Il Cleveland Art Museum ha avviato nel 2013 un totale ripensamento della sua identità, fornendo nei suoi spazi la possibilità per il visitatore di interagire, fisicamente ed
emotivamente, con le opere presenti nella collezione del museo. Le novità introdotte possono essere raggruppate in due diverse tipologie:
1) Gallery One: lo schermo multi-touch più grande degli Stati Uniti (Sbarbati, 2014), grazie al quale il visitatore può scegliere, esaminare e creare delle play list di preferiti da portare con sé nel museo;
2) Lenses: diverse piattaforme digitali, composte da uno schermo touch screen, dedicate a esplorare un determinato aspetto delle opere presenti nelle collezioni, in modo da offrire una diversa prospettiva sulle opere d’arte.
La sua politica di marketing visitor-oriented, garantita grazie all’ammodernamento della struttura, all’uso della tecnologica digitale e alle mostre blockbuster di forte impatto
sull’interesse del pubblico, ha portato a diversi risultati positivi. Tra quelli più significativi, è da sottolineare l’incremento a livello di proventi e di visitatori, soprattutto se si calcola che vi è stato un aumento del 24% di presenze giovanili (Alexsander, 2014), in special modo di bambini in età scolare, che sono stati attratti dal modo innovativo e informale che il museo ha nel
rapportarsi a loro. Non avendo il Cleveland Museum of Art un sistema di conteggio per i visitatori, i risultati sono basati su dati desunti dal bilancio annuale: in questo modo è possibile mostrare, come avviene nella Tabella 8, gli avanzamenti, confrontando le differenze tra il 2013 e il 2012 negli introiti più significativi (Ernst & Young, 2014).
2012 2013 Aumento in percentuale Sovvenzioni 19’515 19’922 2,1% Membership 12’244 23’486 91,8% Mostre 925 1’471 59% Programmi didattici 4’512 4’822 6,9% Stores/cafè/parcheggio 1’260 2’026 60,8% Totale 38,456 51’727 34,5%
Tabella 8 Revenues and support del Cleveland Art Museum del 2012 e del 2013 a confronto (le cifre sono in milioni di dollari) (Ernst & Young, 2014).
Esaminando i proventi percepiti dal museo prima e dopo l’avvento della sua ri-
modernizzazione con la Gallery One (nonché gli altri strumenti digitali improntanti a un miglioramento della didattica museale) se ne ravvisa palesemente un aumento. In totale, tra il 2012 e il 2013 vi è stato un incremento del 34,5% per il totale degli introiti, ma il dato più significativo è di certo il cospicuo aumento nelle memebership del museo (+91,8% rispetto al 2012, di cui un aumento dell’80% solo nella prima metà dell’anno fiscale) che dimostra un notevole successo nel riposizionamento dell’immagine del museo come ente culturale di prestigio e quindi degno di essere supportato dai suoi visitatori e dalla comunità in generale.
Per quanto riguarda invece i costi complessivi, nel 2012 e nel 2013 sono stati rispettivamente di 40'127'000 $ e di 45'293'000 $. L’aumento di spese nel 2013 è sintomo degli investimenti che sono stati effettuati dal museo per aumentare la qualità e la quantità del suo materiale didattico, compresa la tecnologica Gallery One, la quale da sola ha richiesto un notevole impegno sia dal punto di vista economico, sia gestionale. Le spese più evidenti che ritengo sia il caso di
sottolineare, in quanto il loro aumento è imputabile al ripensamento museale, sono presentate nella Tabella 9 sottostante.
2012 2013 Aumento in
percentuale Curatele, conservazione e
registrar
5,941 6,240 5,03%
Marketing & Comunicazione 1,660 2,799 68,61%
Mostre 1,658 2,202 32,81%
Programmi didattici 4,123 4,216 2,25%
Stores/cafè/parcheggio 1,591 1,648 3,58%
Totale dei costi elencati 14’973 17’105 14,23%
Totale effettivo dei costi 40'127 45'293 12,87%
Tabella 9 Tabella dei costi più significativi del 2012 e del 2013 (le cifre sono in milioni) (Ernst & Young, 2014)
A fronte di un lieve aumento dei costi totali (12,87%) si è conseguito un considerevole aumento degli introiti, corrispondente al 34,5% rispetto all’anno precedente. Non si tratta di un
fenomeno casuale legato a un anno di riferimento più in basso nella media: se si comparano gli introiti del 2013 con quelli del 2011, si può notare dalla sintesi storica del bilancio del museo
(Ernst & Young, 2014), vi è stato un aumento del 30,77% a fronte di una variazione negativa piuttosto bassa nei costi (19,45%).
Osservando questi dati, è interessante a mio avviso che a un aumento delle spese di marketing pari al 68,61%, tese a promuovere la presenza stessa del museo e le novità inserite, si riscontri un aumento dell’interesse del pubblico, esprimibile in una maggiore presenza alle mostre (pari a un incremento di introiti per le mostre del 59%) e a un maggiore interesse nel vedere la propria persona associata al nome del museo, in modo da poter usufruire dei suoi vantaggi. Quest’ultimo dato è ravvisabile dagli aumenti nella decisione dei visitatori di iscriversi alla membership museale: si tratta infatti del 91,8% in più rispetto all’anno precedente per questa categoria. Per quanto possa essere presto per poterlo affermare, dai dati traspare che il tentativo di fornire una nuova modalità intrigante, avvolgente e tecnologica, nell’immersione dell’arte e nell’esperienza del passato, possa essere considerata valida per una efficace ed efficiente gestione museale.
Grazie a uno studio condotto dal museo sui visitatori, è stato possibile quantificare il livello di gradimento del pubblico quantificando il tempo di utilizzo delle nuove piattaforme
multimediali, osservabile nel grafico della Figura 17. Tali dati sono stati poi corredati dalle valutazioni personali delle 1000 persone intervistate.
Figura 17 Grafico delle interazioni nella Gallery One del Cleveland Art Museum (Alexsander, 2014).
Dal grafico è possibile comprendere che il 60% dei visitatori del 2013 del museo ha utilizzato lo schermo interattivo della Gallery One: durante la visita al museo il 38% di questi ha
interagito con almeno una lens, mentre il 23% dei visitatori ha utilizzato da 2 a 3 lenses. Solo il 12% è arrivato a usarne quattro e appena il 4% cinque lenses. Inoltre, tutte le lenses sono state utilizzate senza che si verificasse una netta predilezione verso l’una o l’altra, fatta
eccezione per la lens “Strike a pose”, che secondo il sondaggio ha raggiunto il maggior numero di interazioni e di condivisioni nei social media.
Per quanto riguarda invece le valutazioni personali dei visitatori intervistati, la maggioranza si rivelano essere nettamente positive, anche se a volte correlate da lievi suggerimenti. I punti di forza più comuni che sono stati evidenziati dai fruitori a proposito delle lenses sono stati, in ordine d’importanza:
v il divertimento (fun); v l’informalità (friendly);
v il fatto di ottenere poche ma precise informazioni (quick nice snapshot).
La frase più rivelatrice tra le opinioni emergenti dall’intervista sottolinea a mio avviso lo spirito dell’iniziativa, ovvero che durante la visita al Cleveland Art Museum: “You literally play with the art”, e che quindi offre l’occasione di giocare e interagire letteralmente con l’arte (Alexsander, 2014, p. 359).
Riassumendo, è possibile pronunciarsi favorevolmente di fronte ai risultati ottenuti dal Cleveland Art Museum non solo per quanto riguarda il grado di aumento nei proventi
ricevuti, ma anche per essere riuscito a rinnovare la sua strategia in modo da far sperimentare al visitatore i quattro gradi di partecipazione museale, illustrati nella Figura 18.
Figura 18 Schema dei diversi tipi di comportamento del fruitore all'interno di un museo (Mann, Moses & Fisher, 2013, p. 3).
Prendendo in considerazione le informazioni desunte dallo schema e conoscendo le
opportunità museografiche fornite dal museo, il visitatore del Cleveland Art Museum potrà continuare a usufruire del primo grado di esperienza “base” illustrato nel riquadro Real/Anti- social, e al tempo stesso sperimentare i diversi gradi di comportamento offerti dagli altri quadranti. Grazie alla sua strategia di marketing, il visitatore è invitato ma non obbligato ad adottare un atteggiamento di partecipazione attiva nei confronti dell’esperienza museale, ma gli stimoli offerti sono pensati in modo tale da stimolare la sua curiosità al fine di
abbandonare gradualmente lo “zombie like effect” (Mann, Moses & Fisher, 2013, p. 3) prodotto ad esempio, dalle audio guide. Addentrandosi nelle sezioni Real/Social e Virtual/ Social potrà sperimentare le lenses, commentare i risultati con le persone vicine o lontane, attraverso il salvataggio delle immagini e la loro condivisione attraverso i social networks dell’utente, che dimostrerà in questo modo quanto il Cleveland Art Museum possa essere social, partecipativo e soprattutto orientato al visitatore (Mann, Moses & Fisher, 2013).