Il ruolo del Board nel corporate reporting

Si è visto come una partecipazione attiva del Board sia necessaria per predisporre un report integrato.

A tal proposito si vuole delineare meglio il ruolo del Board, ovvero si ritiene che “the Board is responsible for safeguarding the interest of the different stakeholders, among other means, through the dissemination of information, in order to reduce information- related problem and to prevent opportunistic behavior”172

.

Il Board deve quindi cercare di salvaguardare il soddisfacimento degli interessi degli stakeholder anche attraverso la diffusione delle informazioni, riducendo di conseguenza eventuali problemi relativi all’asimmetria informativa e prevenendo comportamenti opportunistici. Si può quindi concludere che il Board debba cercare di raggiunger un equilibrio tra il raggiungimento degli interessi degli stakeholder ed l’essere responsabile verso di essi. (Solomon, 2007)

Si assiste senza dubbio ad una espansione dei compiti e delle responsabilità del Board. (Ingley, 2008).

In accordo con quanto esposto, si assume che:

H1 : Esiste una relazione tra le caratteristiche del Board ed il grado di approfondimento con cui è trattata la materiality nel report.

Per quanto riguarda le caratteristiche della corporate governance nell’analisi si è scelto di esaminare la dimensione, il grado di indipendenza, il livello di attività e la diversity del Board.

172 _{Lev ,1992. Richardson and Welker, 2001.}

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Dimensione del Board

Si ritiene che i Board di grandi dimensioni siano soggetti a maggiori problemi di agenzia e pertanto il loro processo di controllo sia meno ottimale.(Yermack, 1996; Eisenberg et al., 1998; Andres et al., 2005)

Inoltre, si specifica che alcune aziende non sono in grado di comunicare delle informazioni in merito alle azioni societarie sia perché non possiedono un affidabile meccanismo di controllo e sia perché tentano di nascondere informazioni negative ai loro shareholder.(Gallego Alvarez et al., 2009)

Pertanto, in accordo con Garcia-Sanchez (2011), la difficoltà del controllo e la garanzia dell’accuratezza delle informazioni fornite richiede la presenza di un numero considerevole di amministratori, con l’esperienza e la diversity richieste per una efficace azione di monitoring. In tal senso, una maggior attenzione data dall’esperienza e dalla diversity del board potrebbe consentire un’esposizione più accurata delle informazioni material riguardanti il business.

Tuttavia, le evidenze empiriche sono contraddittorie riguardo la relazione tra le informazioni contenute nei report e la dimensione del board.

A tal proposito Prado-Lorenzo e Garcia-Sanchez (2010) osservano una relazione negativa, mentre Karamanou e Vafeas (2005) e Cheng e Courtenay (2006) non riportano alcuna relazione.

In accordo con Pearce e Zahra (1992) e Dalton (1999), si assume che la presenza di un maggior numero di directors abbia un effetto positivo nella comunicazione ed integrazione delle informazioni, in quanto si avrebbe così il giudizio di soggetti con diversi tipi di esperienza nell’accounting, nella finanza e nelle tematiche sociali ed ambientali. Questa varietà di skills si potrà trovare in un board di dimensioni più ampie. In accordo con quanto detto, si propone la seguente ipotesi:

H 1a : Esiste una relazione positiva tra la dimensione del Board ed il grado di approfondimento con cui è trattata la materiality nel report.

La variabile utilizzata per rappresentare la dimensione del board è il numero dei membri.

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Indipendenza del Board

Si osserva come un membro indipendente del Board sia considerato essenziale per svolgere il controllo delle azioni che vengono intraprese dai manager e allo stesso tempo sia utile a garantire che gli obbiettivi degli azionisti vengano rispettati. (Fama and Jensen, 1983; Agrawal and Knoeber, 1996).

Tale indipendenza del board è spesso associata alla presenza di non-executive directors. Infatti, i membri non-executive spesso manifestano un maggior interesse nell’assicurare una corretta condotta aziendale ed il pieno raggiungimento degli obbiettivi prefissati. (Garcia-Sanchez et al., 2011)

La ragione di ciò è che tali individui sono in grado di applicare un maggior grado di oggettività e indipendenza nella loro gestione ed analisi del comportamento organizzativo rispetto agli executive directors. (Prado-Lorenzo et al. 2009, Prado- Lorenzo and Garcia-Sanchez, 2010).

Questo interesse verso una gestione corretta e trasparente promuove l’aumento della quantità e della qualità delle informazioni comunicate, anche in virtù del fatto che gli stessi membri indipendenti seguendo tale condotta ne guadagnano in termini di reputazione.(Fama e Jensen, 1983).

In aggiunta, si evidenzia che i membri indipendenti sono più ricettivi rispetto alla domanda di nuove informazioni, in quanto le loro azioni sono meno condizionate dalle mosse dei competitors rispetto agli executive.(Garcia-Sanchez, 2011).

Per quanto riguarda i risultati degli studi precedenti, essi non traggono alcuna conclusione in merito alla relazione tra la disclosure quality e la presenza nel board di indipendent directors.

Forker (1992), Ho e Wong (2001), Eng e Mark (2003), Haniffa e Cooke (2005), Prado- Lorenzo e Garcia-Sanchez (2010) ottennero una relazione negativa, ma altre ricerche sancirono una correlazione positiva (Chen e Jaggi, 2000; Karamou e Vafeas, 2005; Willenkens et al. 2005; Cheng e Courtenay, 2006; Prado-Lorenzo et al. 2009) o non significativa (Garcia-Sanchez et al., 2011).

Presi in considerazione i diversi punti di vista dei sopracitati autori, si propone la seguente ipotesi:

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H 1b : Esiste una relazione positiva tra l’indipendenza del board ed il grado di approfondimento con cui è trattata la materiality nel report.

Come variabile proxy per l’indipendenza del board, si è utilizzata la percentuale di non- executive directors. Tale variabile è stata utilizzata in tutti gli studi precedenti riguardanti la corporate governance.(Andres et al., 2005)

Activity del Board

Per quanto riguarda il livello di attività del board in relazione al grado di trasparenza di una società vi sono due posizioni opposte.

Da un lato, si argomenta che i frequenti meeting del board probabilmente testimoniano l’inefficacia dello stesso consiglio d’amministrazione o il fatto che gli stessi amministratori stiano espandendo le loro funzioni influendo negativamente sulle performance di business.(Vafeas, 1999)

D’altra parte autori come Lipton e Lorsch (1992) sostengono che un consiglio attivo sia più efficace in quanto la frequenza delle sue riunioni consente ai propri membri di sorvegliare meglio la gestione della società, e ciò li porta anche a dimostrare un maggior interesse nella comunicazione delle informazioni in quanto vogliono mantenere così informati gli stakeholder riguardo al loro impegno.

Focalizzandoci sulla relazione tra il grado di attività del board e la diffusione delle informazioni, diversi studi hanno confermato che il board che sostiene meeting più frequenti attui la propria azione di controllo in maniera più efficace.

Altri studi hanno concluso invece che non vi è alcuna relazione tra l’attività del board e la qualità delle informazioni comunicate (Karamanou e Vafeas, 2005).

In linea con queste considerazioni, si assume che vi sia un bisogno frequente di meeting per favorire l’integrazione di tutte le informazioni material economico-finanziarie, sociali ed ambientali.

Si ipotizza quindi che:

H 1c: Esiste una relazione positiva tra il livello di attività del board ed il grado di approfondimento con cui è trattata la materiality nel report.

142 Come proxy del livello di attività del Board, si è scelto di considerare il numero di meeting durante l’anno finanziario a cui il report si riferisce.

Diversity del Board

La diversity del Board è sancita dalle diverse caratteristiche che presentano i suoi membri e si ritiene che tale peculiarità favorisca il problem solving, aumenti l’efficacia della leadership ed ancora faciliti le relazioni internazionali (Robinson and Dechant, 1997). In genere, gli studi che considerano tale caratteristica del board si focalizzano sulla nazionalità e sul genere dei membri. (Prado-Lorenzo e Garcia-Sanchez, 2010) In relazione alla diversità di genere maschile o femminile tra i membri, alcuni studi argomentano che la presenza di donne al livello del senior management influenzi positivamente le azioni societarie, in quanto la figura femminile del manager sa applicare il ruolo di moglie e madre nell’ambiente di lavoro (Betz et al., 1989), applicando considerazioni etiche e criteri differenti rispetto a quelli comunemente utilizzati dall’uomo. (Harris, 1989) Quest’ultimo infatti presenta interessi ed argomenti più filantropici. (Ibrahim e Angelidis, 1991).

Questo modello di comportamento femminile è infatti spesso associato ad una miglior trasparenza delle informazioni, specialmente con riguardo alle informazioni non financial. (Barako e Brown, 2008; Prado-Lorenzo e Garcia-Sanchez, 2010)

In accordo con tale osservazione si assume che:

H 1d : Esiste una relazione positiva tra la diversity del Board ed il grado di approfondimento con cui è trattata la materiality nel report.

Per rappresentare la diversity del board si è scelto di prendere in considerazione la percentuale dei membri donne sul numero totale degli amministratori.

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