L’IMPORTANZA DEL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE PER IL SUCCESSO DEL

SUCCESSO DEL LEAN THINKING IN AZIENDA

Un’azienda che voglia attuare con successo le tecniche proprie della filosofia

lean non può prescindere dalla diffusione di una “cultura del miglioramento

continuo” fra i membri della propria organizzazione, dal top management fino ai collaboratori attivi sulle linee produttive.

Si rende quindi necessario strutturare un processo di continua formazione ed

introduzione ai concetti lean verso i membri dell’organizzazione, con l’obiettivo

di instaurare una mentalità kaizen in azienda per l’ottenimento di un vantaggio

competitivo di livello superiore.

In questo senso il ruolo più importante è senza dubbio quello del management, che deve essere orientato ai processi ed al miglioramento dei risultati: i manager sono i primi che devono capire e credere nella logica del miglioramento continuo; è la direzione che deve aiutare gli operatori ed il personale coinvolto

nei processi a sviluppare la cultura del miglioramento continuo31.

In generale è possibile affermare che per realizzare kaizen si richiede al

management la conoscenza e l’applicazione dei seguenti principi32_:

 Mantenimento e miglioramento delle procedure operative  Orientamento ai processi e miglioramento dei risultati  Implementare tecniche Kaizen

 Promuovere la cultura della qualità

 Rilevare ed analizzare i dati operativi per le decisioni  Promuovere la cultura del miglioramento continuo

31 _{Galgano A., Fare qualità, Guerini e Associati, 2006}

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Un particolare focus sul primo punto di questo elenco, l’importanza del migliorare, quantomeno mantenere, il livello delle procedure operative: si tratta di una funzione fondamentale svolta dalla direzione. L’obiettivo, in questo caso, è quello di mantenere se non migliorare gli standard tecnologici attuali, le procedure in vigore e i livello qualitativi attuali; per fare ciò, è necessaria una formazione del personale volta al trasmettere ai vari livelli la logica del miglioramento continuo.

Un altro punto dell’elenco precedente che merita un focus particolare è rappresentato dall’importanza della rilevazione dei dati operativi per le decisioni aziendali: in ogni fase del ciclo di miglioramento continuo che l’azienda sta attraversando è fondamentale avere dei dati e numeri aggiornati a supporto delle decisioni; grazie a ciò sarà ridotto il rischio di prendere decisioni sbagliate.

3.4.1 LA FORMAZIONE DEI LEADER IN TOYOTA

Avendo illustrato l’importanza del coinvolgimento del personale nella logica del miglioramento continuo per il successo della lean in azienda, sottolineando il ruolo cruciale del management, non si può non descrivere, anche se brevemente, il processo di formazione di leader che avviene in Toyota, la fabbrica lean per eccellenza.

Il processo di formazione dei leader inizia dalla profonda comprensione che sono

alla base della filosofia Toyota; si tratta di cinque valori fondamentali33:

 Spirito della sfida: fin dalla nascita di Toyota, con la costruzione dei primi telai, la sfida è sempre stata nello spirito dell’azienda; quello che si richiede ad un potenziale leader è di accettare le sfide con energia ed entusiasmo. Nel corso della vita in azienda, ai leader verranno date continuamente delle sfide sempre più grandi da affrontare;

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 Mentalità kaizen: ai leader viene insegnato fin dal primo giorno che niente è perfetto, che c’è sempre qualcosa di migliorabile nel processo e nelle attività, che ci sono continuamente sprechi da eliminare, che la soluzione trovata non è mai quella perfetta;

 Genchi Genbutsu: letteralmente “và sul campo per comprendere fino in fondo”; Toyota si aspetta che i propri leader conoscano nel dettaglio ogni problema che dipenda da loro, altrimenti risulta impossibile prendere una decisione basata sui fatti;

 Lavoro di squadra: questa convinzione è profonda in Toyota, ad esempio il processo delle promozioni si basa sul comportamento della squadra e non del singolo, e il sistema degli incentivi si basa solo in piccolissima percentuale sull’operato del singolo, maggiormente sull’operato di squadra;

 Rispetto: rispetto per tutti; per i colleghi, per l’azienda, per i clienti, per i partner; un esempio è rappresentato dal fatto che, in occasione della Grande Recessione del 2008, Toyota non licenziò neppure un dipendente, ma anzi investì in formazione degli stessi in maniera massiccia.

Questi cinque principi fondamentali sono le fondamenta per qualsiasi dipendente in Toyota; il vero e proprio processo di formazione dei leader si può riassumere nelle quattro fasi seguenti:

1. Impegnarsi nello sviluppo individuale: un tratto fondamentale che

distingue un potenziale leader da uno che non lo sarà è la voglia costante di migliorare se stesso e le proprie competenze; in Toyota per far ciò, esistono dei Sensei (Maestri) dedicati per un potenziale leader, che pongono continuamente delle sfide sempre più difficili, che offrono

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all’aspirante leader la possibilità di migliorarsi costantemente e continuamente;

2. Guidare e sviluppare gli altri: Toyota si aspetta che i propri leader

formino e sviluppino i propri collaboratori, non sono i pochi prescelti, ma tutti i collaboratori presenti in uno staff. La misura migliore di un leader è rappresentata da ciò che riescono a fare quelli che ha tirato su lui.

3. Supportare il Kaizen quotidiano: cercare di mantenere il focus orientato

sul True North (per true north in Toyota si intendono i cinque valori fondamentali descritti in precedenza). Il leader in questa fase deve incoraggiare il Kaizen dal basso verso l’alto, sia esso Kaizen di mantenimento che di miglioramento.

4. Creare una vision e allineare gli obiettivi: allineare gli sforzi del Kaizen,

provenienti dal basso, con quelli della vision, che invece proviene dall’alto.

Il processo di formazione sopra descritto può essere rappresentato con la figura seguente:

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• Sfida

• Mentalità Kaizen

• Genchi Genbutsu

• Lavoro di squadra

• Rispetto per

l’u a ità

1. Impegnarsi nello sviluppo individuale

2. Guidare e sviluppare gli

altri

3. Supportare il Kaizen quotidiano 4. Creare una vision_ed allineare gli obiettivi PDCA PDCA PDCA PDCA

Fig.24 Formazione dei leader in Toyota – Fonte: rielaborazione dell’autore sulla base di: Liker J.,

Convis L., Attolico L., Toyota way per la lean leadership – edizione italiana, Hoepli, 2016

Il metodo di formazione appena descritto consente da decenni a Toyota di avere leader che sono riusciti a svilupparsi a livelli elevati, ed in grado di adattarsi ai

cambiamenti, frequenti e spesso radicali, imposti dall’ambiente34_.

3.5 CASO - ALCUNE SOLUZIONI PER LE OPERATIONS GIÀ