Leadership e ambienti virtuali

Solo chi rischia di andare troppo lontano avrà la possibilità di scoprire quanto lontano si può andare.

1 INDICE

METODOLOGIA DI RICERCA UTILIZZATA PER LA REVISIONE

DELLA LETTERATURA 2

INTRODUZIONE 5

1 LEADERSHIP 10

1.1 Skills e competenze del leader 19

1.2 Evoluzione del concetto di leadership nel tempo 28

1.2.1 La nuova frontiera dell’e-leadership e della leadership algoritmica 35

2 ENTERPRISE WIDE WEB 48

2.1 Organizzazione aziendale e sistemi informativi 51

2.1.1 Architettura di base 59

2.1.2 Obiettivi strategici 62

2.2 Intranet: controllo e gestione delle comunicazioni aziendali interne 64

3 LEADERSHIP DEL TEAM VIRTUALE 76

3.1 Il leader virtuale tra caratteristiche nuove e tradizionali 90

3.2 Gestione del team virtuale 98

3.2.1 I sistemi informativi aziendali 99

3.2.2 Condivisione di obiettivi, responsabilità e conoscenza 104

3.3 Il caso Spatial 108

3.4 Virtualità e profili di rischio: la cybersecurity 112

CONCLUSIONI 123

BIBLIOGRAFIA 127

SITOGRAFIA 132

2

METODOLOGIA DI RICERCA UTILIZZATA PER LA REVISIONE DELLA LETTERATURA.

Per porre le basi al seguente lavoro di ricerca è stata effettuata una revisione sistematica della letteratura rispetto ai temi centrali oggetto di discussione al fine di indagarne lo stato dell’arte.12

Le fonti rinvenute sono state poi utilizzate per un esame critico di tematiche che, in quanto specchio del dinamismo e del progresso tecnologico che caratterizza la nostra epoca, sono ad oggi più che mai oggetto di forte dibattito.

L’analisi effettuata si è principalmente concentrata su tematiche riguardanti la leadership in senso ampio e approfondimento sul tema della leadership del team virtuale e il modo in cui questa si evolve rispetto ai moderni sistemi di comunicazione, che rendono possibile il lavoro in gruppo anche senza la presenza concomitante dei membri del team. Rispetto a questi ultimi si è data particolare rilevanza ai sistemi intranet che, in quanto rete aziendale privata, permette di evitare i più vari problemi di comunicazione interna ed evitare la mancanza di informazioni critiche, oltre che mezzo privilegiato per la condivisione di obiettivi in tutto il sistema aziendale.

Sono state analizzate inoltre tematiche riguardanti il modo in cui la leadership del team virtuale si interseca rispetto alla cyber security; di fatti, utilizzare un sistema intranet in modo scorretto (o senza conoscere gli eventuali rischi derivanti dalla vulnerabilità del sistema) espone l’organizzazione a gravi problemi (in casi estremi anche vero e proprio fallimento dell’intera realtà aziendale) in caso di attacco informatico.

Le fonti utilizzate per condurre la ricerca sono da ritrovare nel sistema bibliotecario di ateneo.

Data la vastità del materiale reperibile sono stati utilizzati diversi filtri per affinare utilmente le risultanze; in primo luogo le banche dati utilizzate sono state ridotte a quelle principalmente con ambito economico, più precisamente EBSCO ed EMERALD Insight. In secondo luogo, le fonti utilizzate sono state ridotte a due, ovvero: a) articoli accademici; b) riviste.

1_{https://writingcenter.unc.edu/tips-and-tools/literature-reviews/}

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Utilizzare questo tipo di fonti permette di affinare la ricerca rispetto al tema di interesse, ma allo stesso tempo di prendere atto dei diversi punti di vista con cui la medesima tematica viene affrontata.

Le fonti rinvenute sono state poi utilmente divise secondo due approcci. Da un lato è stato necessario suddividerle dal punto di vista storico per comprendere l’evoluzione che ciascuna tematiche ha assunto nel tempo; dall’altro è stato utile utilizzare un approccio tematico che permettesse di suddividere la letteratura rispetto alle diverse aree di interesse.

La ricerca si è dunque principalmente basata su quattro parole chiave: 1) Leadership;

2) Virtual team; 3) Intranet; 4) Cyber security.

In un primo momento sono state effettuate ricerche di fonti che contenessero solo una delle parole su dette; questo è stato particolarmente utile per poter prendere visione di informazioni che avessero carattere generale. Ciò ha permesso inoltre di conoscere l’evoluzione storica di ciascuna delle tematiche oggetto di analisi, evidenziarne eventuali punti critici e capire i diversi punti di vista su ciascuno di essi a seconda della fonte risultante.

Per meglio incrociare le parole chiavi utilizzate, e definire con più precisione l’ambito di ricerca, sono stati utilizzati operatori booleani.

Di seguito si evidenziano i risultati in termini numerici rinvenuti durante la ricerca effettuata nelle banche dati sia per singola parola chiave che in forma aggregata.

I dati sono la risultanza del numero di documenti rinvenuto in ciascuna delle due principali banche dati utilizzate.

4 TAB. N.1 - RISULTATI SINGOLI

PAROLA CHIAVE N. DOCUMENTI

Ebsco EmeraldInsight Leadership 201.360 68.114 Team 288,971 113.412 Virtual Team 551 560 Intranet 9.691 5.165 Cyber Security 16.507 2.318 Augmented Reality 4.028 6.778

TAB. N.2 – RISULTATI AGGREGATI (VARIE COMBINAZIONI DI PAROLE CHIAVI)

PAROLE CHIAVE N.DOCUMENTI

Ebsco EmeraldInsight

Leadership – Virtual Team 102 400

Virtual Team – Intranet 7 87

Intranet – Cybersecurity 31 126

Cybersecurity – Virtual Team 1 8

Leadership – Cybersecurity 212 834

Leadership - Intranet 81 2.417

Grazie a questo è stato possibile notare come il nocciolo duro della ricerca non sia riferito a quattro elementi distinti ma, al contrario, ognuno di questi è strettamente correlato all’altro, in una visione del tutto moderna di leadership.

5 INTRODUZIONE

Il presente lavoro di tesi nasce con l’intento di analizzare, in modo oggettivo, come si sia evoluto nel tempo il rapporto tra il leader e i suoi follower, alla luce dei cambiamenti intervenuti nell’ambiente in cui le aziende operano.

In epoca moderna infatti, il progresso tecnologico, insieme al dinamismo ed alla complessità ambientale, hanno provocato diversi mutamenti dal punto di vista economico e sociale

Le nuove tecnologie hanno inevitabilmente influenzato il modo in cui ad oggi si svolgono la maggior parte delle attività quotidiane; di riflesso anche i sistemi azienda hanno plasmato i loro valori più radicati per assecondare, ma non subire, quello che potremmo definire un divenire tecnologico.

Il modo in cui, in particolare nelle aziende, si genera valore è stato messo in discussione dai moderni sistemi di comunicazione; la tradizione si è così necessariamente integrata alla modernità.

Non c’è ad oggi un sistema azienda che possa pensare di sopravvivere nell’ambiente in cui si trova operando con staticità o attingendo unicamente a strumenti tradizionali e consolidati; al contrario, è necessario gestire l’azienda nel presente essendo però sempre orientati al futuro e al cambiamento.

L’oggetto del presente lavoro sarà però circoscritto a un’attività che normalmente si riscontra in un sistema azienda: il lavoro in team.

Se è vero che il progresso tecnologico ha influenzato il modo in cui le aziende operano nella loro interezza, allora non può che essere vero anche che il lavoro in team, e di conseguenza anche la leadership, sono mutati nel tempo per dare spazio al digitale e alla virtualità.

Come da evidenze successive infatti, si noterà come il cambiamento riguarda principalmente due macro aree del nostro oggetto di interesse. Da un lato, non è stato modificato il modo in ci viene gestito il lavoro, dando così la possibilità ai membri di un team di essere definiti tali anche quando geograficamente dispersi; d’altra parte, sono in un certo senso stato interessate anche le caratteristiche richieste in un leader che ad oggi si trova a dover gestire delle sfide del tutto nuove: vecchie e nuove caratteristiche danno vita ad una nuova figura che idealmente potremmo definire come il leader del XXI secolo.

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La seguente celebre frase del sociologo Manuel Castells permette di comprendere effettivamente cosa fino ad ora abbiamo inteso parlando di cambiamento e progresso tecnologico, soprattutto dal punto di vista temporale; infatti, ad oggi, non riscontra più il medesimo ritmo (in termini di diffusione) per quanto riguarda l’evoluzione tecnologica. “Negli Stati Uniti la radio ha impiegato trent’anni per raggiungere sessanta milioni di persone, la televisione ha raggiunto questo livello di diffusione in quindici anni; internet lo ha fatto in soli tre anni dalla nascita del World Wide Web”.3

Nei primi anni del XXI secolo, il livello di interazione è poi esponenzialmente aumentato; dopo la prima generazione di fruitori di internet, i messaggi sono passati dall’essere unidirezionali, a permettere successivamente un elevato grado di interazione soprattutto grazie a nuovi strumenti informatici (ad esempio piattaforme di condivisione file quali Google+, Yammer, Dropbox).

Tale ragionamento si può applicare anche al più ampio campo delle Information and Communication Technology (ICT), ovvero tutte quelle innovazioni tecnologiche che, succedutesi in un lasso di tempo piuttosto breve, hanno rivoluzionato il modo di comunicare e scambiare informazioni.

L’utilizzo dei sistemi informativi da parte degli utenti è stato, almeno in un primo momento, tradizionalmente statico, l’utente poteva esclusivamente accedere alle informazioni per usufruirne; ad oggi gli utenti non sono più meri fruitori di informazioni ma, al contrario, l’accesso diventa dinamico e dà la possibilità di creare e modificare contenuti.

A provare la rapidità con cui il progresso tecnologico ha dato vita all’epoca moderna in cui ci troviamo, vi sono dati numerici piuttosto rilevanti.

Domo, un’azienda statunitense specializzata in strumenti di business intelligence e visualizzazione dei dati, ha condotto per sei anni un’indagine dal titolo Data Never Sleeps. Intento principale di tale analisi è quello di visualizzare, tramite un’infografica, cosa accade nel web ogni sessanta secondi.4

Nella sesta edizione di tale indagine si mette in evidenza che, dal 2012 al 2017 l’utilizzo di internet da parte della popolazione in tutto il globo ha avuto una crescita esponenziale;

3 _{Castells M. (1996), The rise of the network society. The Information Age: Economy, Society}

and Culture, Vol. I. Cambridge, MA; Oxford, UK. Blackwell. 4 _{https://www.domo.com/learn/data-never-sleeps-6}

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si è passati infatti da 2.5 a 3.8 miliardi, ovvero il 47% della popolazione mondiale. Nel 2020 è stato stimato ogni persona sarà in grado di generare 1.7 MB di dati al secondo. L’analisi è incentrata su sei tematiche principali: media, social media, servizi finanziari, viaggi, vendite e tecnologia. Dato l’oggetto di analisi del presente lavoro, di seguito si mettono in evidenza solo alcuni dati riguardanti il campo tecnologico.

Nel 2018, dunque, ogni sessanta secondi: sono stati venduti 357 computer e 2833 smartphone, sono state inviate 159.362.760 email, su internet sono stati caricati 3.138.420 GB di dati e sono state effettuate 176.220 chiamate via skype.

La conclusione a cui arriva tale studio è quindi che, un singolo uomo può letteralmente prendersi una pausa dalla tecnologia, ma è ormai inconfutabile che i dati e i sistemi tecnologici a nostra disposizione, al contrario degli uomini, non dormono mai.

Come si può notare dalle evidenze emerse in precedenza, è impensabile ad oggi che un’azienda non disponga di tecnologia per le svolgere le proprie attività.

Con specifico riferimento all’oggetto di nostro interesse, ovvero ai sistemi informativi nel campo dell’organizzazione aziendale, notiamo come questi abbiano permesso di poter pensare ad una concezione del tutto nuova di team e relativa leadership.

Ad oggi infatti, gli attori organizzativi, non si muovono più all’interno di uno spazio ben definito, ma al contrario, i confini geografici vengono sostituiti dal concetto di virtualità. È possibile che un team venga dunque definito tale, non solo nell’ottica della condivisione di obiettivi, vision e responsabilità (come da visione tradizionale), ma è possibile che ciò accada anche quando i membri che ne fanno parte sono geograficamente distanti e devono utilizzare sistemi di comunicazione virtuale per poter raggiungere il loro obiettivo. Utilizzare i sistemi informativi nella gestione del team ha indubbiamente posto l’attenzione su nuovi aspetti (oltre che su aspetti tradizionali che si sono evoluti); se è vero che la tecnologia è integrata in qualunque attività venga svolta in epoca moderna, è vero anche che questo mette in discussione confini e ruoli considerati precedentemente quasi assoluti.

Il presente lavoro di tesi si sviluppa dunque lungo tre direttrici fondamentali: il concetto di leadership, i sistemi informativi aziendali funzionali all’organizzazione aziendale e, in ultimo, la leadership del team virtuale.

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La domanda di ricerca difatti consta dei principali argomenti sudetti, ovvero: Come è cambiato il rapporto tra il leader e i suoi followers alla luce degli strumenti di comunicazione virtuale?

L’analisi verrà condotta soffermandosi inizialmente su quali siano le principali concezioni di leadership; basandosi principalmente sulle sei proposte da Daniel Goleman. Inoltre, si passano in rassegna alcune delle caratteristiche principali ricercate in un leader (attingendo in questo caso da teorie prettamente considerate tradizionali). Assume rilevanza anche un punto di vista interno, dando spazio così anche a le sensazioni sperimentate dal leader in contesti complessi ed incerti.

Si espone poi l’evoluzione che ha avuto il concetto di leadership ha avuto nel tempo, fino ad arrivare alle più moderne concezioni incentrate principalmente su algoritmi e meccanismi di comunicazione prettamente virtuali.

Punto cruciale del lavoro sono proprio tali strumenti che permettono di abbattere la maggior parte delle distanze, permettendo così di formare team composti da attori che possono essere dunque in luoghi differenti ad orari differenti. Il modo in cui si sviluppa il rapporto tra leader e followers è cambiato infatti in divenire con il progresso tecnologico.

Figli della modernità sono proprio i sistemi informativi utilizzati dalle aziende per diversi scopi (tra i quali raccogliere dati, elaborarli e redistribuirli all’interno delle organizzazioni).

In prima battuta si procederà all’analisi dell’evoluzione che l’utilizzo dei sistemi informativi ha avuto con riguardo all’organizzazione aziendale; tali sistemi, infatti, da strumenti di condivisione di informazioni di supporto ad attività prettamente operative, sono diventati strumenti di condivisione della conoscenza, innovazione e apprendimento. In seguito si darà evidenza delle architetture di base di tali sistemi, e degli obiettivi strategici ad essi associati.

L’analisi si concentrerà poi principalmente sui sistemi INTRANET che, gestendo la diffusione delle comunicazioni interne tramite una rete aziendale privata, permettono ai diversi membri di un team geograficamente distanti di poter collaborare, eventualmente anche da remoto. Tali sistemi, se opportunamente implementati all’interno dell’organizzazione, sono dunque funzionali alla creazione di spazi di lavoro in ambienti virtuali.

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La ricerca, a seguito dell’analisi dello stato dell’arte delle tematiche sopracitate, confluirà nell’esame della leadership del team virtuale per rispondere alla domanda di ricerca; il reale cambiamento intervenuto nella relazione tra leader e followers, difatti, può essere analizzato osservando le caratteristiche del team virtuale e relativa leadership.

Di conseguenza si espongono le caratteristiche del leader virtuale e come si espleti la gestione del team quando i membri sono geograficamente distanti. In entrambi i casi si evidenziano elementi tradizionali ed innovativi che convergono in una visione del tutto nuova di leadership e di lavoro in team.

Innanzitutto, si analizzano le nuove abilità e caratteristiche richieste al leader virtuale, alla luce nelle nuove necessità generate dalla modernità; queste non sono però da intendersi come sostitutive delle precedenti, ma al contrario una integrazione che conduce al perfezionamento del ruolo del leader nel contesto esaminato.

Si procederà poi ad analizzare i cambiamenti intervenuti della gestione del team virtuale utilizzando due prospettive di analisi. La prima è volta a dare evidenza dell’evoluzione che l’utilizzo dei sistemi Intranet ha avuto rispetto allo svolgimento di compiti funzionali agli obiettivi, all’interno del contesto virtuale. La seconda è una prospettiva maggiormente interna protesa all’analisi degli elementi che assumono maggior rilievo per la composizione e l’operatività ottimale del team virtuale.

In ultimo, grazie alla breve analisi sulle tematiche della cybersecurity si evidenziano i profili di rischio legati all’utilizzo dei sistemi informativi. Utilizzare un sistema informativo in modo scorretto (o senza conoscere gli eventuali rischi legati alla vulnerabilità del sistema) espone l’organizzazione a gravi conseguenze. Anche in questo caso, specchio della modernità, è l’evidenza che l’ottenimento di informazioni commerciali in modo illecito, a differenza di ciò che accadeva in passato, può avvenire tramite attacchi informatici.

10 1 LEADERSHIP

Nel presente capitolo si procederà all’analisi del concetto di leadership. Senza focalizzarsi sulle innumerevoli teorie sulla leadership che si sono susseguite nel tempo, specchio del cambiamento che connota il naturale scorrere del tempo. Si procederà quindi all’analisi dei sei principali stili di leadership proposti da Goleman nell’opera Leadership that get results.

In seguito, di metterà in evidenza quali sono le caratteristiche principali di un leader, basandoci principalmente su teorie di stampo tradizionale.

Il punto di vista assunto in questo caso per l’osservazione è ambivalente; non si pone solo l’attenzione alle caratteristiche del leader ma si propone anche uno spunto di riflessione diverso. Si cerca infatti di notare quali sono le sensazioni e le emozioni che prova un leader, nell’assolvere le proprie funzioni, durante situazioni di particolare pressione. Si continuerà poi, principalmente, ad analizzare i diversi cambiamenti intervenuti di pari passo al dinamismo ambientale che caratterizza ad oggi gli ambienti economici, proponendo così un quadro di come il concetto di leadership si è evoluto nel tempo. Oggetto di attenzione saranno alcuni degli aspetti tradizionali che in epoca moderna non sono ritenuti più appropriati, e che di conseguenza si sono modificati nel tempo.

A conclusione delle tematiche sopra citate, si propone l’analisi di due tra le più moderne concezioni di leadership, ovvero l’e-leadership e la leadership algoritmica. Questi due filoni di studio permettono di poter osservare i cambiamenti rispetto alla tematica di interesse sotto due punti di vista diversi, uno teorico e uno tecnico.

Innanzitutto, per quanto attiene al concetto di leadership, per comprendere in modo approfondito cosa il termine voglia realmente significare, bisogna prendere in considerazione almeno due punti di vista. Questi non sono da considerarsi escludentesi ma, al contrario, ambivalenti. La parola leadership può essere infatti analizzata da un punto di vista prettamente attinente alla sociologia, e da un punto di vista strettamente economico e dal punto di vista sperimentale. Tale analisi permette di avere un quadro semantico completo rispetto al termine.

Con riferimento agli studi di sociologia, nonostante il dibattito per la ricerca di una definizione univoca sia ad oggi ancora aperto, la leadership è considerata “una relazione sociale che prende forma in una situazione che richiede scelte di principio e di comportamento. Il leader è colui che ha una volontà motivata di scelta e i mezzi per farla

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valere presso gli altri partecipi della relazione sociale, motivando un conforme comportamento di gruppo”. 5

Dal punto di vista economico-sociale il termine leadership viene identificato come un “processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare decisioni o azioni che devono essere avviate, al fine di supportare gli sforzi individuali e collettivi verso il raggiungimento di un obiettivo comune”.6

Tutto ciò che è stato detto precedentemente può essere riassunto nella definizione che Jaques Clement dà di leadership, ovvero “il processo tramite il quale un individuo definisce un set di obiettivi e una direzione per una o più persone e fa sì che questi operino insieme, usando le loro competenze e con completa dedizione, per raggiungere l’obiettivo”.7

L’etimologia anglosassone del temine leadership, infatti, deriva dal verbo to lead che significa letteralmente guidare; il leader, come denotano le precedenti definizioni, è colui che assume un ruolo di comando o direzione. In altre parole, il leader assume la funzione di guida.

Da queste definizioni che appartengono a rami di studio differenti emergono alcuni elementi cardine e tradizionali degli studi sulla leadership. Il leader è il perno fondamentalmente. Egli non si occupa solo di gestire il team nello svolgimento di compiti e associate performance ma, inoltre, è il collegamento tra i membri del team e il resto dell’organizzazione. Il leader infatti ha il compito di comunicare la vision aziendale e di trasmetterla al resto dei membri, ponendosi come obiettivo il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Per fare tutto questo il leader ha delle skills e competenze che lo rendono adeguato a svolgere tale ruolo. Alcune tra le caratteristiche principali che possiamo brevemente citare, e che saranno oggetto di analisi nel paragrafo successivo, sono:

• La conoscenza di sé stessi e delle proprie emozioni; • L’ascolto attivo dei membri del team;

• L’empatia, per creare un senso di fiducia e di connessione;

5_{http://www.treccani.it/enciclopedia/leadership_(Enciclopedia-delle-scienze-sociali)/} 6_{http://www.treccani.it/enciclopedia/leadership_(Dizionario-di-Economia-e-Finanza)/} 7 _{Clement, J. (1991), Executive Leadership, Casai Hall, Arlington.}

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• L’Integrità nel comunicare i propri valori creando così un senso di fiducia e connessione.

Emerge inoltre un altro elemento fondamentale, ovvero la presenza dei follower. Questi sono attori organizzativi che vengono guidati dal leader nello svolgimento di un set di compiti; da loro dipende poi l’ottenimento della performance desiderata. Senza di loro la volontà del leader non ha motivo di realizzarsi.

Il termine followership non ha una traduzione in italiano, basti in questa sede sapere che deriva dal verbo inglese to follow, ovvero seguire. Il follower non coincide però necessariamente con la posizione di subordinato.

È bene sottolineare che, leader e follower, pur svolgendo ruoli diversi, hanno comunque un obiettivo comune; come vedremo in seguito, anche i follower possono trovare risposte ai problemi o, ancora, tramite le proprie idee garantire innovazione continua.

Le teorie di stampo tradizionale concepiscono però la relazione tra leader e follower come principalmente autoritaria; gli attori organizzativi sono individui da controllare e motivare costantemente. In questo modo essi svilupperanno un senso di commitment che sta alla base delle future buone performance. La relazione assumerà così un orientamento positivo e proattivo; l’individuo si sentirà identificato nel team (e nell’organizzazione in generale); ciò si tradurrà in: sostegno di sforzi per il raggiungimento dell’obiettivo comune, adesione alla vision e ai valori, desiderio di continuare a far parte del gruppo. Ad esempio, la transactional leadership, si focalizza sulla relazione tra leader e follower; questa si basa sulla fondazione del rapporto su degli scambi, intesi come una serie di gratificazioni orientati a massimizzare i vantaggi organizzativi e individuali; il leader si trova dunque in una posizione privilegiata in quanto gli scambi sono intesi come ricompense per il lavoro svolto.

Prendendo poi in esame la definizione di Hogan nel 1994, questi identifica il concetto di leadership come “una modalità di persuadere delle persone a mettere da parte, per un periodo, i loro obiettivi individuali, con lo scopo di raggiungere un fine comune, importante per la responsabilità e il benessere del gruppo”.

Ancora, Hersey e Blanchard nel 1969, si esprimono sul tema definendo la leadership come un “processo volto ad influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi comuni in una determinata situazione".

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In particolare negli anni 80, le performance dei membri del gruppo sono state poi spesso correlate ai sistemi di pagamento e, di conseguenza, questo pose l’attenzione su risultati di breve termine. I membri tendevano così a concentrarsi di più su risultati e interessi personali, piuttosto che sulla riuscita dell’obiettivo condiviso dal gruppo.

Il modo in cui si realizza la relazione tra leader e follower, secondo questo approccio, si appoggia a delle assunzioni di base.8

Il leader sa cosa è meglio per il gruppo. Le teorie tradizionali concepiscono il leader come il principale detentore del sapere. Il leader, in quanto tale, conosce tutte le risposte e non commette errori; idealmente è una figura invulnerabile. L’apporto che potenzialmente possono dare gli altri membri è molto basso.

I membri del team devono trovare da soli le soluzioni giuste. Come affermato in precedenza il sistema di premio delle performance pone l’accento sui risultati. Non è indagato il come leader debba aiutare i membri del team nella risoluzione delle proprie problematiche (che siano essere a carattere personale o correlate ai compiti da svolgere). Il leader deve sacrificarsi per il lavoro. Il leader, concepito quindi come figura ideale, deve essere al posto giusto al momento giusto; tutti si aspettano da lui risposte, motivazione, protezione. Molto spesso accade che il leader subisca una pressione tale da risentirne sia psicologicamente che fisicamente; in questa ultima ipotesi il risultato è che anche i membri del team sperimentano sensazioni negative.

Critica. Uno dei modi per stimolare i membri del team a fare meglio è criticarli (o attaccarli) nel caso in cui commettano un errore. Come vedremo in seguito, uno dei sei stili di leadership proposti, propone la sostituzione immediata del membro del team in caso di errore nello svolgimento del compito assegnato.

Negatività e abbandono. Come diretta conseguenza di quanto detto prima i membri del team tendono a vedere il leader in senso negativo e, per questo, potrebbero decidere di rinunciare ai compiti che gli sono stati assegnati; inoltre potrebbero assumere un atteggiamento ancora più dannoso per l’organizzazione: continuare ad operare nel team in condizioni di apatia, nervosismo e ansia. Questo sarebbe dannoso per l’intero gruppo di lavoro nell’assolvere le funzioni che sono state assegnate in funzione dell’obiettivo da raggiungere.

8_{1997, Leadership is … something to be shared by everyone, Management Development} Review, Vol.10 Issue 4, pp. 121-123.

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Le teorie tradizionali, come vedremo nei successivi paragrafi, sono state messe in discussione dalla modernità e dal progresso tecnologico; ad oggi molti assunti di base sono pur sempre considerati validi, ma devono essere rivisti e plasmati per adattarsi alle moderne tecnologie di comunicazione e a tutti gli elementi di novità che queste portano con sé.

Sono comunque numerose le teorie riguardo la leadership che si sono susseguite nel tempo; per molti anni infatti gli studi sul tema non si sono più concentrati solo sulla leadership in senso stretto. Spesso ad ogni ambito o professione è stato associato uno stile di leadership diverso.

Volontariamente nel presente lavoro si prosegue come fondamento teorico generale per l’argomento nell’analisi dei sei diversi stili di leadership proposti da Daniel Goleman.9_. L’autore si pone come obiettivo di dare una risposta alla domanda: che cosa fa effettivamente un leader? Egli oltre a notare che la risposta è sempre molto diversa e vaga, si rese conto che per molto tempo l’unica risposta fu sempre: l’obiettivo del leader è quello di raggiungere il risultato. La performance rimane quindi sempre il punto focale per creare una solida base alla relazione leader e membri del team. Una concezione di questo tipo, sarebbe però particolarmente riduttiva. Per arrivare all’obiettivo prestabilito, a prescindere dal livello di performance raggiunto, ci sono tutta una serie di elementi che vanno tenuti in considerazione. Alcuni possono essere più pratici legati ad aspetti quali l’apprendimento o l’innovazione. Altri attengono alla sfera emotiva e riguardano, ad esempio, il senso di fiducia, di responsabilità e di collaborazione. Si giunge così alla conclusione che esistono diversi stili di leadership che influenzano il modo in cui viene gestito il lavoro in team; questi non sono da considerare come dei compartimenti stagni rispetto alla tematica, ma al contrario, si mescolano tra di loro. Non è detto che solo uno debba essere utilizzato nella gestione del team.

Di seguito si espongono i sei stili di leadership proposti dall’autore.

Stile coercitivo. Il leader coercitivo ha un approccio tradizionale rispetto al concetto di leader; assegna dei compiti in funzione del ruolo formale che ricopre, non coinvolgendo o prendendo in considerazione le esigenze o opinioni del team. Nonostante venga utilizzato in diverse organizzazioni, è lo stile che l’autore ritiene debba essere evitato. Ciò può rivelarsi funzionale comunque in alcune occasioni: nel caso in cui i membri del team

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siano particolarmente ostili o, quando a seguito di turnaround nell’organizzazione, è necessario ristabilire la vision comune e il senso di responsabilità. Quando la leadership viene esercitata in modo coercitivo l’influenza sul clima del team non è del tutto positiva; gli attori organizzativi tendono a sentirsi disprezzati e il loro senso di responsabilità viene a mancare. Infatti, in questo caso non si riscontra la possibilità di espressione delle proprie idee e si sperimenta un senso di mancata contribuzione ai risultati raggiunti. Questi sentimenti sono accentuati dal fatto che i membri di un team possono essere interessati anche ad altri aspetti premianti oltre che alla paga. Conseguenza diretta è che il senso di appartenenza e di fiducia è assente.

Stile autoritario. Il leader autoritario condivide con il team obiettivi e valori, di conseguenza crea un ambiente organizzativo positivo e stimola la motivazione degli attori organizzativi. Completamente opposto allo stile precedente, dunque, lo stile autoritario, idealmente può essere esercitato in ogni azienda; in particolare, funziona soprattutto per quelle che stanno sperimentando situazioni negative. Dal punto di vista degli attori organizzativi, il leader è un visionario in grado di motivarli, facendo allo stesso tempo comprendere in modo chiaro quale sia il posto che questi occupano all’interno dell’organizzazione. Quando viene dato un giudizio, questo si basa su quanto la performance sia allineata rispetto alla vision dell’azienda nella sua interezza. Gli obiettivi sono chiari, ben definiti e completamente allineati rispetto alla vision aziendale. Questo ha diverse implicazioni. Gli attori organizzativi sono consapevoli che il ruolo svolto ha un significato importante per l’organizzazione nel suo complesso; allo stesso tempo sono in grado di sperimentare, innovare e assumersi un certo grado di rischio. Tutto ciò si traduce in maggiore flessibilità.

Stile affiliativo. Il leader riesce a favorire con le proprie azioni i rapporti interpersonali, creando una buona armonia a livello aziendale; la relazione è al centro di questo approccio, che tende a favorire la creazione di un team coeso e compatto. Tale stile, come quello precedente, idealmente potrebbe essere usato in molti contesti; tuttavia in genere non viene mai utilizzato da solo, ma al contrario, spesso in connessione con lo stile autoritario. In genere viene esercitato per creare un clima maggiormente positivo, stimolare la comunicazione o, ancora, nel caso in cui ci siano state delle situazioni negative che hanno comportato una perdita di fiducia nell’organizzazione. Proprio per le sue caratteristiche, allo stesso tempo, potrebbe indurre gli attori organizzativi a credere che i risultati correlati alle performance non debbano essere necessariamente positivi

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(quindi la mediocrità potrebbe essere accettata). Il leader in genere è propenso a dare feedback positivi durante il lavoro molto più di quanto non accada negli altri stili; a volte ciò non avviene nel luogo di lavoro ma in ambienti più familiari, ad esempio durante una cena. Tutto questo fa sì che il senso di appartenenza e la motivazione aumentino. D’altra parte è quasi assente un aspetto fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi: il fornire precise indicazioni sulla risoluzione di problemi e compiti; questo perché il leader evitando di fornire soluzioni precise, idealmente stimola alla maggiore autonomia nello svolgimento dei compiti. Ciò diventa particolarmente dannoso quando gli individui si trovano a dover affrontare situazioni connotate da alta complessità. Dato che non vengono utilizzate necessariamente delle sovrastrutture per indicare come un compito debba essere svolto, i membri del team sono autonomi e liberi di svolgere i compiti in modo piuttosto flessibile. Tutto ruota infatti intorno alle persone e al loro valore (che diventa anche più importante dell’obiettivo stesso). Dal punto di vista della relazione tra leader e follower, questa è molto intensa; anche il leader mostra le sue emozioni in modo chiaro e diretto. Non ha paura di esprimere perplessità o dubbi; se deve affrontare delle difficoltà, ricerca nei membri del team supporto e motivazione.

Stile democratico. Il leader democratico valorizza i membri del team, creando un ambiente maggiormente partecipativo e incoraggiando l’assunzione di responsabilità da parte degli attori organizzativi. Questo stile di leadership funziona soprattutto nel caso in cui il leader, nonostante abbia una vision chiara e definita, sia incerto sulla decisione da prendere. L’obiettivo principale dello stile democratico è, infatti, quello di mettere insieme diverse idee per prendere una decisione, che sia essa positiva o negativa. Questo garantisce il fluire di numerose idee all’interno del team, ma vanno tenute in considerazione alcune riflessioni. Per prendere una decisione in genere si organizzano diversi incontri che possono diventare numerosi, oltre che perdurare per molto tempo. Allo stesso tempo non sempre i membri del team hanno le competenze necessarie per poter opportunamente rispondere alle problematiche a cui si cerca di dare una soluzione. Dato che i membri del team vengono coinvolti costantemente nelle scelte da prendere questo aumenta la motivazione e un clima positivo, oltre che flessibilità; inoltre, gli attori organizzativi comprendono realisticamente qual è il loro ruolo all’interno dell’organizzazione, cosa possono fare e cosa non possono fare. In conclusione, nonostante le numerose consultazioni, non è da escludersi la possibilità che la soluzione a cui si pervenga non sia la medesima che si sarebbe ottenuta in caso di ordine impartito

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dal leader (senza preventive consultazioni). D’altra parte è però necessario sottolineare che, in tal modo, ciò che accade è che però la decisione viene presa non con un approccio autoritario da parte del leader, ma al contrario di comune accordo evitando così contrarietà ed opposizioni.

Pacesetting style. Il leader si pone come precursore rispetto agli obiettivi assegnati ma, allo stesso tempo, se correttamente utilizzato sviluppa la motivazione in quanto pone obiettivi sfidanti ai membri del team. Questo stile è adatto alle situazioni in cui sia il leader che i membri del gruppo sono altamente motivati e competenti; soprattutto gli attori organizzativi non hanno necessità di particolari indicazioni su come svolgere un determinato compito che gli è stato assegnato. Ciò riguarda ad esempio i team che si occupano di ricerca e sviluppo; il lavoro in genere è sempre portato a termine senza particolari problemi e sempre in tempo rispetto alle tempistiche prestabilite. La parola “pacesetting” potrebbe essere tradotta con il termine “ritmo”. Difatti il leader stabilisce il ritmo, di regola alto, a cui i membri del team devono adattarsi per raggiungere l’obiettivo. Il leader tende a stabilire degli standard di performance molto alti, ma a differenza di quanto accade negli altri casi, si impegna personalmente ad essere di esempio. Data l’elevata competenze richiesta a ciascun membro, se il compito non viene svolto correttamente, l’individuo viene facilmente sostituito. Questo ha un effetto di norma negativo sul clima generale; la motivazione e la flessibilità vengono a mancare, a causa della scarsa fiducia che i membri del team sentono di avere da parte del leader. Il commitment si riduce particolarmente, dato che gli individui non riescono a comprendere quale sia l’effettivo peso che i loro sforzi hanno rispetto al raggiungimento dell’obiettivo prefissato. Come gli stili precedenti, anche in questo caso, l’utilizzo singolo di tale metodologia non è consigliato.

Coaching style. Il leader coach sviluppa e fortifica il senso di collegamento fra l’obiettivo generale dell’intera organizzazione e le aspirazioni di ogni singolo membro del team. Tale stile è quello meno diffuso; molti leader infatti affermano che il dinamismo e la complessità ambientale, rendono difficile il potersi concentrare sull’aiuto alla crescita e all’apprendimento dei dipendenti. Tuttavia, dopo una prima fase di implementazione, gli effetti positivi sul lungo termine potrebbero essere di beneficio al complessivo clima che si instaura all’interno del gruppo. Come per i precedenti è stato dimostrato che è efficace solo in determinate condizioni. Infatti la sua validità è ristretta ai casi in cui gli attori organizzativi vogliano farsi guidare dal proprio leader. Questo perché avere dei risultati

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positivi essi devono essere preparati e consapevoli rispetto alle proprie debolezze e ai propri punti di forza. Il leader tende a stabilire degli obiettivi sfidanti, che siano coerenti anche con gli obiettivi di carriera dell’individuo. Per ottenere questo risultato i leader devono essere però disposti a delegare e a dare piene istruzioni rispetto al compito da svolgere. L’attore organizzativo va accompagnato durante tutto il percorso e i feedback diventano fondamentali. Tale stile quindi si concentra soprattutto sull’apprendimento a lungo termine piuttosto che sulle performance nel breve periodo; queste infatti posso essere anche non totalmente positive e l’obiettivo può essere raggiunto anche in termini più ampi rispetto ai ritmi serrati degli stili precedenti. Anche in questo caso, gli aspetti positivi di tale stile, sono maggiormente apprezzabili, quando questo viene combinato con gli stili su detti.

Di seguito, la Figura 1 si propone come riassuntiva dei sei stili trattati precedentemente.

Figura 1 - Schema riassuntivo dei sei stili di leadership.

I sei stili di leadership discussi non sono da considerarsi come una descrizione rigida o, ancora, come dei compartimenti stagni. Al contrario, è possibile che avvengano almeno due fenomeni. In primo luogo è più che normale che i diversi stili si mescolino tra di loro e che le caratteristiche si fondano tra di loro dando vita ad una figura unica di leader; questo perché skills e competenze di ogni leader e, allo stesso tempo, la composizione del team, possono variare e sono da considerarsi uniche. In secondo luogo, molto spesso accade che i leader non adottino meccanicamente uno o più stili, ma che tutto avvenga spontaneamente. Infatti, molto spesso teoricamente si tende a credere che sia impossibile

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applicare contemporaneamente diversi stili; questo non è corretto. Alcuni aspetti di più stili, possono mescolarsi tra loro molto più semplicemente in pratica di quando non si pensi in teoria. L’unica limitazione riguarda l’utilizzo preponderane (in termini di tempo e uso) degli stili pacesetter e autoritario, in quanto per le loro caratteristiche tendono ad essere poco efficaci ed, estremizzando, potenzialmente dannosi.

Alcuni studi hanno dimostrato che, quasi come fosse una connotazione della natura umana, i follower preferiscano alcuni stili di leadership piuttosto che altri. Questo elemento è di fondamentale importanza in quanto il successo delle organizzazioni dipende spesso dalla leadership utilizzata che deve plasmarsi sulle necessità dei follower. Questi si trovano infatti insieme a far parte di un rapporto biunivoco.

Fin dai tempi antichi gli uomini hanno sempre deciso di svilupparsi come gruppo per riuscire a sopravvivere in ambienti dove le risorse erano per definizione scarse. La sopravvivenza si scontra però sempre con i conflitti che si possono creare tra i diversi membri del gruppo; il leader viene riconosciuto come tale nel momento in cui viene legittimato ad esserlo da tutti i componenti. Comportamenti quali disobbedienza o delegittimazione erano piuttosto frequenti nel caso in cui l’interesse individuale, o di più membri, non fosse allineato rispetto ai compiti assegnati dal leader.

La leadership funziona quindi, in termini generali, solo “quando la followership è eseguita come se fosse una strategia razionale, cioè quando gli interessi del leader e dei suoi follower sono entrambi massimizzati”.10

In questo modo la leadership ha la possibilità di essere effettivamente un driver per il successo dell’intero gruppo.

Nel successivo paragrafo si analizzeranno quindi le caratteristiche che il leader ha e che, alla luce delle riflessioni di cui sopra, gli permettono di condurre il gruppo verso gli obiettivi (siano essi individuali o di gruppo) desiderati.

1.1 Skills e competenze del leader

Come discusso in precedenza, sono diverse le concezioni che nel tempo si sono susseguite per cercare di comprendere quali siano effettivamente le funzioni assolte da un leader rispetto ad un preciso stile di leadership. Le concezioni più tradizionali, che costituiscono 10_{Winsborough, D., Kaiser, R.., Hogan, R., (2009), An evolutionary view, what follower want} from their leaders, Leadership in action.

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capi saldi della letteratura riguardo il tema di interesse, sono comunque molteplici. Alcuni studi riguardo gli atteggiamenti del leader ricomprendono interamente tutti i possibili comportamenti. Stogdill, Goode e Day, nel 1962, nei loro studi descrivono una tassonomia completa rispetto alle abilità riferite al contesto esterno. Altri invece si concentrano solo su quelli riferiti ad una particolare teoria sulla leadership; ad esempio gli studi di Misumi e Peterson nel 1985, si concentrano sulle abilità del leader con particolare riferimento al paradigma performance-maintenance leadership. House, nel 1971, definisce le abilità correlate al paradigma instrumental and supportive leadership. Altri ancora indagano gli atteggiamenti funzionali alla guida di un gruppo. Ancona e Caldwell nel 1992, e successivamente Marrone nel 2010, concentrano infatti i loro studi sull’importanza delle abilità del leader al di fuori dei confini del contesto organizzativo, rispetto all’efficacia delle performance del team.

Per condurre una analisi su quali siano le skills di un leader, utilizzeremo una ricerca condotta da Gary Yulk11. L’autore si propone come obiettivo quello di ricomprendere tutti i comportamenti e caratteristiche che la letteratura ha evidenziato rispetto al leader; propone così una tassonomia gerarchica composta da quattro macro categorie e quindici componenti del comportamento.

La tassonomia proposta di seguito infatti riguarda principalmente gli atteggiamenti di leadership che influenzano le performance di un team o, più in generale, dell’organizzazione.

Ogni macro aerea ha, ovviamente, un diverso obiettivo specifico anche se, in generale, tutto converge nella determinazione delle performance; ogni componente delle categorie dipende poi dalla situazione oggetto di analisi. Per questo motivo non è realistico pensare a dei risultati positivi universamente validi rispetto all’obiettivo di ciascuna abilità e relativa macro-area.

Prima di procedere all’analisi dettagliata delle singole abilità e rispettive macro-aree, si dà evidenza tramite la Figura 1.1, di uno schema riassuntivo della trattazione.

11_{Yukl, G., (2012), Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Need} More Attention, Academy of management perspectives.

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Figura 1.1 - Schema riassuntivo della tassonomia proposta da Yukl, G. per descrivere le abilità del leader, suddiviso per macro-aree e rispettive abilità.

Di seguito si analizzano le quattro macro aree e le rispettive componenti.

Task Oriented Behaviors. Lo scopo principale è quello di far sì che le persone, o più in generale tutte le risorse, siano correttamente orientate al raggiungimento dell’obiettivo finale. Tale area comprende le seguenti abilità:

• Pianificare: prendere delle decisioni rispetto agli obiettivi o ai livelli di performance da raggiungere, assegnare compiti e definire le responsabilità. Distribuire le risorse rispetto agli obiettivi da raggiungere evitando sprechi, anche in termini di tempo. In sostanza, decidere chi deve fare cosa e assegnare opportune risorse e strumenti. Molto spesso per fare ciò sono necessarie una serie di informazioni che non sempre sono a disposizione direttamente del leader, per questo è opportuno sfruttare le capacità dei propri followers. L’attività di pianificazione può però risultare frustrante quando le decisioni prese risultano essere non realistiche o prese con scarsa attenzione alle possibili conseguenze. • Chiarire: nel momento in cui le responsabilità sono assegnate, è necessario che

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priorità e linee guida, così come standard da raggiungere, sono tutte attività funzionali per far capire agli attori organizzativi non solo cosa devono fare ma anche come il compito assegnato deve essere portato a termine.

• Monitorare: per verificare se il lavoro viene eseguito secondo quanto pianificato è necessario il monitoraggio. Tutto ciò è particolarmente utile anche per verificare se sia necessario un cambiamento o una revisione rispetto agli obiettivi assegnati. Il monitoraggio è fondamentale quando lo stile di leadership principale, tra quelli elencati nel paragrafo precedente, è il coaching; questo perché il monitoraggio favorisce lo svilupparsi delle relazioni di fiducia.

• Problem solving: la risoluzione dei problemi può riguardare situazioni piuttosto diverse. Da un lato si potrebbero avere condizioni per cui la soluzione ai problemi può essere trovata rapidamente; d’altra parte la complessità di una problematica potrebbe richiedere maggior tempo e abilità. In entrambi i casi l’obiettivo principale è quello di risolvere completamente il problema o, eventualmente, ridurne gli effetti negativi. Situazioni dannose per il gruppo si creano quando, nel momento in cui emerge una problematica, questa viene procrastinata o le risposte fornita si dimostrano inadeguate.

Relations-Oriented Behavior. Lo scopo è quello di favorire il commitment; gli attori organizzativi, grazie alle relazioni che si vengono a creare, sperimenteranno un senso di identificazione nel gruppo, o più in generale nell’organizzazione. Tale area comprende le seguenti abilità:

• Supporto: essere interessati delle emozioni e ai sentimenti che i membri del gruppo provano; incoraggiarli e supportarli in situazioni difficoltose. Lo scopo del supporto è anche quello di stimolare la cooperazione, la stima e la fiducia reciproca tra i membri.

• Sviluppo: un esempio potrebbe essere assegnare compiti che favoriscono l’apprendimento e il miglioramento; creare situazioni che comportano l’applicazione di nuove skills. L’obiettivo principale è infatti quello di favorire lo sviluppo di nuove competenze nei membri del gruppo.

• Riconoscimento: il primo passo è quello di stabilire quali siano le situazioni per cui si possa assegnare un riconoscimento; difatti, non stabilire dei criteri adeguati potrebbe generare l’effetto contrario rispetto a quello desiderato; questo potrebbe generare ad esempio comportamenti opportunistici, come appropriarsi dei meriti

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altrui, pur di raggiungere la ricompensa. Essa potrà essere poi di diversi tipi: un riconoscimento durante una conferenza, un aumento di stipendio o un bonus una tantum.12 L’obiettivo in generale è quello di trasmettere apprezzamento per il lavoro che viene svolto.

• Autorizzare: Il leader concede maggiore autonomia ai membri del gruppo; questo può avvenire tramite due diverse metodologie: la consultazione e la delega. Nel primo caso, nel momento in cui si prende una decisione, si chiedono idee e suggerimenti ai subordinati. Nel secondo caso, si conferisce l’autorità per poter prendere delle decisioni formali autonomamente.

Change-Oriented Behaviors. L’attenzione in questo caso ricade completamente sui processi di cambiamento e sul ruolo che il leader esercita durante gli stessi. Le prime due componenti riguardando principalmente il ruolo di incoraggiamento e sostegno assunto dal leader; le ultime due invece riguardando il ruolo facilitante che il leader assolve durante il processo di evoluzione e cambiamento. Tale area comprende quindi le seguenti abilità:

• Sostenere il cambiamento: Il cambiamento deve essere incoraggiato soprattutto quando si verificano condizioni per le quali emergono minacce o opportunità; ovviamente questo è molto più semplice quando il processo è graduale nel tempo; oltre che nel caso in cui si tratti di un’opportunità piuttosto che di una minaccia. Il perno fondamentale su cui fare leva è guidare gli attori organizzativi lungo il processo di cambiamento, creando così un senso di accettazione ed evitare sentimenti quali stress o disapprovazione. La resistenza al cambiamento è infatti un problema piuttosto comune nelle organizzazioni. Da evitare sono situazioni nelle quali si spinge verso un cambiamento globale nel momento in cui invece sono necessari semplicemente cambiamenti di tipo incrementale rispetto alla condizione di partenza.

• Immaginare il cambiamento: Fornire una chiara visione di che cosa ci aspetta dal futuro e dal cambiamento è un elemento fondamentale per motivare il gruppo. I membri del team saranno incoraggiati e spinti verso il cambiamento se il leader sarà in grado di mostrare in modo chiaro la propria visione.

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• Incoraggiare l’innovazione: Il leader deve guidare gli individui verso la risoluzione di problemi in modo diverso rispetto a ciò che farebbero normalmente; per fare ciò, una possibilità, potrebbe essere quella di stimolare le proposte di nuove idee. Adottare nuovi punti di vista all’interno del gruppo è fondamentale per sostenere i processi di innovazione e per creare un senso di collaborazione e fiducia maggiore.

• Facilitare l’apprendimento collettivo: l’apprendimento può svilupparsi lungo due direttrici principali: lo sfruttamento e l’esplorazione.13 _{Nel primo caso tutto si basa} su assunzioni già consolidate nel team; nel secondo caso si sviluppano nuove idee e metodi. Entrano in gioco qui aspetti teorici e pratici. Da un lato si può cercare di far riconoscere ai membri del team quali sono i propri sbagli nell’ottica di comprendere quali siano i loro punti di forza e di debolezza; ad esempio favorendo la condivisione dei modelli mentali tra gli stessi e il leader, o ancora favorire attività di revisione e Mconfronto dopo aver portato a termine i compiti assegnati. D’altra parte si possono proporre attività interne, quali ad esempio progetti di ricerca o sperimentazioni, o attività esterne per acquisire nuove competenze. External Leadership Behaviors. Le abilità del leader non riguardano poi solo aspetti interni del team, ma al contrario, leader assolvono un ruolo facilitante nell’ottenimento di performance ottimali, anche attraverso le abilità con cui si interfacciano con l’ambiente esterno; tra queste, ad esempio, ottenere informazioni riguardo eventi esterni, o ancora, promuovere gli interessi e la reputazione del team. Tali comportamenti sono di fondamentale importanza per i compiti assegnati ai membri del team. Le abilità a cui si fa riferimento sono:

• Networking: Partecipare ad eventi quali meeting, convegni, o ancora fare parte di associazioni; tutte queste attività sono fondamentali per mantenere e creare delle relazioni positive con l’organizzazione nel suo complesso (tanto followers quanto manager di altre funzioni aziendali). Inoltre tutto ciò è considerato facilitante per svolgere il proprio ruolo per il leader stesso.

• Monitoraggio esterno: Le minacce e le opportunità prese in considerazione in questo caso sono riferite all’ambiente esterno. Le attività che un leader può

13 _{March, J.G. (1991), Exploration and exploitation in organizational learning, Organization} science, 2(1), 71-87.

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svolgere o far svolgere sono ad esempio analisi di mercato, del comportamento e delle performance dei propri competitor.

• Rappresentanza: Il leader è incaricato di rappresentare il team con i propri superiori; egli esercita così la propria influenza, dato che da questi dipenderanno le decisioni che verranno prese rispetto al lavoro svolto da lui e dal team.

Le abilità sopra descritte hanno un’influenza diversa sui risultati e sulle performance del gruppo, a seconda del contesto in cui esse vengono messe in pratica. Inoltre, molto spesso diventa di maggiore interesse quante di queste abilità sono realmente presenti nella figura del leader; in realtà è da indagare come queste abilità vengono esercitate. In ultimo possiamo ancora dire che, nonostante la suddivisione in macro aree, tutte le abilità non sono da considerarsi separatamente; infatti queste sono mutualmente dipendenti e contribuiscono a formare una figura composita di leader.

Un’ulteriore prospettiva di analisi, in questo caso dal punto di vista emozionale e interno del leader, potrebbe essere quella proposta da Daniel Goleman; secondo l’autore, il leader che ottiene risultati, è inoltre connotato da intelligenza emotiva.

Nel 1995 l’autore, nella sua opera14_{, rende celebre il costrutto definendolo come: “la} capacità di motivare sé stessi, di persistere nel perseguire un obiettivo nonostante le frustrazioni, di controllare gli impulsi e rimandare la gratificazione, di modulare i propri stati d’animo, evitando che la sofferenza ci impedisca di pensare, di essere empatici e di sperare”.

Nelle opere successive l’autore si sofferma principalmente su come l’intelligenza emotiva possa determinare risultati positivi, in ambito lavorativo.

Di seguito si analizzano brevemente i cinque ambiti principali di cui l’intelligenza emotiva si compone. Ciascuna categoria è composta un set di competenze e capacità. Consapevolezza di sé. La conoscenza delle proprie emozioni e la comprensione di come queste possano influire sul compito da svolgere e sulle relative performance. Inoltre, significa fare una valutazione sincera rispetto ai propri punti di forza e di debolezza; mantenendo allo stesso tempo fiducia in sé stessi e nelle proprie capacità.

Padronanza di sé. La padronanza delle proprie emozioni, tenendo sotto controllo impulsi e negatività, mantenendo costantemente un senso di integrità e onestà. Guidare sé stessi

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lungo le proprie responsabilità per affrontare gli ostacoli. Avere spirito di iniziativa ed essere orientati all’eccellenza.

Empatia. La capacità di comprendere il punto di vista, i sentimenti, e le emozioni altrui, dimostrandosi oltretutto sinceramente interessati. Prendere le decisioni funzionali al raggiungimento dell’obiettivo aziendale o, ancora, comprendere le esigenze del cliente. Abilità sociali. La capacità di indurre risposte desiderabili negli altri individui. Capacità di usare tattiche persuasive per indicare la visione aziendale, tramite messaggi appropriati. Promuovere la collaborazione e il lavoro in team per guidarle verso la destinazione desiderata.

Fino a questo momento, nel presente paragrafo, sono state analizzate le caratteristiche tipiche del leader. Ciò è stato fatto assumendo un punto di vista esterno e un punto di vista interno, entrambi pur sempre riferiti a quali sono le abilità che ci si aspetta da un leader. Un ulteriore spunto di riflessione potrebbe essere dato dall’analisi di quali sono le sensazioni e le emozioni che il leader sperimenta durante i momenti di particolare pressione. L’analisi procede dunque lungo una linea introspettiva.

Quello che fino ad ora è emerso è che, a prescindere dallo stile di leadership che può essere adottato, singolarmente o congiuntamente, il leader assolve funzioni ben precise rispetto al gruppo e all’intera organizzazione; in particolare gli viene richiesto principalmente di assolvere il ruolo di guida; tale ruolo può essere assolto tramite diversi atteggiamenti, che siano essi rivolti all’interno o all’esterno del team (o dell’organizzazione).

Dal leader, come emerso, si attende in genere la risposta giusta al momento giusto; egli in quanto detentore delle informazioni di maggiore importanza, è l’unico in grado di fornire una vision chiara e completa di quali siano gli obiettivi da raggiungere.

Di conseguenza, la pressione che il leader sopporta, a causa delle aspettative di diversi attori organizzativi, subordinati o sovraordinati, è elevata. Questo comporta sensazioni quali isolamento e solitudine.

Queste sensazioni sono oltremodo amplificate nel momento in cui ci sono delle difficoltà e problematiche che richiedono di essere gestite. Quando non si manifestano particolari criticità, in genere, l’attenzione che viene data a come un risultato è stato raggiunto è relativamente poca; piuttosto il focus è concentrato sulla performance ottenuta.

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Quando si manifestano cambiamenti di vario genere i leader sono invece sovraesposti; tutti chiedono risposte e cercano di colmare il senso di smarrimento ricercando nel leader il ruolo chiave di guida di cui abbiamo detto precedentemente.

I leader possono arrivare a mettere in discussione il proprio ruolo e a chiedersi se effettivamente sono in grado di gestire le complessità dell’ambiente che li circonda. Pessimismo, paura, scarsa fiducia e motivazione, non sono più dunque sensazioni attribuibili solo ai membri di un team; anche il leader stesso può mettere in dubbio sé stesso e le proprie capacità.

Al leader è richiesto di mantenere chiara la propria vision e quella dei membri del team per riuscire ad uscire dal momento di crisi senza particolari ripercussioni. Il problema principale che emerge è che però molte volte i leader perdono consapevolezza rispetto all’importanza che un vision chiara ha durante tutti i momenti (che siano essi positivi o negativi) in cui assolvono tale ruolo.

In questi casi il leader può teoricamente sdoppiarsi in due figure: il safe leader e il real leader.

Nel primo caso i leader sono più interessati al loro status sociale e alla posizione che occupato rispetto al team e all’organizzazione; per questo tendono ad essere il più conformi possibile rispetto alla vision e alle pratiche consolidate all’interno dell’azienda. Per avere le performance attese spingono alla conformità anche i membri del team, precludendo così l’innovazione. Piuttosto che svolgere un compito in modo diverso o non conforme si accontentano di performance buone o mediocri. Gli obiettivi sfidanti, da cui potrebbe derivare fallimento o performance negative, metterebbero a rischio la sua posizione.

Nel secondo caso i leader provano a fare la differenza; accettano le proprie responsabilità e, allo stesso tempo, riconoscono il contributo che tutti i membri del team possono dare. Questo favorisce l’innovazione, che è incoraggiata anche tramite obiettivi di breve termine. I fallimenti vengono considerati come eventi naturali nel raggiungimento di un obiettivo e, oltretutto, diviene fondamentale l’analisi delle cause che sottostanno ad un evento negativo. Essi sono capaci di mettersi in discussione e propongo obiettivi sfidanti agli attori organizzativi; questo per stimolare l’apprendimento e ottenere performance migliori nel lungo periodo.

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In conclusione, possiamo affermare che la leadership non è quindi una scienza esatta. Questo perché l’ambiente economico in cui si trovano ad operare i leader, e più in generale l’azienda, è sottoposto a mutazioni che generano un continuo adattamento. Gli stili di leadership e le abilità descritte fino a questo momento, infatti, sono state poi messe in discussione dalla modernità e dal progresso tecnologico. I nuovi strumenti informatici, a disposizione di leader e follower, creano così un contesto differente connotato da nuove caratteristiche.

Le relazioni possono essere definite tali anche senza una vera e propria interazione tra le parti. L’ambiente virtuale favorisce quindi non solo il moltiplicarsi delle relazioni che un individuo può mantenere; questi garantiscono anche una maggior autonomia e indipendenza sul luogo di lavoro. Le possibilità quindi di creare una maggiore connessione tra leader e membri del team sono maggiori; essi possono scambiarsi informazioni più facilmente e anche quando si trovano in luoghi differenti.

Nel paragrafo successivo si procede dunque all’analisi dell’evoluzione che il concetto di leadership a subito nel tempo, con l’obiettivo di esaminare come si siano modificati gli elementi della tematica ritenuti tra i più tradizionali e consolidati.

1.2 Evoluzione del concetto di leadership nel tempo

Le teorie analizzate nei paragrafi precedenti riguardo la concezione più tradizionale di stile di leadership e di caratteristiche del leader hanno evidenziato come uno dei capisaldi sia il rapporto tipicamente verticale che si instaura tra leader e follower. Tale rapporto è stato per molto tempo sempre concepito come unidirezionale e gerarchico; in sostanza: i leader guidano e i follower seguono. 15 La funzione principale assolta dal leader, seppur con stili diversi, è quella di guida.

Successivamente, l’ambiente dinamico e moderno che si è creato intorno ai sistemi azienda, ha messo in discussione tutti i paradigmi considerati pilastri nel campo della leadership. Da una relazione basata dunque principalmente sull’autorità e sulla gerarchia, si è passati una concezione del tutto nuova ed egalitaria.

15_{Hudges, P., Denison, B., (2018), Leadership without structures: future leaders knows no} boundaries. Journal of leadership studies.

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Un lungo processo composto da una moltitudine di interazioni che si sviluppano in modo trasversale (non più solo verticale o orizzontale), danno vita a un nuovo modo di gestire il lavoro in team.

Da questo momento viene a modificarsi il modo in cui generalmente ci si approccia allo studio della leadership; il punto focale diventa non più unicamente la leadership, ma tutta una serie di parole che ampliano lo spettro di analisi. Si inizia infatti a parlare di leadership femminile, di leadership infermieristica o ancora leadership e servizio sociale.

Quello che emerge è che quindi, almeno in un primo momento, la modernità spinse ad assumere diversi punti di vista per l’analisi del concetto di leadership, frammentando così un quadro teorico che, fino a quel momento era stato abbastanza omogeneo. Lo studio, infatti, si concentrava non più sulla leadership in senso ampio ma sulla leadership e ogni singola categoria, che fosse questa professionale o di genere.

Difatti, come emerso nel paragrafo dedicato alla metodologia di ricerca, sono innumerevoli i risultati che emergono nel momento in cui si effettua una ricerca su banche dati incrociando le parole chiave leadership e, ad esempio dato l’oggetto di interesse della nostra ricerca, la leadership del team virtuale.

Inizialmente il cambiamento fu identificato più una sorta di stratificazione volontaria della tematica da parte degli studiosi; questo per tenere dà conto, nell’analisi della tematica, di come tutte le nicchie prese in considerazione potessero costruire successivamente un quadro composito.

In un secondo momento si è giunti a comprendere che la frammentazione avvenuta nello studio della materia, fu causata dalle modernità che permise l’abbattimento dei confini e delle sovrastrutture fino a quel momento ritenute punti saldi e imprescindibili.

Piuttosto che parlare dunque di leadership delle professioni si è ribaltato completamente il punto di vista tenuto per l’analisi e si è iniziato a pensare una professione di leader. Fino a quel momento, ovviamente, le teorie tradizionali avevano in ogni caso sottolineato abilità e skills del leader, identificandone comunque una figura ben distinta. In questo caso però la concezione è ben diversa: il leader del futuro, non sarà più costretto dentro stati sociali, autorità e gerarchia.

Di conseguenza si inizia a pensare al leader e alla leadership come un vero e proprio modo di vivere e di essere che però, a differenza di ciò che accadeva in passato, è libero di esprimersi senza limiti e senza stratificazioni sociali.

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Le relazioni create con i follower saranno sempre basate su fiducia e condivisione di valori e rispetto reciproco, lasciando però da parte quel senso di autorità che per molto tempo aveva connotato la relazione leader-follower. Il leader viene legittimato ad agire sulla base della relazione che si crea nel momento in cui si inizia a svolgere il compito e a condividere esperienze, fiducia e responsabilità.

La leadership del futuro quindi viene definita tramite come un insieme“processi e interazioni e non più dalle persone, dalle strutture o dalle istituzioni”. 16

Il passo successivo è stato quello di iniziare ad interrogarsi se si possa in realtà parlare di una vera e propria leadership diffusa; questo proprio per ribadire i concetti di assenza di sovrastrutture e confini di cui sopra. In questo caso ci si riferisce a una condizione in cui gli attori organizzativi si stimolano a vicenda per creare valore e raggiungere obiettivi. L’insediarsi delle prime forme di virtualità ha reso possibile una maggiore consapevolezza che, i meccanismi formali di gestione degli attori organizzativi sarebbero stati ben presto sostituti da forme di controllo prettamente informali. I metodi tipicamente di stampo manageriale utilizzati fino a quel momento vengono sostituti e, anche la visione stessa del team cambia; la sua efficacia viene associata all’innovazione che i singoli membri sono in grado di apportare. Le organizzazioni infatti, diventano maggiormente dipendenti rispetto al capitale umano e, allo stesso tempo i membri del team ricercano elementi quali commitment, apprendimento e senso di appartenenza.

Un primo approccio dal punto di vista strettamente tecnico al mondo del digitale e della virtualità è iniziato nel momento in cui i leader e i follower di oggi fanno parte della generazione dei Millennials.

Con il termine Millennials si intende la generazione di coloro che nascono tra il 1985 e il 1995; gli individui appartenenti a questa categoria sono connotati da una forte familiarità con la tecnologia e i moderni sistemi di comunicazione. Essi infatti nascono proprio nel momento in cui le tecnologie iniziano a diffondersi molto più rapidamente di quanto accadde in passato per la radio o per la televisione; sviluppano così elevate abilità, skills e competenze che, per il leader che possiamo definire appartenenti alla tradizione, sono per la maggior parte sconosciute.

Questa nuova generazione porta con sé “trend come feedback in tempo reale, team connessi tra loro in modo in modo flessibile, analisi avanzata delle persone,