Il leader virtuale tra caratteristiche nuove e tradizionali

L’era digitale ha quindi creato dei nuovi modi di intendere lo svolgimento di compiti che in passato, dato il lento e ristretto utilizzo delle tecnologie, non era preso in considerazione. Ad oggi la possibilità di essere definiti team si estende anche ai casi in cui le distanze geografiche e temporali, siano tali per cui i membri non si trovano nelle condizioni di essere compresenti nello svolgimento dei compiti. I membri del team utilizzano quindi unicamente le tecnologie a loro disposizione per comunicare, scambiarsi informazioni e condividere conoscenza; le stesse si sostituiscono dunque al confronto faccia a faccia o alle riunioni.

Di conseguenza i leader, al passo con la crescente presenza di virtualità ed immaterialità dell’ambiente in cui le organizzazioni si trovano ad operare, devono quindi adattare le proprie caratteristiche alla nuova era digitale. Questo comporta una revisione del modo di intendere tradizionalmente il concetto di leadership, che ad oggi non è più prettamente di tipo lineare e gerarchico; al contrario la gestione del team virtuale si sviluppa su più livelli e trasversalmente rispetto ai componenti del team.

La richiesta che viene principalmente mossa, in un contesto come quello odierno, è di avere delle abilità funzionali alla gestione della complessità causata dalla virtualità e dalla digitalizzazione. È vero che la modernità influenza diversi aspetti di un’organizzazione,

91

ad esempio come già detto in precedenza il modo in cui viene utilizzata la tecnologia o ancora il modo in cui viene creato valore. Allo stesso tempo bisogna sottolineare però che il successo e la sopravvivenza dell’organizzazione passa attraverso la leadership e il modo in cui questa può gestire le problematiche legate all’assenza di confini geografici e temporali (tipici delle organizzazioni tradizionalmente intese); inoltre è proprio la leadership che è in grado di allineare la trasformazione digitale alla vision e alla mission dell’organizzazione. Questo perché ad oggi è necessario, come già sottolineato, ripensare al ruolo assunto dalle tecnologie e comprendere la necessità di integrare nelle stesse le strategie organizzative poste in essere.

La leadership assume quindi un ruolo preponderante per implementazione adeguata e la creazione di valore grazie alle tecnologie utilizzate, tuttavia sono da evidenziare le numerose sfida che la modernità contrappone al raggiungimento di tali obiettivi. Una delle sfide principali, come già evidenziato, è il fattore tempo. Per rispondere ed adattarsi ai cambiamenti nel contesto di riferimento, non è più sufficiente la tecnologia migliore; ad essa è associato anche il concetto di velocità e rapidità.88 Questo comporta la difficoltà per i leader di mantenere una visione chiara nell’assegnazione dei compiti, o ancora, nello svolgimento delle attività organizzative. La conseguenza è che i modelli tradizionali sono sostituiti da una maggiore collaborazione e integrazione tra i membri del team, e tra gli stessi e il leader.

Ai leader, possiamo dire dunque, che è richiesto di “rispondere in modo proattivo al nuovo e normale mondo, che è volatile, incerto, complesso e ambiguo”.89

La rilevanza che assume dunque una leadership efficace, nella gestione del team virtuale, non può essere sottovalutata. A prescindere dal come il ruolo di leader venga attribuito (ad esempio che questo sia formale o informale), questi devono maturare una adeguata consapevolezza sui cambiamenti dell’ambiente in cui si trovano a svolgere tale ruolo, con l’obiettivo di formare e guidare il team virtuale.

Alla luce di questo, le abilità proprie di un leader, assumono un ruolo fondamentale nelle organizzazioni e, in particolare nel contesto di riferimento, sono essenziali per ottenere le performance desiderate. Inoltre, proprio tramite tali abilità si possono ottenere risultati

88_{Maznevski, M.L., Chudoba, K.M., (2000), Bridging space over time: Global virtual team} dynamics and effectiveness, Organization science, 11(5), 473-492.

89_{(2019), Digital transformation and leadership style: a multiple case study. ISM Journal,} Vol.3, Issue 1.

92

positivi per quando attiene alla sfera umana degli attori organizzativi, ad esempio migliorare le relazioni, la fiducia e la motivazione.

Figura 3.2 – Schema riassuntivo delle abilità e caratteristiche del leader virtuale. Di seguito si dà evidenza delle nuove “abilità e caratteristiche”9091 _{richieste ad un leader} nella gestione di un team virtuali; tali caratteristiche non sono da intendersi come sostitutive rispetto a quelle presentante nei precedenti capitoli. Da un lato la concezione tradizionale di leadership, ad esempio quella incarnata dallo stile autoritario, non è più completamente adatta alla complessità ambientale e alla virtualità. D’altra parte è bene ricordare che queste non vanno a sostituire totalmente le abilità precedenti, ma al contrario, ad arricchire il ruolo del leader dando vita ad una figura composita che idealmente rispecchia il leader del XXI secolo.

Fiducia, affetto e lealtà. La fiducia può essere intensa come capacità del leader di assolvere un ruolo facilitante nella creazione di relazioni e di coesione all’interno del gruppo; in genere nella sua accezione più tradizionale si fa riferimento a fiducia rispetto alle performance, all’assenza di egoismo, all’attenzione prestata verso il benessere degli

90_{Maduka, N.S., et al. (2017), Analysis of competencies for effective virtual team leadership in} building successful organization, An international journal, Vol. 25, No. 2, pp. 696-712. 91_{Liao, C. (2017), Leadership in virtual teams: a multilevel perspective, Human resource} management review, pp. 648-659.

93

individui. L’evoluzione del concetto porta ad oggi a discutere, ad esempio, di fiducia rispetto alla composizione del team; in questo caso in particolare si fa riferimento all’abilità del leader di creare team che insieme svolgono correttamente i compiti assegnati e che si fidano l’uno dell’altro. In generale quando all’interno del team il leader riesce a generare fiducia, questo permette di evitare conflitti e criticità, che comporterebbero un peggioramento delle performance, oltre che perdite in termini di tempi impiegati nello svolgimento dei compiti. La fiducia è una componente molto più facile da gestire per un leader quando non si trova in ambienti virtuali; questo a causa della presenza dell’interazione faccia a faccia. Data l’importanza che ricopre la fiducia per un team, questa diventa ancora più importante alla luce delle complessità generate dalla virtualità. Per quanto riguarda l’affetto, è essenziale che i leader orientino le proprie abilità verso la creazione di relazioni con i membri del team. Quando ci si relaziona con i membri del team è opportuno andare oltre la semplice assegnazione dei compiti e, al contrario, concentrarsi anche sullo scambio di informazioni personali (ad esempio rispetto all’ambiente familiare); questo genera nei membri del team una percezione maggiormente umanizzata del leader e delle vere e proprie reazioni di affetto nei suoi confronti. In ultimo, per quanto attiene alla lealtà, questo è un ulteriore modo in cui il leader può solidificare la relazione con i membri del gruppo. Ad esempio, se il compito svolgo da un membro del team viene messo in discussione, sarà compito del leader analizzare la situazione e comprendere le motivazioni che sottostanno all’eventuale problematica. Anche in questo caso, le difficoltà maggiori sono dovute all’assenza di interazione fisica e alla necessità di gestire tali problematiche tramite le tecnologie digitali. Sempre con riferimento all’esempio precedente, potrebbe essere necessario difendere o proteggere un membro del team durante una videoconferenza o una telefonata.

Orientare e integrare il team. Il leader deve mostrare abilità nel creare un team che sia coerente ed integrato; grazie a questo il team stesso sarà in grado di svolgere i propri compiti in autonomia. Sarà proprio il leader a orientare il gruppo, definendone percezioni e attitudini, verso un obiettivo comune. La visione comune creata dal leader sarà il collante tra i membri del team e sarà garanzia del raggiungimento degli obiettivi assegnati e dello svolgimento dei compiti associati.

Comunicare. Quando si affronta la tematica della comunicazione nella concezione tradizionale di team, emerge che molti degli aspetti funzionali alla comunicazione non

94

sono legati alle espressioni verbali, ma al contrario ad espressioni a carattere non verbale. Questo tipo di comunicazione non è presente in un team virtuale; inoltre la comunicazione in questo caso può variare notevolmente data la ipotetica presenza di attori organizzativi che provengono da differenti contesti e culture. Di conseguenza, sarà compito del leader, utilizzare le tecnologie a propria disposizione per garantire in ogni caso una comunicazione efficace, ad esempio tramite l’accesso a informazioni variegate e non solo correlate ai compiti assegnati. Il successo dipenderà infatti dalla quantità e dalla qualità delle informazioni che il leader garantisce ai membri del gruppo.

Collaborare. Dato che la maggior parte dei compiti vengono svolti in condizioni di virtualità, di conseguenza anche la collaborazione associata ad essi assume carattere virtuale. Il leader guida i membri del team virtuale tramite risorse che garantiscono la percezione di un forte senso di coesione. La collaborazione viene inoltre stimolata dalle relazioni che il leader promuove all’interno del gruppo. Questo fa sì che gli attori organizzativi siano maggiormente coinvolti nello svolgimento dei compiti assegnati e più attenti ai bisogni e alle necessità dei propri compagni, nonostante l’assenza di interazione personale fisica.

Condividere schemi mentali. La condivisione di schemi mentali per un team risulta essere funzionale rispetto al raggiungimento degli obiettivi assegnati, e al corretto atteggiamento rispetto all’ambiente e al contesto in cui il gruppo svolge i propri compiti. La condivisione può riguardare alternativamente: le tecnologie e gli strumenti tramite i quali i membri del gruppo comunicano e svolgono le proprie attività, informazioni rispetto ai compiti assegnati, apprendimento rispetto alla conoscenza, alle competenze e alle caratteristiche dei membri del team e, in ultimo, informazioni riguardo il come e il perché i membri del team interagiscono tra loro. Il leader assume un ruolo facilitante nella condivisione di tali schemi ma, ancora una volta, dato l’ambiente virtuale in cui il team si trova ad operare, le difficoltà sono maggiori. La condivisione infatti in contesti tradizionali avviene in modo diverso rispetto all’utilizzo di tecnologie che caratterizza la condivisione in ambienti virtuali; di conseguenza è fondamentale che il leader favorisca un’adeguata comprensione rispetto all’utilizzo delle tecnologie, sia collettivamente che individualmente.

Obiettivi. La definizione di obiettivi è una delle attività fondamentali per un team e per l’organizzazione in generale; quando però manca, dato il contesto virtuale, la componente di interazione personale fisica, il compito del leader nel comunicare correttamente, oltre

95

che assicurarsi della comprensione degli stessi, diventa più complesso. D’altra parte, proprio a causa delle caratteristiche di contesto, stabilire obiettivi, assegnare compiti, definire procedure e chiarire aspettative, sono tutte attività che riducono la percezione di ambiguità.

Feedback. Data l’ambiguità e l’incertezza percepita, come detto prima, negli ambienti virtuali, di fondamentale importanza diventano i feeback che il leader rilascia ai membri del team. I feedback devono riguardare sia le performance associate agli obiettivi raggiunti, sia il processo tramite il quale tali risultati sono stati portati a compimento. Inoltre, i feeback sono funzionali alla creazione di un clima di fiducia all’interno del team e verso il leader; questa è tra l’altro una delle abilità citate in precedenza. I feedback possono poi non riguardare esclusivamente aspetti legati alle performance; in ambienti virtuali, infatti, il leader può tramite questi supportare individualmente i membri del team, assegnando compiti individuali funzionali alla crescita individuale dell’attore organizzativo.

Risoluzione dei conflitti. I conflitti, in generale, vanno gestiti in quanto comportano un effetto negativo sul funzionamento e sulla gestione generale del team. Proprio per questo motivo il leader deve avere l’abilità di monitorare le diverse attività svolte dai membri del team al fine di evitare ipotetiche situazioni conflittuali. Tale abilità riguarda non solo il monitoraggio, ma anche l’identificazione e la risoluzione delle conflittualità. Il conflitto si origina principalmente quando all’interno del team vengono percepite differenze, incompatibilità o obiettivi diversi che tendono a non conciliarsi tra loro. I conflitti possono dunque essere inseriti in tre macro categorie: relazioni, obiettivi e processi. I conflitti relativi alle relazioni riguardano la sfera interpersonale dei membri del team, e quindi attengono alle relazioni che ciascuno instaura con il resto del team stesso. I conflitti relativi agli obiettivi si riferiscono alle opinioni diverse che ciascun attore organizzativo può avere rispetto all’obiettivo che è stato assegnato al team in generale. In ultimo, i conflitti relativi ai processi, sono direttamente correlati agli obiettivi; infatti questi attengono principalmente alle divergenze che si instaurano nel team dal momento che i membri possono avere idee diverse in merito al come svolgere un determinato compito per raggiungere l’obiettivo assegnato. I conflitti tendono a manifestarsi con più facilità nei team virtuali perché in tali situazioni di malfunzionamento, in generale, si tende a riferire la problematica ad aspetti correlati a diversità personali piuttosto che a fattori correlati a contesto di riferimento. Le conflittualità, in ultimo, non sono da connotare

96

completamente come negative in quando se opportunamente gestire favoriscono lo scambio di punti di vista e, di conseguenza, l’apprendimento e la condivisione di conoscenza tra i membri del team.

Abilità tecnologiche. La scelta rispetto alle tecnologie utilizzate deve essere adatta alle conoscenze non solo dei membri del team, ma anche di quelle del leader. In questo modo è possibile garantire il corretto fluire delle informazioni funzionali allo svolgimento dei compiti assegnati. I leader devono quindi essere consapevoli del come e del quando vanno utilizzate le tecnologie informatiche e, inoltre, educare i membri del team al loro utilizzo anche nel caso in cui dovessero manifestarsi delle lacune in termini di competenze. Questa abilità assume un ruolo preponderante dato che l’unica metodologia con cui vengono scambiante informazioni in un team virtuale sono strumenti tecnologici.

Consapevolezza. Il leader svolge, nei confronti dei membri del team, la funzione abilitante all’instaurarsi di un clima di consapevolezza; questo attiene a: le attività che vengono poste in essere dai membri del team, la posizione che i compiti svolti dall’individuo occupa e il ruolo che questi assolvono rispetto agli obiettivi del team e in generale dell’organizzazione, il contesto in cui le relazioni sociali tra i membri del team si sviluppano. Se ciò avviene il leader ha idealmente la possibilità di evitare delle condizioni negative in termini di performance ottenute ma, anche e soprattutto, in termini di fiducia, lealtà, motivazione o, ancora, collaborazione. La consapevolezza è oggetto di attenzione solo per il leader ma anche per i membri del team; questi devono essere infatti consapevoli del ruolo professionale ricoperto dal leader e da tutti gli altri attori organizzativi. Questo tipo di consapevolezza diventa funzionale alla maggiore comprensione delle responsabilità di ciascun individuo, e al miglioramento della collaborazione e dell’apprendimento.

Prendere decisioni. I leader hanno il compito di prendere delle decisioni ottimali soprattutto in contesti caratterizzati da alta complessità, dunque in particolare negli ambienti virtuali. Questa è una abilità che viene generalmente richiesta ad un leader e quindi attiene alle concezioni più tradizionali di leadership che abbiamo analizzato precedentemente. Dato il conteso incerto e turbolento causato dalla modernità, tale ruolo aumenta esponenzialmente in termini di importanza. Questo vuol dire allo stesso tempo che potenzialmente potrebbe essere maggiore la pressione che il leader sostiene durante momenti avversi o durante fasi di cambiamento.

97

Monitoraggio. Data la complessità e la richiesta di prendere decisioni ottimali in contesti incerti, diventa fondamentale l’abilità di monitorare i cambiamenti che avvengono nel contesto ambientale in cui il team di trova ad assolvere il proprio ruolo. Tale abilità assume una connotazione diversa in ambiente virtuale poiché i membri del team sono geograficamente distribuiti e quindi, idealmente, bisognerebbe procedere al monitoraggio di più ambienti e dinamiche. Dato che le condizioni ambientali sono soggette a continui cambiamenti, il leader assolve inoltre un ruolo nel favorire l’adattamento dei membri del team rispetto a tali cambiamenti.

Affidabilità. Tale abilità è estremamente importante nei team tradizionalmente intesi e lo diventa maggiormente per i team virtuali; il leader, dimostrandosi affidabile ad esempio portando a termine i compiti che egli stesso si auto affida o ancora dimostrando la lealtà promessa, aumenta di conseguenza la fiducia che i membri del team hanno rispetto alle decisioni che il leader prende quotidianamente.

Caratteristiche personali.92 _{Per quanto riguarda tali abilità facciamo principalmente}

riferimento a: autoefficacia, ottimismo, speranza e resilienza. L’autoefficacia si riferisce principalmente alla capacità del leader di autoassegnarsi degli obiettivi. Gli obiettivi in genere sono sfidanti e ad esempio possono riguardare le abilità sopra descritte, e contribuiscono all’incremento della sensazione di motivazione e perseveranza del leader. La speranza è invece un’abilità cognitiva che riguarda la capacità del leader di stabilire degli obiettivi che siano realistici ma sfidanti, per poi strutturare e definire dei percorsi funzionali alla loro realizzazione. L’ottimismo riguarda l’attitudine a prendere in considerazione solo la possibilità di realizzare delle performance negative; se si dovesse invece ottenere un risultato negativo questo viene sempre ricollegato a dei fattori esterni. In ultimo, la resilienza, è l’abilità di affrontare e superare una situazione avversa o un fallimento, tramite nuove soluzioni. Queste quattro caratteristiche personali risultano essere fattori di amplificazione rispetto alle abilità descritte in questa sede.

Nel paragrafo successivo di procederà ad analizzare aspetti strettamente connessi alla gestione del team virtuale. In questa sede si procederà utilizzando una prospettiva di analisi ambivalente. Innanzitutto si procede dunque all’analisi delle nuove funzionalità attribuite al sistema Intranet, non più strumento strettamente connesso alle sole attività a carattere operativo. Successivamente si analizzeranno i fattori che hanno facoltà di

92_{Eissa, G., et al, (2012), A framework for leader effectiveness in virtual team, Jorunal of} leadership, Accauntability and Ethics, Vol. 9.

98

influenzare la composizione e le caratteristiche proprie di un team, alla luce degli ambienti virtuali.