio fisico, la consegna del prodotto ed il ritiro da parte del cliente avviene nel negozio stesso;
• Acquisto effettuato presso un negozio fisico e ritiro presso un altro punto di ritiro come pick up o altro negozio.
Ognuna di queste modalità presenta dei vantaggi ma anche degli svantaggi; dal punto di vista del consumatore, l’acquisizione di un prodotto dopo una visita ad un negozio fisico presenta il vantaggio che egli non deve pagare spese di spedizione o attendere la consegna del prodotto, però il consumatore deve raggiungere il punto vendita. Allo stesso modo, la consegna diretta ha lo svantaggio dell’attesa della ricezione del prodotto e, a volte, spese di spedizione, ma evita i costi del viaggio e la possibilità di accedere a prodotti che non necessariamente sono presenti presso i punti vendita.
Dal punto di vista dell’azienda, effettuare consegne dirette o in negozio pone sfide molto diverse; soddisfare consegne ai negozi richiede una corretta localizzazione degli stessi, la possibilità di avere spazi a disposizione per lo stoccaggio della merce in vendita o in attesa del ritiro da parte del cliente. Al contrario, l’evasione di ordini tramite consegna diretta spinge verso una centralizzazione delle attività di consegna.
Per quanto riguarda l’integrazione informativa e la visibilità dello stock alcune aziende hanno scelto di considerare lo stock in maniera univoca e integrata, per
cui gli ordini online vengono evasi con le stesse modalità degli ordini del canale tradizionale, considerando uno stock comune. Altre aziende, invece, hanno dedicato spazi, stock e anche operatori logistici, ai diversi canali senza creare l’integrazione in termini di visibilità. Quest’ultima modalità espone l’azienda a due rischi principali: il rischio di rotture di stock, in quanto essi non sono consolidati ed il rischio di avere stock eccessivi con l’obsolescenza del prodotto. La scelta su quale forma di integrazione utilizzare è basata più su motivazioni logistiche (le consegne vengono effettuate da magazzini diversi e/o da operatori diversi) piuttosto che da scelte strategiche.
L’integrazione dei sistemi informativi a supporto dell’evasione degli ordini dei diversi attori coinvolti nella distribuzione dei prodotti risulta fondamentale.
Caso ePrice
ePrice ha un modello distributivo peculiare che può essere definito a tutti gli effetti multicanale. Infatti, oltre alla tradizionale consegna a domicilio degli articoli acquistati online, ePrice sfrutta le potenzialità di un’infrastruttura logistica chiamata Pick&Pay: si tratta di un network di 80 punti fisici, localizzati in 58 provincie italiane, che consente la distribuzione dei prodotti su tutto il territorio nazionale. Grazie a questa rete è in grado di unire i vantaggi dell'acquisto online con quelli di un punto vendita tradizionale offrendo ai propri clienti una “retail-like experience” aumentando il grado di fidelizzazione del cliente. I punti di ritiro consentono a ePrice di ridurre i costi di trasporto della consegna a domicilio trasferendo parte del beneficio sul cliente.
A completamento della rete distributiva fisica e con la finalità di offrire un servizio di ritiro e reso attivo 24 ore su 24, 7 giorni su 7, Banzai ha attivato dal maggio 2014, in partnership con l'operatore polacco InPost, i Lockers automatici. I lockers sono armadi che l’utente può aprire in modalità self service inserendo una chiave di sicurezza personale che gli viene comunicata al completamento dell’acquisto. Ad oggi sono 248 e sono situati nelle principali aree metropolitane del Paese.
9. Reverse Logistics: nell’azienda omnicanale la reverse logistics non rappresenta un processo di “post sales”36, come viene considerato tradizionalmente, ma è parte integrante del processo di acquisto stesso. Proprio per questo motivo, molte aziende utilizzano questo processo come una vera e propria “arma competitiva”, che consente di assicurare ai clienti un’esperienza “risk-free”37.
Il processo dei resi è di fondamentale importanza, in quanto influenza il cliente nella decisione di acquisto di un prodotto: l’85% dei clienti non