Le imprese familiari secondo la prospettiva della Resource Based View

Grazie alla teoria RBV è pertanto possibile identificare tutte quelle risorse e quelle capabilities che caratterizzano l’impresa familiare e che le consentono di ottenere propri specifici vantaggi competitivi (Chrisman et al., 2005).

In questa prospettiva teorica, infatti, il coinvolgimento della famiglia può generare un complesso di risorse e capacità derivanti dalle sistematiche e sinergiche interazioni tra la famiglia e l’impresa (Habbershon e Williams 1999; Habbershon et al., 2003; Chrisman et al., 2003). Tanto che sono diversi gli studi che hanno rilevato che le relazioni familiari possono essere una fonte di vantaggio competitivo per le imprese familiari (Habbershon e Williams 1999; Habbershon et al., 2003; Sirmon e Hitt, 2003).

Collocandosi nella prospettiva della RBV, Habbershon e Williams (1999) - interessati ad indagare le ragioni e gli aspetti che differenziano le imprese familiari dagli altri tipi di imprese - definiscono con il termine familiness “l’originale insieme di risorse che una particolare impresa ha per effetto del sistema di interazione fra la famiglia, i suoi membri ed il business.

Secondo tali autori l’interazione fra la famiglia, gli individui che ne fanno parte e l’impresa produce una pluralità di “risorse di base” - caratterizzate da unicità - che costituiscono le specifiche capabilities dell’impresa.

Opportuno evidenziare che il concetto di familiness riguarda solamente quei caratteri che, definibili quali risorse, possono incidere direttamente o indirettamente, ma anche in positivo e negativo, sulle performance. Ad esempio, alcune risorse pur non creando vantaggi diretti possono però consentire all’impresa di stare al passo con i concorrenti; altre, invece potrebbero addirittura creare limiti alla competitività.

In quest’ottica, l’impresa può essere considerata un sistema dinamico in grado di generare vantaggi competitivi (distinctive familiness) ovvero inibirne lo sviluppo (constrictive familiness) e dunque influire sulla creazione di ricchezza.

Il modello di familiness, quindi, consente di porre in evidenza sia i tratti distintivi che avvantaggiano l’impresa che gli aspetti negativi che possono comprimere od anche annullare le perfomance aziendali. Parimenti, è in grado di spiegare il perché talune risorse, considerate un vantaggio competitivo in una determinata fase della vita aziendale, possono costituire, in altro stadio, elementi di svantaggio.

In quest’ottica, l’impresa può essere considerata un sistema dinamico in grado di generare vantaggi competitivi (distinctive familiness) ovvero inibirne lo sviluppo (constrictive familiness) e dunque influire sulla creazione di ricchezza.

Lo sviluppo del familiness

Habbershon et al. (2003), sviluppando il concetto da loro stessi introdotto, affermano che la familiness non consegue dall’interazione di sistemi autonomi, ma origina da quel “meta-sistema sociale unitario” che è il family business. Sistema sociale che, come qualsiasi altro, risulta caratterizzato dalla necessità di perseguire finalità che non possono essere conseguite singolarmente dai membri che lo compongono e determinandosi, quindi, un effetto sinergico in grado di ottenere risultati differenti da quelli che i singoli componenti del sistema potrebbero ottenere agendo autonomamente (Ackoff, 1994).

Ad avviso degli autori il sistema family business si compone di tre sub sistemi: i) the controlling family unit, il quale rappresenta la storia, le tradizioni e il ciclo di vita della famiglia;

ii) the business entity, ossia il complesso delle strategie e delle strutture utilizzate per generare valore;

iii) the individual family member, cioè l’insieme degli interessi, delle competenze, delle caratteristiche individuali dei proprietari / managers familiari che partecipano alla vita aziendale.

Gli Autori sostengono che l’interazione fra le componenti del sistema - ossia, famiglia, impresa ed individui - , produca dei fattori specifici, definiti “family factors”, che ne rendono uniche le risorse e le capabilities che ne influenzano le performance.

Secondo Sirmon e Hitt (2003) le risorse principali che distinguono le imprese familiari dalle non familiari possono essere individuate in: i) human capital, ii) social capital, iii) survivability capital, iv) patient capital and v) governance structure. i) human capital: esprime il complesso di conoscenze, competenze e capacità di un soggetto e/o di un’organizzazione (Coleman, 1988). Nell’impresa familiare il capitale umano assume un’importanza ed un valore maggiore (sia in positivo che in negativo) rispetto alle imprese non familiari in ragione del fatto che ciascun membro partecipa tanto al business quanto alla vita familiare;

ii) social capital: il capitale sociale è stato anche definito come “la somma delle risorse, anche potenziali, connesse, disponibili e derivanti dal network” (Nahapiet e Ghoshal, 1998). Il capitale sociale può influenzare un numero rilevante di attività di impresa quali lo scambio di risorse inter ed intra aziendali, lo sviluppo di capitale intellettuale, apprendimento, innovazione ed imprenditorialità (Adler & Kwon, 2002).

Hitt, Ireland, Camp, e Sexton (2001, 2002) sostengono che il capitale sociale fornisca informazioni necessarie, sviluppo tecnologico, accesso al mercato ed alle risorse e si compone di tre dimensioni: strutturale, cognitiva e relazionale. La componente strutturale attiene ai legami ed alle configurazioni di network; quella cognitiva alla condivisione di linguaggio e narrazioni, mentre quella relazionale si basa sulla fiducia, e sul rispetto di impegni e norme. Nelle imprese familiari tali risorse creano competenze distintive che rappresentano una dimensione ulteriore della familiness. iii) survivability capital: esprime il complesso di risorse che i familiari decidono di apportare “personalmente” (lavorare nell’impresa senza una remunerazione, concedere prestiti personali ecc.) (Haynes et al., 1999; Horton, 1986; Dreux, 1990).

Queste risorse, normalmente, vengono sfruttate con maggior intensità all’avvio del business e nei momenti di difficoltà dell’impresa. Tale risorse si riscontra con minor frequenza nelle imprese non familiari.

iv) patient capital: trattasi di capitale finanziario investito senza interesse per una pronta ed immediata liquidazione (Dobrzynski, 1993). Tale tipologia di capitale caratterizza le imprese familiari in quanto le stesse generalmente sono caratterizzate da un orizzonte di investimento di lungo periodo e non sono interessate da risultati di breve termine così come invece lo sono le imprese non familiari (Dreux, 1990). v) governance structure: i costi relativi alla struttura di governance: l’impresa familiare, attraverso i legami familiari e fiduciari, dovrebbe avere minori esigenze di adottare costosi strumenti di contenimento dei costi di agenzia (monitoring del management, compensi legati alla performance ecc.).

Secondo Sirmon e Hitt (2003) tali risorse sono necessarie ma non sufficienti al fine di ottenere un vantaggio competitivo sostenibile. Ciò in quanto queste debbono essere adeguatamente organizzate attraverso un processo composto da tre fasi complementari ed interdipendenti: resource inventory, resource bundling, resource leverage. Infatti, solo un’efficace gestione delle risorse può portare alla creazione di ricchezza sia per la famiglia che per l’impresa.

Zellweger, Eddleston and Kellermanns (2010) propongono un modello che consente di descrivere il grado di familiness delle imprese familiari partendo dall’analisi dei caratteri originari di familiarità dell’impresa. Il modello prevede tre dimensioni che vengono rappresentate graficamente da tre cerchi sovrapposti:

La prima dimensione, definita component of involvement, riguarda il livello di partecipazione e coinvolgimento della famiglia nella proprietà, nella gestione e nel controllo dell’impresa. Gli autori ritengono che si tratti di una condizione non sufficiente, ma comunque essenziale, perché la famiglia eserciti il proprio potere sul business.

La seconda, essence approach, si concentra sui comportamenti e sulle risorse sinergiche della famiglia che contribuiscono al business. Viene in considerazione l’essenza del family business nell’accezione proposta da Chrisman e al. (2005), per i

quali la famiglia assume comportamenti utili a produrre risorse e competenze distintive in quanto, quale coalizione dominante, è mossa dall’intento di accrescere il valore dell’impresa generazione dopo generazione.

La terza, organizational identity, si riferisce alla percezione che sia la famiglia che il contesto ambientale di riferimento hanno con riguardo al legame esistente tra famiglia e impresa nonché al ruolo svolto dalla famiglia. Elemento cardine di tale componente identitaria si rinviene nella storia dell’impresa che si ripercuote inevitabilmente sulla storia della famiglia.

L’integrazione di tali componenti consente di fornire adeguata spiegazione delle ragioni per cui talune imprese ottengono rilevanti vantaggi dal ruolo svolto dalla famiglia proprietaria rispetto ad altre in cui ciò non si verifica. Per gli Autori le famiglie che combinando le tre dimensioni creano un’azione sinergica con la propria impresa tale da sviluppare le performance d’impresa, sono quelle che dovrebbero sviluppare il maggior grado di familiness.