UNIVERSITÀ DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
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Corso di Laure Magistrale in
STRATEGIA MANAGEMENT E CONTROLLO
TESI DI LAUREA
Business Model Canvas e lean thinking per il successo delle
strategie aziendali
Relatore
Candidato
Prof. Giannini Marco
Bagnoli Luca
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1
INTRODUZIONE ... 5
CAPITOLO 1 - ANALISI DEI MODELLI DI BUSINESS ATTRAVERSO IL BUSINESS MODEL CANVAS ... 7
INTRODUZIONE ... 7
1.1-ILBUSINESSMODELCANVAS ... 7
1.1.1ISEGMENTIDICLIENTELA(SGC) ... 10
1.1.2ILVALOREOFFERTO(VO) ... 11
1.1.3CANALIDISTRIBUTIVI(CA) ... 13
1.1.4RELAZIONICONICLIENTI(RLC) ... 15
1.1.5FLUSSIDIRICAVI(FR)... 18
1.1.6RISORSECHIAVE(RSC) ... 20
1.1.7ATTIVITÀCHIAVE(AC) ... 22
1.1.8PARTNERSHIPCHIAVE(PC) ... 22
1.1.9LASTRUTTURADEICOSTI(STC) ... 24
1.2ALCUNIESEMPIDIMODELLIDIBUSINESSSECONDOILLOROBMC ... 25
1.2.1ILBUSINESSMODELCANVASDINESPRESSO ... 25
1.2.1ILBUSINESSMODELCANVASDIAMAZON ... 28
1.3CASO-ILBUSINESSMODELCANVASDIUPS ... 31
1.3.1LASTORIADIUPS ... 32
1.3.2L’EVOLUZIONEDELMODELLODIBUSINESSUPSNEGLIULTIMIANNI ... 36
1.3.2.1ANALISIDELMODELLODIBUSINESSDIPARTENZA ... 37
1.3.2.2ILMODELLODIBUSINESSATTUALEEL’EVOLUZIONERISPETTOAL PRECEDENTE ... 41
CONSIDERAZIONIFINALI ... 44
CAPITOLO 2 - VALUTAZIONE DEI MODELLI DI BUSINESS PER LE DECISIONI STRATEGICHE ... 45
INTRODUZIONE ... 45
2.1ANALISIDELL’AMBIENTEDELMODELLODIBUSINESS ... 46
2.1.2FORZEDELMERCATO ... 46
2
2.1.4LETENDENZECHIAVE ... 49
2.1.5FORZEMACROECONOMICHE ... 50
2.2VALUTAZIONEDELMODELLODIBUSINESS:COMBINAZIONEDISWOTANALYSISE CANVAS ... 51
2.2.1FOCUSSULLAVALUTAZIONEDEISINGOLIELEMENTIDELMODELLODI BUSINESS ... 52
2.2.1.1VALUTAZIONEDEIPUNTIDIFORZA/DEBOLEZZADEGLIELEMENTIDEL MODELLODIBUSINESS ... 52
2.2.1.2VALUTAZIONEDEIRISCHIPERGLIELEMENTIDELMODELLODIBUSINESS ... 56
2.2.1.3VALUTAZIONEDELLEOPPORTUNITÀPERGLIELEMENTIDELMODELLO DIBUSINESS ... 59
2.3CASO-VALUTAZIONEDELMODELLODIBUSINESSUPS ... 63
2.3.1ANALISIDELL’AMBIENTEDIRIFERIMENTODIUPS... 63
2.3.2VALUTAZIONEDELMODELLODIBUSINESSUPS ... 67
CONSIDERAZIONIFINALI ... 71
CAPITOLO 3 – LA POSSIBILITA’ DI IMPLEMENTARE IL LEAN THINKING IN AZIENDA 73 INTRODUZIONE ... 73
3.1ILLEANTHINKINGEISUOIPRINCIPI ... 74
3.1.1IDENTIFICAREILVALOREPERILCLIENTE(IDENTIFYVALUE) ... 76
3.1.2IDENTIFICAREILFLUSSODELVALORE(MAPTHEVALUESTREAM) ... 76
3.1.3FARSCORREREILFLUSSODELVALORE(CREATEFLOW) ... 78
3.1.4FARTIRARELAPRODUZIONEDALCLIENTE(ESTABILISHPULL) ... 80
3.1.5RICERCARELAPERFEZIONE(SEEKPERFECTION) ... 80
3.2LASTORIADITOYOTAEILTOYOTAPRODUCTIONSYSTEM ... 85
3.3LETIPOLOGIEDISPRECONELLEANTHINKING-MUDA,MURI,MURA ... 88
3.3.1LETIPOLOGIEDIMUDA ... 90
3.4L’IMPORTANZADELCOINVOLGIMENTODELPERSONALEPERILSUCCESSODEL LEANTHINKINGINAZIENDA ... 93
3.4.1LAFORMAZIONEDEILEADERINTOYOTA ... 94
3.5CASO-ALCUNESOLUZIONIPERLEOPERATIONSGIÀIMPLEMENTATEDAUPSIN RISPOSTAAICAMBIAMENTIDELMODELLODELBUSINESS ... 97
3.6CASO-LANECESSITÀDELL’INTRODUZIONEDELLALOGICADELMIGLIORAMENTO CONTINUOPERRISPONDEREAIMUTAMENTIDELMODELLODIBUSINESS. ... 101
3.6.1POSSIBILIAPPLICAZIONIDITECNICHELEANPEROTTIMIZZARELE OPERATIONSELEATTIVITÀOFFICEINUPS ... 104
3
CONSIDERAZIONIFINALI ... 107 BIBLIOGRAFIA ... 109 SITOGRAFIA... 110
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INTRODUZIONE
In periodi come quelli attuali caratterizzati da forte incertezza ed improvvisi cambiamenti degli scenari competitivi, è necessario che ogni azienda sia costantemente in grado di adattare la propria strategia ai cambiamenti nel mercato nel modo più veloce, efficiente ed efficace possibile.
Oggi, ancor più di ieri, è dunque necessario mettere in atto un continuo processo di adattamento e innovazione delle proprie strategie di business.
Nel presente lavoro (Capitolo 1) viene presentato lo strumento del Business Model Canvas, grazie al quale è possibile analizzare e valutare, in maniera semplice ed intuitiva, qualsiasi business model, al fine di interpretare le connessioni esistenti tra i vari elementi ed implementare la strategia più opportuna per il successo del modello stesso. Nel capitolo sono presenti anche case-study tratti dalla letteratura che confermano i vantaggi dell’utilizzo del Canvas per l’analisi delle componenti di business.
Nel Capitolo 2 viene illustrata una possibile applicazione del Canvas per la valutazione di un modello di business: grazie ad una analisi dell’ambiente di riferimento e ad una swot analysis su ogni singolo elemento del modello in formato Canvas, è possibile effettuare una precisa valutazione del business model in funzione di una eventuale modifica delle strategie da adottare.
Successivamente (Capitolo 3) vengono spiegati i fondamenti del pensiero snello (lean thinking), una possibile strategia operativa che se applicata correttamente può condurre al raggiungimento degli obiettivi strategici preposti e all'instaurazione di una cultura del miglioramento continuo all'interno dell'organizzazione. Dopo aver descritto i principi fondamentali del pensiero snello verranno fatti dei cenni alla storia di Toyota, la fabbrica che per prima è riuscita ad applicare con successo tale metodologia; si è cercato inoltre di
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sottolineare l’importanza che riveste il fattore umano per il successo dell’implementazione di una simile strategia in azienda.
Questo lavoro vuole unire le conoscenze acquisite durante il corso di studi con la personale esperienza professionale acquisita in questi anni nel settore del corriere espresso: nel corso dei tre capitoli ci saranno continui riferimenti ad UPS, azienda leader globale nel settore. Dopo un necessario riferimento alla storia più che centenaria dell’azienda, nel Capitolo 1 si è voluto analizzare il modello di business dell’azienda (in formato Canvas) in due momenti storici definiti, allo scopo di mostrare i cambiamenti che ci sono stati, logica conseguenza della vera e propria rivoluzione che c’è stata nel settore negli ultimi anni.
Nel Capitolo 2 viene valutato il modello di business attuale di UPS: è stata
condotta una preliminare analisi delle tendenze in atto all’interno dell’ambiente
di riferimento, allo scopo di evidenziare i punti di forza e di debolezza , le
opportunità e le minacce che potrebbero verificarsi.
Nel terzo ed ultimo capitolo vengono analizzate delle soluzioni che l’azienda ha
recentemente implementato in risposta ai cambiamenti del mercato; vengono inoltre presentate delle possibili applicazioni dei principi di lean thinking a livello operativo, che potrebbero consentire un ulteriore miglioramento in termini di individuazione ed eliminazione degli sprechi, con un conseguente aumento dei livelli di efficienza e della qualità del servizio offerto.
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CAPITOLO 1 - ANALISI DEI MODELLI DI BUSINESS ATTRAVERSO IL
BUSINESS MODEL CANVAS
INTRODUZIONE
“Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore”1
Il Business Model Canvas (BMC) è uno strumento che consente di analizzare un qualsiasi modello di business di una qualsiasi organizzazione in maniera
semplice ed intuitiva. E’ utile sia nel caso di progettazione di nuovi modelli di
business che devono ancora essere implementati sul mercato (e, in questo caso, la creazione di un modello di business tramite questo strumento precede la redazione di un business plan), sia nel caso di organizzazioni consolidate che devono analizzare l’attuale modello di business prima di introdurre un’innovazione allo stesso.
1.1 - IL BUSINESS MODEL CANVAS
Il padre del BMC è Alexander Osterwalder, ricercatore svizzero, che lo presenta per la prima volta durante la discussione della sua tesi presso l’Università di Losanna, in Svizzera, nel 2004.
La base di partenza è la Balanced Scorecard (BSC), introdotta da R.Kaplan e D.Norton nel 1992, uno strumento di supporto alla gestione strategica che ha come obiettivo quello di tradurre gli obiettivi strategici dell’impresa in un set di
1
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misure quantificabili e misurabili: in poche parole, consente di “allineare
l’azienda alla strategia”2.
La BSC ha come obiettivo quello di rendere coerenti tra loro le 4 prospettive di valutazione delle performance aziendali:
● prospettiva del prodotto ● prospettiva del cliente
● prospettiva della crescita e dell’infrastruttura interna ● prospettiva finanziaria
Osterwalder suddivide queste quattro aree in nove elementi che costituiscono la base dello strumento del BMC, come possiamo vedere in Tab.1.
Prospettiva
di
analisi BSC
Elementi di base
BMC
Descrizione
Prospettiva del prodotto 1. Valore offerto (VO) Prodotti/servizi che rappresentano unvalore per il cliente
2
Robert Kaplan, David Norton, The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, 1992
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Prospettiva del cliente 1. Segmenti di clientela (SGC) 2. Canali distributivi (CA) 3. Relazioni con i clienti (RLC) 1. Cliente che si vuole raggiungere 2. Come si vuole raggiungere il cliente 3. Collegamento tra l’azienda ed il cliente Prospettiva dell’infrastruttura interna e della crescita 1. Attività chiave (AC) 2. Partnership chiave (PC) 3. Risorse chiave (RSC) 1. Attività che generano valore 2. Collaborazioni che generano valore per l’azienda 3. Risorse che generano valore per l’impresa Prospettiva finanziaria 1. Struttura dei costi (STC)2. Flussi dei ricavi
(FC) 1. Valorizzazione dei fattori produttivi 2. Flussi finanziari in entrata Tab.1 - Dalle prospettive della BSC agli elementi del Business Model
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I nove elementi di base individuati vengono rappresentati in maniera grafica come possiamo vedere nell’immagine seguente (Fig.1):
Fig.1 – rappresentazione degli elementi del Business Model Canvas – fonte: Alexander Osterwalder,
Yves Pigneur, Business Model Generation, John Wiley & sons Inc., 2010
1.1.1 I SEGMENTI DI CLIENTELA (SGC)
In fase di definizione di questo elemento del modello di business ci si devono
porre domande del tipo “per chi stiamo creando valore?”, oppure “chi sono i
clienti più importanti?”3
L’elemento di base in questione stabilisce che tipo di mercato (b2b, b2c…) si voglia raggiungere e servire con il proprio prodotto/servizio.
Esistono diversi tipologie di segmenti di clientela individuabili, per esempio:
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● mercato di massa: la clientela non viene suddivisa in alcun segmento specifico;
● mercato di nicchia: segmento di clientela specializzato sul quale viene offerto un prodotto/servizio dedicato;
● piattaforma multi sided: quando un prodotto/servizio viene offerto a due o più segmenti di clientela interdipendenti (es. quotidiano gratuito online, carte di credito);
● mercati diversificati: quando un’azienda serve più mercati tra loro diversificati, ad esempio nei casi di modelli di business che riguardano una grande azienda multinazionale conglomerata;
● mercato segmentato: quando il mercato viene suddiviso in base a dei parametri quantitativi o qualitativi, e di conseguenza cambiano le altre variabili del modello di business stesso in funzione del segmento cui ci stiamo rivolgendo.
In generale, il mercato va suddiviso in gruppi di clienti distinti quando i clienti hanno redditività sostanzialmente differenti, oppure quando sono disposti a pagare per diversi aspetti dell’offerta, oppure quando sono raggiungibili attraverso canali distributivi differenti.
1.1.2 IL VALORE OFFERTO (VO)
Quando si definisce questo elemento del modello di business le domande da
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segmento di clientela?”, “quali sono le necessità di ciascun segmento di cliente che dobbiamo soddisfare?”, “quale valore trasferiamo al cliente?”4
.
In sostanza dobbiamo capire quali siano gli elementi che possono creare un valore per il cliente. Ad esempio:
● la performance del prodotto: si immagini il mercato degli smartphone, dove un elemento determinante nell’offerta del valore può essere rappresentato dalla velocità con la quale viene gestito l’utilizzo delle varie app da parte della CPU dello smartphone;
● il livello di personalizzazione del prodotto: in alcuni casi può darsi che la possibilità di personalizzare il prodotto rappresenti un valore per il cliente dello stesso. Esistono sempre più aziende che, tramite il proprio sito web, offrono la possibilità ai clienti di configurare il prodotto che si vuole acquistare con determinate caratteristiche, personalizzabili da utente ad utente;
● il design: questo elemento può influenzare il valore offerto. Si pensi ad alcuni settori come quello della moda, o dell’arredamento, dove diversi segmenti di clientela sono intercettabili offrendo loro un prodotto/servizio con determinate caratteristiche;
● il prezzo: uno degli elementi che creano un valore per il cliente: non solo un prezzo più basso (a parità di qualità) è fonte di valore per il cliente, a volte il valore per il cliente è creato anche offrendo il prodotto gratis per alcuni segmenti, e dietro pagamento di un corrispettivo per altri (modello freemium);
4
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● la riduzione dei costi: quando un prodotto consente una riduzione dei costi per un cliente, allora genera un valore per lo stesso. (es. noleggiare spazio web su server non proprietari anzichè acquistare un proprio server informatico, che genera maggiori costi legati alla manutenzione).
L’elemento del valore offerto è uno dei più importanti per il successo di un modello di business: è il motivo per cui i clienti passano da un’azienda ad un’altra. Per non fallire in questo, è opportuna una chiara comprensione dell’ambiente competitivo e dei segmenti di clientela cui si rivolge il prodotto/servizio oggetto del modello di business.
1.1.3 CANALI DISTRIBUTIVI (CA)
Quando definiamo questo elemento del modello di business ci si deve interrogare
su domande del tipo “quali sono i canali con i quali voglio raggiungere i
segmenti di clientela?”, “in che modo sono raggiunti ora?”, “come sono integrati i diversi canali distributivi tra loro?”, “i canali distributivi individuati sono funzionali alle abitudini dei clienti?”5
In generale, possiamo classificare i canali distributivi come:
● canali propri, che a loro volta possono essere distinti in canali diretti (es. forza commerciale di vendita, sito web dell’azienda) ed indiretti (es. negozi propri);
5
14
● canali dei partner, che sono sempre canali indiretti (es. negozi dei
partner, siti web dei partner, distribuzione all’ingrosso o al dettaglio,
GDO).
Il vantaggio di utilizzare canali distributivi propri risiede nella possibilità di ottenere maggiori margini di profitto sui ricavi di vendita, ma una minaccia può essere rappresentata dagli elevati costi nel distribuire un prodotto/servizio con questa modalità.
Utilizzando canali distributivi indiretti, si possono sfruttare le economie di scala derivanti dalla distribuzione affidata a terzi, beneficiando dei punti di forza del partner, a discapito di minori margini di profitto sulle vendite.
Un’azienda, in fase di scelta di questo elemento del modello, deve scegliere il giusto mix di canali, tenendo conto del fatto che essi hanno un ruolo importantissimo nella customer experience, in quanto svolgono delle funzioni nei
confronti dei clienti; esistono infatti 5 fasi che vengono dette “le fasi dei canali”:
● consapevolezza: il ruolo che ha il canale distributivo è quello di far crescere nei clienti la consapevolezza di quello che è il valore offerto (si pensi alla pubblicità);
● valutazione: il canale aiuta il cliente a valutare il valore offerto (si pensi ad un negozio online dove è disponibile qualsiasi specifica tecnica su un prodotto/servizio che stiamo per acquistare);
● acquisto: il canale aiuta il cliente ad effettuare l’acquisto (si pensi sempre ad un negozio online);
● distribuzione: attraverso il canale viene recapitato il prodotto/servizio al cliente;
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● post-vendita: il canale aiuta il cliente anche dopo che il prodotto/servizio è stato acquisito (si pensi ad un call center che offre assistenza ai propri clienti).
1.1.4 RELAZIONI CON I CLIENTI (RLC)
Nella definizione di questo elemento del modello di business dobbiamo porci
delle domande quali ad esempio: “che tipo di relazioni si aspetta la clientela da
parte nostra?”, “quali sono le relazioni che abbiamo stabilito e quali dovremmo stabilire?”, “le relazioni attuali si integrano bene con il resto del modello di business?”
Le relazioni sono fondamentali per la definizione del rapporto con il cliente stesso.
La scelta del tipo di relazione è da effettuarsi tenendo conto:
● della fase di vita nella quale si trova l’azienda: ad esempio, il tipo di relazione instaurata sarà diverso a seconda che l’azienda voglia acquisire il maggior numero possibile di clienti (in fase iniziale) oppure voglia attuare una strategia di fidelizzazione (in fase di saturazione di un mercato);
● della tipologia del mercato di riferimento: diversa sarà la tipologia di relazione quando l’azienda opera in un mercato locale o globale, oppure quando l’azienda opera in condizioni vicine a quelle di un monopolista oppure in un mercato concorrenziale;
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● del segmento di clientela cui l’azienda si vuole rivolgere: diversa sarà la tipologia di relazione quando il segmento di clientela è rappresentato da una nicchia o dalla massa dei consumatori.
Una possibile classificazione delle azioni di gestione delle relazioni, è quella che distingue gli strumenti in funzione del grado di impatto organizzativo e della capacità di sfruttare le competenze distintive aziendali (azioni strategiche o tattiche) e in base alla fase della relazione e alle risposte attese (azioni pro-attive o reattive).
In tal senso si possono identificare quattro differenti macro-categorie di azioni,
cos̀ come riportato nella figura sotto (Fig.2)6:
●
strategiche-proattive, ovvero strumenti che perseguono la finalità digestire il cliente soprattutto nelle prime fase della relazione e ad accrescere il valore offerto rispetto alla concorrenza (ad esempio welcome
call, istruzioni personalizzate all’uso, strumenti informativi dedicati, ecc.)
o a prevenire problemi o intenzioni di abbandono (customer club, panel, forum clienti, ecc.) o comunque ad accrescere la percezione e la soddisfazione nei confronti delle prestazioni ricevute (incentivi al riacquisto, iniziative di member get member, ecc.);
●
strategiche-reattive, cioè azioni finalizzate a una gestione tempestiva epersonalizzata di un eventuale problema procurato del cliente; si
includono in questa categoria le azioni di gestione dell’assistenza e dei
reclami al customer service, le operazioni di rifacimento e sostituzione dei prodotti;
6
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●
tattiche proattive, ovvero azioni finalizzate, ad esempio, alla creazione dibarriere che ostacolino il passaggio al prodotto/servizio di un concorrente. In quest’ultima categoria rientra la maggioranza dei programmi di fidelizzazione tradizionali, come le iniziative di bundling di prodotto/servizio o di cliente (si tende a legare fra di loro i clienti appartenenti allo stesso nucleo familiare, alla stessa azienda, ecc.), o l’innalzamento dei cosiddetti costi di transazione (penali, vincoli temporali di contratto, ecc.);
●
tattiche-reattive, di cui fanno parte le classiche azioni di gestioneautorevole di un’eventuale disdetta. Rientrano in questo ambito, ad esempio, le telefonate o programmi di mailing molto personalizzati tesi sostanzialmente a ridurre l’insoddisfazione dei clienti e quindi l’eventuale passaparola negativo o anche quelle azioni finalizzate a recuperare i
clienti (cosiddette azioni win-back) basate sull’offerta di soluzioni più
vantaggiose per il cliente.
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Fig.2 - Strumenti per la gestione delle relazioni con i clienti
1.1.5 FLUSSI DI RICAVI (FR)
Nella definizione di questo elemento del modello di business dobbiamo porci
domande del tipo “Qual’è il prezzo per il quale i nostri clienti sono disposti ad
acquistare il nostro prodotto/servizio?”, “Con quali modalità preferirebbero pagare?”, “Che valore acquistano attualmente i clienti quando comprano il nostro prodotto/servizio?”
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● flussi di ricavi con pagamenti in un’unica soluzione: in questo caso il cliente paga un prezzo per la vendita di un bene/servizio al momento dell’acquisto (es. acquisto di un bene da sito online, acquisto di una rivista..);
● flussi di ricavi con pagamenti a periodi prestabiliti: in questo caso il cliente paga costantemente una certa somma per usufruire del valore offerto, come ad esempio nel caso di un leasing, un prestito, un canone d’uso.
A seconda del valore offerto l’azienda, in fase di definizione del modello di business, può scegliere il giusto mix fra le tipologie di flusso di ricavi disponibile, anche in base al segmento di clientela.
Prendiamo il caso di Skype, servizio che consente di effettuare chiamate tra utenti con l’utilizzo della tecnologia peer-to-peer, senza l’utilizzo della linea telefonica.
Grazie ad una struttura dei costi non particolarmente pesante come per gli operatori di telefonia tradizionali (Skype, per offrire il servizio di telefonia, non deve sfruttare la linea telefonica, con tutti i costi connessi in termini di realizzazione e manutenzione), Skype ha due tipologie di segmenti di clientela: da una parte gli utenti web, che desiderano scambiarsi le chiamate fra due dispositivi che hanno accesso ad Internet; dall’altro lato gli utenti che desiderano, tramite Skype, chiamare direttamente un telefono fisso o mobile.
Skype ha un modello di business che consente di offrire il servizio gratis per la prima tipologia di clienti, che rappresentano il 90% della totalità, e di far pagare un piccolo corrispettivo ai clienti che fanno parte della seconda categoria, che rappresentano il restante 10% della totalità della clientela di Skype.
In pratica, il flusso di ricavi generato dal 10% degli utenti che pagano consente di usufruire gratis del servizio al restante 90%. Ciò spiega il motivo del successo
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registrato dall’azienda in questione, che oggi ha più di 500 milioni di utenti attivi in tutto il mondo.
Fig.3 - Il Business Model Canvas di Skype
1.1.6 RISORSE CHIAVE (RSC)
In fase di definizione di questo elemento del modello di business dobbiamo porci
domande come “quali sono le risorse chiave per il nostro valore offerto?”,
“quali sono le risorse chiave per i nostri clienti?”, “quali sono le risorse chiave per i nostri canali distributivi?”, “quali sono le risorse chiave per le relazioni con i clienti?”, in poche parole dobbiamo chiederci quali siano le risorse chiave
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L’importanza di una risorsa cambia a seconda del modello di business che sta adottando l’azienda; ad esempio, per un produttore di un prodotto “unico”, una delle risorse chiave sarà il brevetto che è stato depositato a protezione di quanto progettato e venduto sul mercato; la risorsa chiave di Google, il maggiore motore di ricerca al mondo, è rappresentata dalla sua piattaforma; la risorsa chiave di una
società di ricerca è rappresentata dall’insieme delle competenze e conoscenze del
proprio personale.
Possiamo suddividere le risorse nelle seguenti tipologie:
● Risorse finanziarie: la disponibilità di capitale o le garanzie finanziarie possono costituire una risorsa chiave per un determinato modello di business;
● Risorse intellettuali: marchi, brevetti, conoscenze proprietarie, database di clienti; sono risorse difficili da creare, ma una volta che ci si riesce garantiscono un vantaggio importante per il successo del modello di business; basta pensare alla differenza che può fare il marchio in termini di percezione di un prodotto;
● Risorse fisiche: impianti, macchinari, uffici, infrastruttura IT, sistemi, punti vendita; spesso molti modelli di business basano il loro successo su questo tipo di risorsa;
● Risorse umane: ci sono modelli di business dove le persone sono fondamentali per il successo dello stesso, in particolare nelle industrie creative ed in quelle ad alta intensità di conoscenza.
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1.1.7 ATTIVITÀ CHIAVE (AC)Quando andiamo a definire questo elemento di base del modello di business, dobbiamo chiederci se le attività che stiamo considerando come “chiave”, siano effettivamente coerenti con i restanti elementi del modello di business.
Le possibili categorie di attività chiave sono:
● produzione: attività che hanno a che fare con la progettazione, creazione e distribuzione di prodotti/servizi. Solitamente le aziende manifatturiere considerano chiave questo tipo di attività;
● piattaforma/rete: i modelli di business cha hanno come risorsa chiave una piattaforma o un’infrastruttura di rete, non possono non considerare “chiave” l’attività di gestione della piattaforma/rete e quelle cha hanno a che fare con la fornitura di servizi;
● problem solving: le aziende di consulenza tipicamente considerano questo tipo di attività come chiave del loro modello di business.
1.1.8 PARTNERSHIP CHIAVE (PC)
Nel definire questo elemento del modello di business l’azienda deve porsi
domande del tipo “quali fornitori/partner l’azienda può considerare chiave?”,
“quali sono le attività compiute dai partner?”, “l’azienda può in qualche modo influenzare l’attività di un partner?”, “nei confronti di un determinato partner l’azienda è in condizioni di forza o di debolezza?”7
.
7
23
A seconda del modello di business di un’azienda, le partnership possono essere strategiche per il successo del modello stesso. Ad esempio, nel settore del corriere espresso, l’attività chiave della distribuzione della merce è effettuata da fornitori selezionati che mettono a disposizione uomini e mezzi per lo svolgimento del servizio. La scelta e la gestione dei rapporti con il partner diventa, in questo come in altri casi, strategica per il successo o il fallimento di un modello di business.
In generale, le aziende sono motivate nel ricercare una partnership per tre ragioni principali:
● acquisizione di particolari risorse/attività: pochissime aziende sono in grado di svolgere tutte le attività in completa autonomia; per farlo devono quindi acquisire risorse/competenze/servizi da partner esterni;
● ottimizzazione ed economie di scala: far svolgere determinate attività a dei partner consente di ridurre i costi per l’azienda; molte aziende, ad esempio, cedono la gestione di parti del proprio processo produttivo, come la logistica ed i trasporti, a società specializzate, con costi sicuramente minori, grazie al fatto che il fornitore può sfruttare le proprie economie di scala per praticare un prezzo più basso per il servizio;
● riduzione del rischio e dell’incertezza: l’elevato livello competitivo presente in alcuni settori può indurre le aziende a cercare delle partnership utili alla gestione ed alla condivisione del rischio. Può accadere anche il caso in cui dei competitor costituiscano un’alleanza strategica: in questo senso, l’esempio più evidente è costituito dalle alleanze all’interno del settore petrolifero, grazie alle quali i diversi produttori riescono a controllare il livello di produzione che incide sul prezzo finale del prodotto stesso.
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1.1.9 LA STRUTTURA DEI COSTI (STC)In fase di definizione di questo modello di business deve essere stabilita la struttura dei costi, scegliendo il corretto mix tra le varie tipologie dei costi. Devono inoltre essere individuati i costi più “importanti” del modello di business, quelli che incidono maggiormente sulle attività e sulle risorse.
Determinati elementi del modello di business (relazioni con i clienti, creazione del valore offerto, distribuzione del valore offerto) generano costi; bisogna prima definire le attività chiave, le risorse chiave, le partnership chiave, per riuscire con più facilità a definire la struttura dei costi.
Ci sono modelli di business per i quali la struttura dei costi incide in maniera notevole: in questo caso parliamo di modelli basati sui costi, ed in questo caso l’obiettivo dell’azienda è un loro continuo monitoraggio e una riduzione degli stessi, in maniera da poter avere un valore offerto acquisibile a prezzo basso: è il caso di aziende che operano in settori competitivi e caratterizzati da un elevato livello di automazione, rivolgendosi a mercati di massa. In altri modelli di business, detti modelli basati sul valore, le aziende non devono concentrarsi tanto sul contenimento dei costi, quanto sull’offerta di valore: è il caso, ad esempio, delle aziende che offrono prodotti/servizi personalizzati ad un particolare segmento di clientela.
Le possibili tipologie che possono avere le strutture dei costi:
● costi fissi: costi che non cambiano al variare del volume dei beni/servizi prodotti; tipicamente immobilizzazioni e costo del personale rientrano in questa tipologia di struttura;
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● costi variabili: costi che variano al variare del volume dei beni/servizi prodotti;
● economie di scala: struttura con costi che si abbassano all’aumentare del volume prodotto;
● economie di gamma: struttura con costi più bassi grazie ad una produzione simultanea di più beni/servizi, rispetto ad una loro produzione separata.
1.2 ALCUNI ESEMPI DI MODELLI DI BUSINESS SECONDO IL LORO BMC
Di seguito ecco come sono rappresentati alcuni Business Model Canvas di aziende di successo.
1.2.1 IL BUSINESS MODEL CANVAS DI NESPRESSO
Nella figura sottostante è possibile osservare l’attuale modello di business della società Nespresso SA (società facente parte del gruppo Nestlè), che ogni anno vende quasi 2 miliardi di singole dosi da caffè per il consumo casalingo.
Scenario di partenza: l’esigenza per Nestlè era quella di colmare il gap fra le
macchine per espresso ed i sistemi basati su capsule, che non producevano
ancora un caffè all’altezza del livello qualitativo richiesto dai ristoranti; il
marchio Nestlè risultava debole sul mercato del caffè tostato e in polvere, mentre era leader in quello del caffè istantaneo, grazie alla presenza del marchio Nescafè.
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In seguito ad intensa attività di R&S il sistema Nespresso venne brevettato, e nel 1986 nacque la società Nespresso SA, diretta controllata del gruppo Nestlè. Inizialmente il mercato di riferimento era quello della ristorazione e degli uffici; un’altra scelta strategica fu quella di avere una struttura organizzativa condivisa con quella di Nestlè, cosicchè, ad esempio, il segmento di clientela di riferimento per Nespresso fosse raggiungibile con la stessa modalità con cui Nestlè raggiungeva il mercato di massa: la vendita al dettaglio.
Ben presto ci si rese conto che, così organizzato, il business era destinato al fallimento: molto scarse furono le vendite di prodotto Nespresso nei primi due anni di vita della società.
La modifica del modello di business: nel 1988 viene nominato a.d. Jean Paul
Gaillard, che gradualmente stravolge il business model di Nespresso, soprattutto riguardo ai seguenti elementi di base:
● separazione della struttura organizzativa, adesso indipendente ed autonoma da quella di Nestlè;
● Canali distributivi (CA): vendita per posta dei prodotti Nespresso a casa dei clienti;
● Segmenti di clientela (SGC): si individua il nuovo segmento delle famiglie ad alto reddito, che desiderano a casa del caffè con la stessa qualità di un ristorante.
Successivamente, ulteriori modifiche:
● Canali distributivi (CA): sito Nespresso.com, boutique esclusive in location di pregio (Cannes, Champs Elysees…); la prima viene aperta nel 2000, a fine 2015 erano circa 450;
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● Relazioni con i clienti (RLC): viene introdotta la fidelity card Nespresso
club. I clienti sono monitorati secondo i loro gusti; viene creato un
database contenente i gusti e le preferenze di ciascun cliente, accessibile da ogni punto vendita Nespresso sparso nel Mondo.
Il business model Canvas Nespresso SA oggi:
Oggi il modello di business di Nespresso si presenta come nella figura qui sotto:8
Fig.4 - Business Model Canvas Nespresso SA- Fonte: http://www.businessmodelcanvas.it/case-studies/nespresso.html
Queste modifiche apportate negli anni al modello di business rendono lo stesso un modello vincente, in grado di generare un alto tasso di crescita e di generare
8
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elevati profitti. Ogni anno vengono vendute singole dosi di caffè per un valore di
oltre 2 miliardi di dollari; l’azienda ha più di 12.000 dipendenti (nel 2000 erano
331); Nespresso è presente in 64 Paesi nel Mondo; ogni giorno 340.000 visitatori
sulla boutique online Nespresso.com9.
1.2.1 IL BUSINESS MODEL CANVAS DI AMAZON
Amazon rappresenta uno di quei casi nel quale utilizzare il Business Model Canvas per l’analisi e la valutazione del modello di business, si è rivelata una soluzione particolarmente efficace per l’implementazione di una nuova strategia di business.
Amazon nasce nel 1994, originariamente come venditore di libri online, e come
community di utenti desiderosi di condividere informazioni ed opinioni sui libri
stessi10.
Fin da subito la risorsa chiave (RSC) di Amazon si è rivelata la piattaforma, grazie alla quale si è iniziato a poco a poco ad offrire nuove categorie di prodotti, trasformandosi in un grande magazzino online, fino a diventare il più grande operatore al mondo in questo senso.
Nel 2005 l’analisi dei punti di forza e di debolezza di Amazon.com evidenzia, fra
i punti di forza, l’ampia gamma di prodotti in vendita (VO) e la grande capacità
di raggiungere il mercato di massa (SGC), oltre ad un’eccellente infrastruttura IT e ad un’eccellente velocità nella gestione e nell’evasione degli ordini da parte dei partner, grazie a delle partnership chiave (PC) logistiche già a quel tempo sviluppate ed affiatate. I costi erano principalmente generati da quelle attività in cui eccelleva (logistica, tecnologia e contenuti): per il management non
rappresentavano quindi una fonte di preoccupazione per il futuro dell’azienda.
Volendo rappresentare il modello di business di Amazon nel 2005 può essere utile la figura seguente:
9
https://www.nestle-nespresso.com/about-us/facts-and-figures
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ECCELLENZA NELL’EVASIO NE DEGLI ORDINI AMPIA GAMMA DI PRODOTTI GRANDE PORTATA ECONOMIE DI GAMMA ECCELLENTE INFRASTRUTTURA EFFICIENZA NEI COSTI SENSIBILITA’ AL CAPITALE BASSI MARGINI VALORE MERCE BASSOFig.5 - business model Canvas Amazon con punti di forza e debolezza – Fonte: rielaborazione sulla base di dati ottenuti da Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation, John Wiley & sons Inc., 2010.
Grazie all’analisi ed alla valutazione del modello di business in formato BMC che, come vedremo nel secondo Capitolo, consente di determinare, dopo aver analizzato l’ambiente circostante, i punti di forza e debolezza, le minacce e le opportunità per un qualsiasi business (grazie ad una analisi SWOT), emergono dei punti di debolezza per Amazon che avrebbero potuto rappresentare delle minacce concrete allo sviluppo futuro del modello stesso; la minaccia più grande era rappresentata dal fatto che Amazon, rivendendo in maniera prevalente prodotti di basso valore, faceva registrare dei bassi margini di vendita: tradotto significava che per raggiungere flussi di ricavi (FR) Amazon doveva avere elevati volumi di vendita. Si pensi che nel 2005, a fronte di vendite per 8,5 miliardi di dollari, il margine netto per Amazon è stato del 4.2% (ebay, principale competitor, aveva un margine del 23,7%, Google del 23,9%).
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L’analisi e la valutazione fecero quindi emergere la necessità di un cambio di
strategia. Il management si concentrò sull’ampiamento dell’offerta di valore
(VO):
Servizio Fulfillment: Amazon permette a privati ed aziende di sfruttare la propria infrastruttura per la gestione di ordini; noleggia, dietro pagamento di un canone, una porzione dei propri magazzini per il venditore-cliente, e si occupa dell’evasione e gestione dell’ordine, dal momento di acquisto da parte di un utente web fino alla consegna finale allo stesso;
Servizi web: Amazon, sfruttando sempre la potenza della propria infrastruttura IT, diventa provider di spazi di memorizzazione per chiunque desideri non acquistare dei server per la propria azienda (macchinari costosi e che necessitano di manutenzione ed aggiornamenti), o per gli sviluppatori web che affittano spazi di memorizzazione su Amazon per farci girare le proprie applicazioni.
Amazon è in grado di offrire questi nuovi servizi a prezzi stracciati; di conseguenza, come possibile vedere in Fig. 6, grazie a questa differenziazione del business, Amazon riesce in due intenti:
Nuovi segmenti di clientela (SGC): mentre prima i clienti di Amazon era il mercato di massa dei consumatori, oltre a questo adesso Amazon offre il proprio business anche ad aziende e sviluppatori web, o privato che richiedono servizi di evasione degli ordini,
Nuovi flussi di ricavi (FR): prima i flussi erano rappresentati dai solo (peraltro esigui) margini sulle vendite, adesso Amazon incassa dai propri clienti tariffe per l’affitto degli spazi di memorizzazione, o tariffe per la gestione del servizio di evasione degli ordini.
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Le modifiche al modello di business sono ben visibili nella figura seguente:
Fig.6 - business model Canvas Amazon dopo l’implementazione della nuova strategia - Fonte: rielaborazione sulla base di dati ottenuti da Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation, John Wiley & sons Inc., 2010.
1.3 CASO - IL BUSINESS MODEL CANVAS DI UPS
UPS è stata fondata nel 1907 ed è oggi la più grande società di distribuzione pacchi e documenti al mondo e un fornitore leader specializzato nei servizi di trasporto e logistica. Grazie a una tecnologia avanzata, all'accesso a risorse globali e a una rete integrata di sistemi fisici, tecnologici e risorse umane, UPS è in grado di fornire un vantaggio competitivo che consente ai nostri clienti di
fidelizzare gli acquirenti e far crescere la loro azienda11.
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1.3.1 LA STORIA DI UPSUPS nasce nel 1907 da un’idea dell’allora diciannovenne Jim Casey, che, presi in
prestito 100 dollari, fondò una piccola società (American Messenger Company), con base a Seattle, nello stato di Washington, per rispondere alla crescente domanda di servizi di spedizione e di invio di messaggi privati. Il primo centro operativo fu un seminterrato in città, nel quale venivano ricevute le chiamate dei clienti e dal quale partivano i fattorini incaricati di effettuare il servizio; in fase iniziale il servizio veniva svolto a piedi, oppure in bicicletta, nel caso di tragitti più lunghi.
Allora come oggi la mission è sempre la stessa: il miglior servizio ai prezzi più
bassi; venivano garantiti al cliente cortesia, affidabilità, consegna in 24 ore, e
questo consentiva alla società di spuntarla sulla sempre più agguerrita concorrenza.
Nel 1913 arriva il primo punto di svolta per l’azienda: grazie alla nascita del servizio postale statale americano (l’United States Parcel Post System), esso diventa il primo cliente per l’azienda di Casey, grazie all’affidamento del servizio nelle aree della città di Seattle. Viene quindi acquistata la prima auto per l’effettuazione del servizio: una Ford T.
Nel 1919 l'azienda espanse per la prima volta i propri confini da Seattle ad Oakland, California, e prese il suo nome attuale, United Parcel Service. La parola "United" serviva a ricordare che le attività dell'azienda in ciascuna città facevano parte della stessa organizzazione, "Parcel" identificava la natura dell'attività, e "Service" indicava ciò che veniva offerto. Nel 1922 UPS acquisì un'azienda a Los Angeles con un servizio innovativo noto come servizio di corriere generale. Il servizio di corriere generale univa molte delle caratteristiche e dei principi operativi del servizio di consegna ai negozi al dettaglio con caratteristiche che allora non venivano offerte da molti altri corrieri privati, e neanche dalle Poste. Le caratteristiche specifiche del servizio di corriere generale comprendevano ritiri automatici giornalieri, l'accettazione di assegni a favore del mittente per il
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pagamento dei contrassegni, tentativi aggiuntivi di consegna, resa automatica dei pacchi non consegnabili, e documentazione semplificata con fatturazione settimanale. Forse la caratteristica più importante era che UPS era in grado di
fornire il suo servizio completo a tariffe comparabili a quelle delle Poste12.
Nel 1924 un’altra innovazione tecnologica rivoluzionaria per l’epoca: l’introduzione del primo nastro trasportatore automatizzato per la movimentazione delle spedizioni, nella sede di Los Angeles.
Il primo business di UPS è stato quello delle consegne delle vendite al dettaglio: le persone acquistavano merce nei grandi magazzini, ed UPS la consegnava nelle loro case. Ma il business era limitato, quindi si decise di andare alla ricerca di nuove opportunità.
Il management di allora decise di espandere i servizi di UPS acquistando i diritti di consegnare i pacchi tra tutti i clienti, sia privati che commerciali. Questa decisione pose UPS in competizione diretta con l'U.S. Postal Service, ed in diretta opposizione con le regolamentazioni dell'ICC (Interstate Commerce Commission). Nel 1952 UPS decise di iniziare le operazioni di vettore comune nelle città in cui potevano farlo senza l'autorizzazione delle commissioni commerciali di stato e dell'ICC. Nel 1953 Chicago divenne la prima città al di fuori della California in cui UPS offrì il servizio di vettore comune. Gli anni dal
1953 al 1975 coincidono con l’espansione del servizio offerto da UPS in termini
di stati serviti all’interno del territorio americano: nel 1975 se ne contano ben 48.
Il servizio aereo offerto da UPS si sviluppa parallelamente in questi anni: seppur già implementato negli anni Venti del secolo scorso, anche se scarsamente utilizzato dai clienti vista anche la Grande Depressione del 1929, il servizio aereo riprese vigore dopo la Seconda Guerra Mondiale. Le merci venivano caricate nelle stive dei normali aerei di linea, ma alla fine degli anni ‘70 (quando ormai UPS era sviluppata a livello nazionale) l’esigenza era quella di diventare un vettore aereo autonomo: UPS cominciò a costruirsi la propria flotta di aerei
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cargo. UPS è entrata nel business della consegna aerea durante la notte, e nel 1985, il servizio UPS Next Day Air era disponibile in tutti i 48 stati e a Puerto Rico. L'Alaska e le Hawaii sono state aggiunte successivamente. Nello stesso anno, UPS è entrata in una nuova era con il servizio aereo pacchi e documenti, collegando gli Stati Uniti e sei nazioni europee. Nel 1988, UPS ha ricevuto dalla FAA (Federal Aviation Administration) l'autorizzazione ad utilizzare i propri aerei, divenendo ufficialmente una linea aerea. Impiegando le migliori persone disponibili, UPS ha fuso diverse culture e procedure in un'unica unità chiamata UPS Airlines. UPS Airlines è stata la linea aerea con la crescita più veloce nella storia della FAA, costituita in poco più di un anno con tutti i sistemi tecnologici e di supporto necessari. Oggi, UPS Airlines è una delle 10 maggiori linee aeree degli Stati Uniti. UPS Airlines vanta tra i più avanzati sistemi informatici al mondo, come COMPASS (Computerized Operations Monitoring, Planning and Scheduling System), che fornisce informazioni di programmazione e pianificazione di volo e movimentazione carico . Il sistema, che può essere utilizzato per programmare ottimi piani di volo fino a sei anni in anticipo, è unico nell'industria.
Se la fine degli anni ‘80 coincide con l’espansione internazionale di UPS, gli anni ‘90 rappresentano quelli dell’innovazione tecnologica per UPS: già nel 1993 UPS consegnava 11,5 milioni di pacchi e documenti al giorno per conto di oltre un milione di clienti regolari. Con un volume così elevato, UPS doveva sviluppare una nuova tecnologia per conservare l'efficienza, mantenere competitivi i prezzi, ed ampliare la gamma dei servizi offerti alla clientela. La tecnologia UPS abbraccia una gamma incredibile, dai piccoli dispositivi palmari, alla progettazione di veicoli di consegna pacchi speciali, a sistemi informatici e di comunicazione globali.
Il dispositivo palmare DIAD (Delivery Information Acquisition Device), di cui è fornito ogni autista UPS, è stato ideato per registrare e caricare immediatamente le informazioni di consegna nella rete UPS. Le informazioni del DIAD
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comprendono immagini digitali della firma del destinatario, fornendo così ai clienti informazioni in tempo reale circa le loro spedizioni. Questo dispositivo di proprietà consente inoltre agli autisti di rimanere in contatto con le loro sedi, con possibilità di aggiornamento circa le modifiche ai piani di raccolta, ed altri importanti messaggi.
Altro importante concetto per UPS è la cosiddetta visibility: grazie ad una rete di comunicazione globale, viene fornito un flusso di informazioni parallelo al flusso fisico della spedizione, che informa in qualsiasi momento il cliente del progresso della stessa, dal momento del ritiro a quello della consegna al cliente finale. Già nel 1996 ogni cliente poteva contemporaneamente rintracciare fino a 100 pacchi. Nel 2000 le richieste di tracciabilità online raggiunsero le 6,5 milioni in un solo giorno.
Gli anni a cavallo tra il secolo scorso e quello nuovo rappresentano per UPS l’ingresso in un nuovo business, quello dell’offerta di soluzioni integrate ai propri clienti. UPS Supply Chain Solutions è un'organizzazione efficiente che offre servizi di logistica, trasporto, finanziari e postali per accrescere le performance del business dei clienti e ottimizzare le loro supply chain globali.
La storia ormai arriva ai giorni nostri; solo per fornire qualche numero13:
● volumi consegnati: 4,6 miliardi di pacchi e documenti, 18 milioni al giorno
● 220 paesi serviti nel Mondo ● 10 milioni di clienti giornalieri
● centri aerei di smistamento UPS nei 5 continenti ● 236 jet UPS
● 412 aeromobili charter
● 2000 filiali operative nel Mondo
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● più di 100.000 mezzi di distribuzione ● più di 10.000 rivenditori autorizzati ● più di 20.000 UPS Access Point ● 48,8 miliardi di fatturato (nel 2014)
La sfida di oggi è quella di gestire e sfruttare le opportunità offerte da un’ulteriore evoluzione del modello di business, che vedremo nel paragrafo successivo.
. . L’EVOLUZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS UPS NEGLI ULTIMI ANNI
Scopo del lavoro è quello di illustrare i più recenti cambiamenti che hanno riguardato il modello di business di UPS nel corso degli ultimi anni.
Sulla base della storia dell’azienda, illustrata nel precedente paragrafo, verrà analizzata l’evoluzione del modello attraverso lo strumento del Business Model Canvas. A mio parere, se i modelli sono illustrati con questa metodologia,
l’analisi e la comprensione dei cambiamenti diventa più semplice, intuitiva e
“visual”, anche ai non esperti del settore.
Verrà analizzata l’evoluzione che il business ha subito negli ultimi dieci anni. Questo lavoro illustrato nel presente Capitolo tornerà utile successivamente, quando verrà valutato il modello di business attuale allo scopo di comprendere potenziali scenari futuri e possibili strategie operative da adottare per gestire il cambiamento.
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1.3.2.1 ANALISI DEL MODELLO DI BUSINESS DI PARTENZA
Fig.7 - Business Model UPS dei primi anni 2000
Sulla base della storia illustrata nel precedente paragrafo, la Figura sopra mostra una fotografia del modello di business di UPS che possiamo ricondurre allo scorso decennio.
Analizziamo, in base allo schema proposto nel Paragrafo 1.1 e ss., ogni elemento di questo modello di business.
● I segmenti di clientela (SGC): in questa fase della storia di UPS il principale segmento di clientela è quello del mercato B2B. UPS effettua il servizio principalmente per la consegna di documenti di carattere urgente
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tra aziende, o per la consegna di merce dai produttori alle varie attività commerciali sparse sul territorio.
Esistono poi dei rivenditori autorizzati del servizio, ad esempio i centri Mail Boxes, che offrono supporto per quei clienti, anche privati, che vogliono avvalersi dei servizi di spedizione. In questa fase il privato non rappresenta un segmento strategico di clientela;
● Valore offerto (VO): il core business di UPS è il ritiro e la consegna di pacchi e documenti; la richiesta di ritiro viene inoltrata dal cliente secondo varie modalità. Il corriere di zona si reca presso la sede del cliente per effettuare la presa, in quel preciso istante la merce entra nel network UPS: il ciclo avrà termine solo con la consegna presso la sede del cliente finale. Questo servizio è di tipo door-to-door. La merce viene smistata dalla filiale di partenza attraverso una serie di Hub/Gateways che UPS ha sparsi per il Mondo, fino alla filiale di destino, che si occuperà della consegna. Esistono diversi tipi di servizio, che differiscono tra loro per la tipologia di trasporto (via aerea/gomma/mista) e per i tempi di consegna garantiti. Il servizio UPS Standard viene effettuato via gomma, garantendo la consegna entro le 48/72 ore successive. Il servizio UPS Express Saver viene effettuato via aerea, e la consegna è garantita entro le 24 ore successive alla partenza. Il servizio UPS Express, effettuato via aerea, garantisce la consegna entro le 12:00 del giorno successivo a quello di partenza. Il servizio UPS Express Plus, ove disponibile, garantisce la consegna entro le 09:00 del giorno successivo a quello di partenza.
Altra componente del valore offerto è la tracciabilità del pacco: ogni spedizione ha un proprio numero identificativo (c.d. tracking), e in qualsiasi momento un cliente può rintracciare la propria spedizione attraverso i canali offerti da UPS;
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● Canali distributivi (CA): il cliente può accedere al valore offerto grazie a
diverse modalità. La più immediata è l’accesso al sito Web: ogni cliente
ha un proprio profilo attraverso il quale può creare le lettere di vettura per le spedizioni, prenotare un ritiro, tracciare le proprie spedizioni. Un’altra modalità è quella telefonica: un cliente può prenotare ritiri, chiedere informazioni sul proprio abbonamento o sulle proprie spedizioni ad un operatore telefonico;
● Relazioni con i clienti (RLC): innanzitutto il cliente ha un proprio venditore di zona di riferimento, con cui si interfaccia in caso di problemi. Un altro strumento per la gestione della relazione è il servizio clienti dedicato, lo stesso che il cliente utilizza per richiedere informazioni, ma che offre anche altri servizi, ad esempio in materia di fatturazione. Un ulteriore livello personalizzato di assistenza è rappresentato dal Preferred
Customer Account (PCA), pensato per clienti che UPS considera
strategici, e per i quali sono stati previsti veri e propri assistenti personalizzati;
● Flussi di ricavi (FR): i flussi di ricavi sono rappresentati principalmente dalla vendita dei servizi descritti nel campo VO. Più una merce è urgente per il cliente, più è elevato il prezzo che egli è disposto a pagare. I margini per UPS sempre maggiori all’aumentare della velocità del servizio scelto dal cliente, dato che i costi per la gestione del pacco sono (salvo casi eccezionali) gli stessi per UPS, indipendentemente dal livello di servizio scelto dal cliente;
● Risorse chiave (RSC): le risorse chiave per questo tipo di business sono anzitutto la struttura operativa , rappresentata dalle flotte (sia aerei che mezzi di terra)e dai centri di smistamento (hub e gateways). Altra risorsa che possiamo considerare chiave nel business è la struttura tecnologica a
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supporto del flusso fisico: le informazioni sulla spedizione, data l’urgenza della stessa per il cliente, riveste la medesima importanza della circolazione fisica della merce. Fra le risorse chiave inserisco anche i dipendenti e più specificatamente i drivers: sono loro, che operano nell’ultimo (o nel primo) miglio della spedizione, che danno l’immagine dell’azienda; è il loro contributo a risultare determinante per la scelta, da parte di un cliente, dell’operatore cui affidarsi;
● Attività chiave (AC): sono da considerarsi chiave tutte quelle attività a supporto delle risorse. Cito in questa sede le attività di vendita del servizio, effettuate dai venditori sul territorio, che consentono l’acquisizione o il mantenimento di un cliente; le attività operative, che riguardano il flusso della spedizione, sia in termini fisici che informativi; le attività di mantenimento e gestione della struttura operativa, sia dei centri di smistamento, che delle flotte; le attività di mantenimento dell’infrastruttura IT, che consente al flusso informativo di essere parallelo a quello fisico;
● Partnership chiave (PC): tipicamente per un corriere espresso, e quindi anche per UPS, le partnership chiave sono da sempre i fornitori di flotte e uomini, imprescindibili per lo svolgimento del servizio. Il rapporto con questo tipo di partner deve essere curato e sviluppato in ogni minimo dettaglio, dato il livello strategico che rivestono per il successo del modello di business aziendale. Fra le partnership considerabili come chiave ho inserito anche gli operatori doganali aeroportuali: il loro lavoro e la velocità di esecuzione dello stesso diventa fondamentale; quando il flusso fisico parte da un centro di ritiro in direzione di un aeroporto, contemporaneamente il flusso di documenti allegati alla spedizione e necessari all’esportazione viene inviato all’ufficio doganale di competenza all’interno dell’aeroporto. L’espletamento delle pratiche doganali deve
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essere fatto prima che la merce arrivi in aeroporto e venga messa sull’aereo, per evitare che subisca ritardi o fermi;
● Struttura dei costi (STC): i costi per una multinazionale come UPS sono elevati. Devono essere sostenuti costi per il mantenimento della struttura operativa (flotte e centri) e per quella IT. Inoltre, se si vuole incrementare la base di clienti (che sono nella stragrande maggioranza di tipo business), sono necessari continui investimenti in flotte e centri di smistamento, in previsione di aumenti di volumi di merce da gestire, diretta conseguenza dell’acquisizione di nuovi clienti.
. . . IL MODELLO DI BUSINESS ATTUALE E L’EVOLUZIONE RISPETTO AL PRECEDENTE
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Nella figura precedente viene mostrato il business model UPS attuale. Mettendo i due modelli a confronto in formato BMC, emergono delle differenze rispetto al modello precedente relativamente ad alcuni elementi di base. Di seguito vengono evidenziate ed analizzate le principali.
Le più importanti differenze sono riscontrabili nei segmenti di clientela (SGC): ● mentre nel precedente modello di business il mercato più importante era
quello B2B, negli ultimi anni il servizio si è orientato anche al mercato di tipo B2C. L’evoluzione in questo senso è diretta conseguenza dello sviluppo del commercio elettronico, che permette a qualsiasi persona disponga di un dispositivo con accesso Internet di acquistare un qualsiasi bene/servizio direttamente con un click. Il prodotto viene quindi prelevato dai magazzini del venditore e direttamente recapitato all’indirizzo del destinatario da parte di UPS. Negli ultimi anni questo settore è cresciuto tantissimo in tutto il mondo, con tassi di incremento a doppie cifre (solo in Italia, per fare un esempio, nel 2016 il valore delle transazioni online sarà
di 19,3 Miliardi di Euro, +17% rispetto all’anno 201514
). UPS si propone quindi come vettore per le spedizioni destinate a questo tipo di mercato; ● un ulteriore SGC, anche in prospettiva, può essere rappresentato dal
mercato C2C, rappresentato dalle transazioni che avvengono fra clienti privati. Anche in questo caso, grazie alle moderne tecnologie Internet, esistono oggi una serie di portali che permettono di mettere in contatto venditori privati; si pensi in questo senso a siti come ebay e subito.it. Altre differenze fra i due modelli sono riscontrabili nell’elemento del valore
offerto (VO): UPS ha significativamente ampliato la sua capacità grazie
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http://www.ilsole24ore.com/art/management/2016-05-18/per-imprese-italiane-e-sempre-piu-l-ora-puntare-sull-e-commerce-105702.shtml?uuid=ADmypTK
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soprattutto all'acquisizione di oltre 40 aziende, tra cui alcune aziende leader nel settore del trasporto su gomma e delle spedizioni aeree, di spedizione al dettaglio, di servizi alle aziende, specializzate nello sdoganamento, nei servizi finanziari e nei servizi per il commercio internazionale. Grazie a tutto ciò, la relazione di UPS con molti dei suoi clienti si è ampliata fino a includere molti più servizi rispetto al semplice servizio di trasporto di base.
Ad esempio l’offerta di soluzioni logistiche integrate ai clienti di tipo business (UPS SCS (Supply Chain Solutions) o la gestione dei resi dei rivenditori online di abbigliamento (es. Zalando), sono due casi di evoluzione del VO che ha anche impatto su un altro elemento del modello di business: quello delle relazioni con i
clienti (RLC).
Un software come UPS Worldship, che è dedicato a quei clienti che desiderano integrare il proprio sistema di spedizione interno con quello del vettore cui affideranno i propri prodotti, rappresenta un’evoluzione del VO che ha impatto sull’elemento dei canali distributivi (CA): rappresenta per il cliente un nuovo canale di accesso al VO di UPS.
Ulteriori differenze si possono riscontrare in merito alle Partnership chiave
(PC): a fianco di quelle “tradizionali”, presenti anche nel modello precedente, ora
troviamo la recente novità degli UPS Access Point: si tratta di partner convenzionati sul territorio di distribuzione (tipicamente edicole, tabaccai, negozi di quartiere) ai quali possono essere recapitate le spedizioni destinate a quei clienti privati che non sono stati trovati al proprio indirizzo di consegna il giorno dell’arrivo della stessa; il cliente finale può comodamente andare a ritirare il proprio pacco quando vuole, e in un raggio non lontano dalla sua abitazione. Questo servizio, di recente implementazione in Europa e in particolare in Italia, rappresenta un’ulteriore opportunità per UPS, che può cos̀ ottimizzare anche un altro elemento del proprio modello di business, quello della struttura dei costi
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CONSIDERAZIONI FINALII vantaggi offerti dallo strumento del Business Model Canvas sono evidenti: consente infatti di rappresentare in un’unica pagina un qualsiasi modello di business; è utilissimo sia nel caso di aziende innovatrici, che devono realizzare ed implementare un nuovo business model, sia nel caso di aziende che devono modificare i vari elementi per business model già esistenti.
Come visto anche nei casi presentati, in particolare quello di UPS, una rappresentazione di questo tipo consente di cogliere con notevole facilità le connessioni esistenti tra i vari elementi, il che consente di individuare possibili relazioni causa-effetto circa l’eventuale modifica degli stessi.
Infine, essendo la rappresentazione tramite Canvas una “fotografia” di un
business model ad un dato periodo, una delle applicazioni più utili che possono esser fatte consiste nell’analisi dello stesso business model in differenti periodi (come nei paragrafi 1.3.2.1 e 1.3.2.2): in questa maniera è possibile capire come la modifica di alcuni elementi del modello abbia inciso sull’evoluzione e lo sviluppo dello stesso nel tempo.
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CAPITOLO 2 - VALUTAZIONE DEI MODELLI DI BUSINESS PER LE
DECISIONI STRATEGICHE
INTRODUZIONE
E’ possibile reinterpretare la strategia aziendale se un modello di business viene analizzato attraverso lo strumento del Canvas.
Occorre un’attenta analisi dell’ambiente in cui opera l’azienda allo scopo di
individuare potenziali criticità esterne all’organizzazione, ma che potrebbero
incidere sul modello di business.
Successivamente bisogna analizzare in dettaglio ciascun elemento del modello di
business: combinando l’analisi SWOT15 con il Canvas è possibile ottenere una
precisa valutazione del modello di business di una qualsiasi organizzazione e dei
suoi elementi di base16.
Nel corso del capitolo viene illustrata un’applicazione pratica di quanto detto sopra, grazie alla analisi dell’ambiente di riferimento UPS ed alla valutazione dell’attuale modello di business. I punti di forza, debolezza, le opportunità e le minacce che emergeranno serviranno da base per l’eventuale modifica delle strategie competitive, o per l’implementazione di soluzioni alternative, che saranno descritte nel capitolo successivo.
15 L’analisi SWOT è uno strumento di supporto alle decisioni strategiche che risponde ad un’esigenza di
razionalizzazione dei processi decisionali. L’acronimo SWOT è il risultante dei 4 fattori che vengono evidenziati attraverso tale tipo di analisi (S: strenghts – punti di forza; W: weakness - punti di debolezza;
O: opportunities – T: threats – minacce)
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. ANALISI DELL’AMBIENTE DEL MODELLO DI BUSINESS
L’ambiente esterno rappresenta il contesto in cui dovrà essere adattato un determinato modello di business; per il successo di quest’ultimo è quindi molto importante mappare l’ambiente di riferimento, allo scopo di definire le forze chiave che lo caratterizzano, analizzando ancora più nel dettaglio quegli elementi dell’ambiente che diventano strategici per il successo del modello di business di un’organizzazione.
In generale è possibile individuare 4 aree principali di un ambiente: ● forze del mercato
● forze del settore ● tendenze chiave
● forze macroeconomiche
Di seguito una descrizione più dettagliata di ognuna delle quattro aree.
2.1.2 FORZE DEL MERCATO
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In fase di analisi di questa area devono essere identificati:
● i problemi del mercato, che incidono e trasformano il mercato stesso secondo le prospettive del cliente e del valore offerto; identificare anche eventuali cambiamenti cui sta andando incontro il mercato;
● i segmenti di mercato e la relativa forza di attrazione; quali sono i segmenti di clientela all’interno di un mercato e quali fra questi hanno il maggiore potenziale di crescita;
● i bisogni e le richieste, individuando per ciascun segmento le necessità del mercato e analizzando il modo in cui vengono soddisfatte;
● i costi di transizione, quelli che devono essere sostenuti da un cliente per passare ad un concorrente; cercare di capire se il cliente può più o meno facilmente passare ad un prodotto/servizio di un concorrente;
● l’attrattività dei ricavi, identificando gli elementi per i quali i clienti sono disposti a pagare e gli elementi attraverso cui è possibile ottenere margini più alti.
