CAPITOLO 3 – LA POSSIBILITA’ DI IMPLEMENTARE IL LEAN THINKING IN AZIENDA
3.6 CASO LA NECESSITÀ DELL’INTRODUZIONE DELLA LOGICA DEL MIGLIORAMENTO
3.6.1 POSSIBILI APPLICAZIONI DI TECNICHE LEAN PER OTTIMIZZARE LE
Tecniche lean come la VSM possono essere sicuramente applicabili per l’ottimizzazione di attività operative che avvengono all’interno dei vari centri di smistamento/distributivi all’interno del network UPS. L’obiettivo deve essere quello di una riduzione dei lead time del processo di movimentazione di una spedizione, nell’ottica della ricerca del miglioramento continuo.
L’approccio lean è applicabile a qualsiasi livello di un organizzazione. Volendo fare degli esempi pratici, una VSM ben si applicherebbe all’analisi del processo di scarico in un qualsiasi centro di distribuzione finale: in questa maniera sarebbe
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possibile definire tutti i tempi che intercorrono fra lo scarico del pacco dal mezzo proveniente dall’Hub/Gtw di riferimento fino al momento nel quale il pacco viene caricato sul mezzo che lo porterà in consegna; dall’analisi potrebbero emergere muda eliminabili o quantomeno ottimizzabili, andando a risparmiare tempo totale per la fase di scarico.
Il tempo risparmiato in fase di smistamento delle merci all’interno del magazzino può essere reinvestito in strada, nella fase di consegna: in questa maniera è possibile aumentare il numero delle consegne affidabili al driver di zona, senza dover necessariamente investire in nuovi mezzi.
Oppure ancora, il monitoraggio delle attività eseguite all’interno di un magazzino
da parte dei singoli operatori, effettuato attraverso le tecniche lean in precedenza citate, può far emergere dei muda (soprattutto relativi a movimenti inutili e
processi inutili) la cui eliminazione aumenta l’efficienza del reparto operativo.
Potremmo scoprire che per raggiungere gli obiettivi di miglioramento potrebbe essere necessaria una riprogettazione del layout degli uffici, o del magazzino allo scopo di aumentare l’efficienza delle persone che vi lavorano all’interno.
Il miglioramento può non essere applicato solo nella revisione dei processi, ma anche nell’ambito degli uffici, con un semplice adattamento delle attività lean. L’approccio al miglioramento continuo negli uffici si concretizza in una gestione di tutti i processi senza sprechi, individuando continuamente ogni forma di spreco e carenza durante le attività svolte dal personale di supporto e amministrativo, e cercando di eliminare/ridurre al minimo tutto ciò che è muda. Nell’ambito office, la logica kaizen coinvolge non solo le attività manuali e operative svolte dal personale, ma si focalizza sul miglioramento delle modalità di agire delle singole persone, che svolgono spesso attività non standard e soggette a variazioni tra attore e attore, e soprattutto si concentra sul miglioramento graduale delle interazioni e rapporti tra le persone coinvolte nei
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processi. Solitamente negli uffici è più difficile fissare delle procedure standard da seguire, essendoci sempre della discrezionalità (fattore umano) nel modo di operare: è quindi fondamentale il coinvolgimento del personale e la diffusione della cultura del miglioramento tra tutti i collaboratori.
“Nell’ambito dei servizi il concetto di miglioramento continuo assume una connotazione più personale – di singola risorsa umana operante nel processo – rispetto all’ambito produttivo: il problem solving dovrebbe essere applicato [..]
anche a livello personale per migliorare la propria interazione con i clienti”35. In
sostanza, l’approccio al miglioramento continuo nell’ambito degli uffici deve avvenire seguendo le seguenti fasi:
● Analisi puntuale delle fasi del processo di erogazione del servizio ● Individuazione delle criticità e opportunità di miglioramento ● Stesura delle proposte migliorative
● Implementazione delle azioni proposte e verifica dei risultati ottenuti ● Analisi critica e stesura di nuove proposte migliorative, ripetendo il ciclo
dal terzo punto.
Infine, come è stato spiegato nel paragrafo 3.4, la logica del miglioramento continuo non può prescindere da un necessario coinvolgimento del personale a tutti i livelli dell’organizzazione, che deve sviluppare una mentalità kaizen e deve possedere, relativamente al proprio raggio d’azione, la competenza necessaria per allineare le proprie attività alla vision aziendale, raggiungendo quindi gli obiettivi posti dall’alto.
UPS è molto attiva in questo senso, con continui momenti di formazione che vengono offerti tanto al personale di ufficio, che a quello di magazzino, che ai driver su strada: tutti hanno costantemente la possibilità di sviluppare le proprie
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competenze e conoscenze da mettere al servizio del miglioramento continuo richiesto all’azienda se vuole continuare a mantenere il proprio livello competitivo sul mercato.
CONSIDERAZIONI FINALI
Il lean thinking, e più in generale la logica del miglioramento continuo, rappresenta una possibile soluzione strategica che metta in condizione una qualsiasi azienda, sia essa produttiva di beni o servizi, di rispondere in maniera efficiente ed efficace ai continui e sempre meno prevedibili cambiamenti delle condizioni del proprio ambiente di riferimento.
Le varie tecniche lean consentono una continua individuazione (ed eventuale eliminazione) degli sprechi, al fine di un miglioramento del processo aziendale, la cui “fluidità” (da intendersi come mancanza di interruzioni) è una prerogativa fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi di efficienza preposti.
A mio avviso il segreto del successo, come dimostra anche il caso di Toyota, sta nel non fermare mai la lotta agli sprechi: il Toyota Production System è un sistema che viene continuamente rivisto ed ottimizzato, nonostante nel corso degli anni abbia garantito all’azienda livelli qualitativi assoluti e migliori della concorrenza; per il successo di una strategia simile, come si è visto, non si può prescindere da un’adeguata formazione e coinvolgimento del personale, che deve condividere in pieno la logica del miglioramento continuo, a tutti i livelli aziendali.
Nel caso specifico di UPS si tratta di un’azienda che da più di cento anni è presente sul mercato; nel corso del tempo ha dimostrato di saper sempre adeguare le proprie strategie ai cambiamenti del contesto di riferimento, mantenendosi sempre competitiva e accrescendo la propria presenza ed importanza all’interno del settore.
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Come si è visto nel corso del capitolo, l’azienda è costantemente alla ricerca di soluzioni innovative che consentano miglioramenti del processo con conseguente miglioramento del valore offerto al cliente finale: ne sono un esempio quelle presentate nel corso del paragrafo 3.5.
Tuttavia è ancora in corso la rivoluzione e commerce, che come si è visto è la principale artefice dei cambiamenti del mercato: l’azienda deve quindi costantemente verificare, e se necessario modificare, la propria strategia, per mantenere il proprio livello competitivo; la riduzione dei margini di profittabilità che si profila in conseguenza dei mutamenti evidenziati nel secondo capitolo, obbliga l’azienda a dover ottimizzare ancora di più il processo all’interno della propria supply chain; ecco perché, a mio avviso, l’implementazione di una strategia e di tecniche proprie del lean thinking rappresenta una valida soluzione per ottimizzare il processo soprattutto in termini di tempo, fattore fondamentale nel settore in cui opera UPS.
Non è necessario, a mio avviso, stravolgere l’attuale strategia, i cui risultati sono sotto gli occhi di tutti; è possibile però tentare di affinarla, migliorarla; in questo senso, strategie e tecniche lean come quelle proposte nel paragrafo 3.6.1 potrebbero essere applicate a qualsiasi livello, ed in qualsiasi punto della filiera, e, se applicate correttamente, potrebbero condurre ad indubbi vantaggi in termini di miglioramento dell’efficienza e dei livelli qualitativi offerti, contribuendo in tal modo al successo del modello di business nel tempo.
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