Le forme di stewardship nel family business

Ad avviso di Miller et al. (2008) la stewardship si manifesta nelle seguenti tre modalità:

i) La stewardship verso la continuità

Gli Autori assumono che i familiari si identificano nella famiglia e nell’azienda familiare e considerano l’azienda parte di sé come se la vita aziendale coincidesse con la propria.

Infatti, i membri della famiglia coinvolti in azienda – in qualità di soci, direttori o manager - possono risultare particolarmente interessati a garantire la longevità dell’impresa affinchè, nel lungo periodo, possa rappresentare un mezzo per il sostentamento di tutti i familiari (Gomez-Mejia et al., 2007; Habbershon e Williams, 1999) .

Nelle imprese familiari si riscontrano diversi comportamenti che comprimendo la reddittività presente consentono alle stese di porre le basi affinché vi sia continuità ed il futuro si riveli solido e meno incerto per la famiglia.

Le stesse, infatti, manifestano la tendenza a reinvestire internamente i profitti generati nonché a costruire una solida reputazione aziendale che consenta loro di fidelizzare i propri clienti anche al fine di rendere stabili le vendite in periodi di crisi. Ancora, in coloro che guidano l’impresa è spiccata la tendenza a coinvolgere nella vita aziendale i membri più giovani. Non è un caso che in molte imprese familiari non vi sia un confine netto tra contesto familiari e contesto aziendale, tanto che le decisioni di maggior impatto vengono spesso assunte al di fuori delle mura aziendali ed anzi all’interno di quelle familiari. E’ frequente, tra l’altro, riscontrare come nelle imprese familiari le generazioni successive vengano coinvolte nella vita aziendale sin da giovanissimi ed anche attraverso lavori estivi.

Tutto ciò non che rappresentare una forma di vantaggio per le aziende familiari rispetto a quelle non familiari.

ii) La stewardship verso i lavoratori

Ad avviso di numerosi studiosi nelle imprese in cui la famiglia risulta direttamente coinvolta, vi è la tendenza a considerare la forza quale estensione della famiglia stessa (Davis et al., 1997; Ward, 2004; Arregle, Hitt, Sirmon e Very, 2007).

Il contesto lavorativo risulta caratterizzato da un approccio informale nel quale è più agevole il contatto con tra management e lavoratori; le decisioni risultano più efficaci

e quindi più efficienti. L’azienda viene quindi considerata dai medesimi lavoratori quasi alla stregua di un tribù, un gruppo unito con un unico scopo e valori condivisi. Ciò si verifica soprattutto quando la distanza tra la base ed il vertice è minima, la comunicazione inter-funzionale frequente, la burocratizzazione pressoché inesistente. Tale modalità di stewardship si manifesta nei seguenti modi:

- Formazione.

Nelle imprese familiari il personale viene formato con scrupolo. Secondo alcuni studi empirici le aziende familiari spendono più di quelle non familiari in formazione e sviluppo del personale (Allouche e Amann, 1997; Reid e Harris, 2002). Ciò, in quanto è prevalente l’intento di dotare l’azienda di forza lavoro che vi permanga a lungo in quanto di lungo termine è l’orizzonte di approdo.

- Responsabilizzazione.

Nelle family business vi è la tendenza ad assegnare ai lavoratori ampie responsabilità. Ciò si verifica in contesti caratterizzati da rapporti improntati alla fiducia reciproca. I lavoratori risultano più motivati con conseguenze positive in termini di minori costi di burocrazia e coordinamento.

- Flessibilità.

La fiducia a cui si ispira l’ambiente lavorativo consente che i membri non familiari vengano concessi maggiori margini di libertà operativa e di informalità. Minori sono i controlli necessari a verificare l’attività di lavoratori motivati, competenti e liberi di assumere iniziative e, conseguentemente, maggiore l’efficacia (Miller e Le Bretton- Miller, 2005).

iii) la stewardship verso i clienti

Le imprese familiari si rivelano anche caratterizzate dall’attitudine ad investire tempo e capitale nella costruzione di rapporti durevoli con la clientela, definite anche relazioni forti (Slater e Narver, 1995). Ciò consente di conoscere meglio il partner commerciale ed improntare legami basati sulla fedeltà.

Secondo Miller et al., (2008), tale tipo di relazioni si verificano in quanto, come si suol dire, la famiglia “ci mette la faccia” e questo contribuisce a costruire un rapporto di fiducia. Accade spesso riscontrare come i rapporti personali con i clienti siano intrattenuti direttamente dai membri della famiglia.

Miller e Le Breton-Miller (2005) sostengono che le aziende familiari di successo sono proprio quelle pongono al centro dell’intera organizzazione l’attenzione al cliente.

Occorre comunque rilevare che le aziende familiari intessono relazioni forti e durature, oltre che con i propri clienti, con tutti coloro con cui hanno degli scambi, primi fra tutti, i fornitori. Le stesse, si rivelano poi interessate anche ad instaurare buoni rapporti con la comunità locale di riferimento, dalla quale ricevono legittimazione e riconoscimento (Sciascia 2011).

Riassumendo le modalità attraverso cui si manifesta la stewardship nelle imprese familiari sono almeno tre: verso la continuità, verso i lavoratori e verso i clienti. Dal punto di vista quantitativo, invece, l’entità del fenomeno della stewardship cresce al crescere del numero dei familiari coinvolti in azienda, soprattutto se caratterizzati da profili differenti. Se la famiglia assume ruoli di leadership in diverse aree aziendali, allora l’intera azienda sarà diretta in modo tale da poterne garantire il successo. La presenza della famiglia in diverse posizioni manageriali può ingenerare dei circoli virtuosi, in cui il comportamento da steward di un manager può fungere da modello positivo per tutti gli altri: i familiari così si condizionano vicendevolmente, incrementando così la quantità e la qualità dei propri contributi forniti all’azienda (Miller e Le Bretton-Miller, 2006).

Si è quindi sostenuto in letteratura che la stewardship, quale fonte di vantaggio competitivo, influenza le performance delle imprese familiari (Eddleston e Kellermanns, 2007; Miller et al., 2008).