Obiettivi. Questa ricerca affronta il tema dell’innovation hub, uno strumento recentemente adottato dalle imprese
high tech per le sue potenzialità nel supportare i processi di innovazione tecnologica e di co-creazione di valore. In particolare, la ricerca esplora la struttura e il funzionamento dell’hub in termini di regole di accesso e politiche di governo, allo scopo di gestire strategicamente l’attività di innovazione basata su collaborazioni di tipo aperto (Porter et al., 2011).
L’hub è una meta-organizzazione di tipo virtuale (Ahrne e Brunsson, 2005), parallela alle tradizionali strutture di ricerca e sviluppo presenti all’interno delle imprese, in grado di collegare, a basso costo ed in tempo reale, attori diversi dislocati in differenti contesti geografici e in diverse fasi del sistema del valore (Tang, et al., 2012). La sua struttura organizzativa, che si avvale di una piattaforma IT e di social media, facilita la condivisione delle conoscenze e la generazione di nuove idee in un contesto relazionale informale, basato sui principi della fiducia reciproca e della valorizzazione dei contributi dei partecipanti (Wu et al., 2010; Giaccone e Longo, 2016). L’hub permette l’apertura dei confini dell’impresa verso l’esterno (Chesbrough, 2003, 2006; Chesbrough e Appleyard, 2007; Dahlander e Magnusson, 2008), coinvolgendo così nelle proprie communities clienti, fornitori, partners in processi di creatività collettiva (Magnsson, 2009; Romero, Molina, 2011; Dagnino, Longo, 2012). Alla luce di tali caratteristiche, l’hub può essere considerato un esempio di ecosistema per l’innovazione (Lusch et al., 2016; Ruokolainen e Kutvonen, 2012).
La letteratura si è recentemente interessata allo studio di questo fenomeno (Baark e Sharif, 2006; Longo, Giaccone e Garraffo, 2013) esaminando, in particolare attraverso casi di successo, il suo ruolo strategico nel facilitare i processi di co-creazione dell’innovazione. Ad esempio, Baark e Sharif (2006) hanno esaminato le caratteristiche di base dell’innovation hub; Youtie e Shapira (2008) e Guangyu e Levent (2011) hanno evidenziato il ruolo dell’hub nello sviluppo dei processi di creazione e condivisione della conoscenza; Longo, Giaccone e Garraffo (2013) hanno studiato la struttura organizzativa ed i meccanismi operativi all’interno della piattaforma IT progettata per l’interazione. Tuttavia, restano ancora da esplorare alcuni aspetti quali il design dell’hub e le sue dinamiche di funzionamento; i principi e le regole per orchestrare il sistema di relazioni; le politiche di monitoraggio e controllo per stimolare la creatività ed estrarre valore dalla sinergia tra i partecipanti (Dhnaraj e Parkhe, 2006; Balboni et al., 2012; Giaccone e Longo, 2016).
Al fine di contribuire a ridurre il gap teorico sul tema dell’open innovation per la co-creazione di valore, questa ricerca affronta la questione del management dell’hub deliberatamente creato dall’impresa ed aperto a soggetti esterni. Specificamente, lo studio esamina: i fattori chiave sottostanti la sua configurazione; le dinamiche di funzionamento; le politiche di governo finalizzate ad affrontare eventuali problemi di agenzia tra l’impresa che sponsorizza l’attività (principale) e i partecipanti (agenti) a seguito di rischio di comportamenti opportunistici e moral hazard riguardanti l’appropriazione dei risultati dell’innovazione (Williamson,1964; Cyert e March, 1963; Jensen e Meckling, 1976; Fama e Jensen, 1983).
Come è noto, i problemi di agenzia sorgono in contesti in cui gli agenti possono essere portati ad adottare comportamenti divergenti rispetto all’interesse del principale, laddove possano avvantaggiarsi di asimmetrie informative, non partecipino ai benefici dei risultati prodotti, possano sfuggire al controllo del principale. Tale rischio impone al principale di svolgere un’attività di controllo, sostenendo i cosiddetti “costi di agenzia” (Fama, 1980; Eisenhardt, 1989a). Al fine di mitigare il rischio di comportamenti opportunistici e, quindi, ridurre i costi di agenzia (Laffont e Martimort, 2002; Foss et al., 2011), il principale può usare diversi strumenti basati sul controllo, sulla sanzione o sugli incentivi. L’importanza di questi ultimi è stata evidenziata anche in relazione a contesti caratterizzati da problemi di appropriazione dell’innovazione per l’impresa (Laursen e Selter, 2006, 2014), e per evitare il formarsi di atteggiamenti negativi dal parte degli agenti (Lichtenthaler,2011).
La gestione efficace dell’hub, attraverso regole chiare ma non stringenti e un sistema appropriato di incentivi monetari e non (Antikainen e Vaataja, 2010; Boudreau e Lakhani, 2011), può attivare processi condivisi e spontanei di co-creazione di valore, sfruttando i dati e le informazioni scambiati nell’hub (Balboni et al., 2012) e, allo stesso tempo, limitare esposizioni a rischi di dispersione di informazioni e comportamenti opportunistici. Pertanto, il paper si propone di applicare, i principi della teoria.
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Associato di Economia e Gestione delle Imprese - Università di Catania e-mail [email protected]
Ricercatore confermato di Economia e Gestione delle Imprese - Università di Catania
Metodologia. Questa ricerca analizza il caso studio di IBM, impresa leader nel settore high-tech che ha tempestivamente riconosciuto il valore strategico dell’open innovation ed è stata pioniera nell’uso dell’innovation hub per catalizzare idee, competenze e creatività, provenienti dai dipendenti, partners, clienti, fornitori, ed attivare processi di innovazione rapidi ed efficaci.
Data la natura esplorativa di questo tema, il caso studio si presta ad essere una metodologia idonea per analizzare in profondità il fenomeno e comprenderne il “se”, il “come” e le complesse relazioni causali (Yin, 1993, 1994; Stake, 1995; Eisenhardt, 1989b; Eisenhardt e Graebner, 2007). Pertanto, sebbene l’analisi di un singolo caso studio non consenta una generalizzazione statistica dei risultati, essa permette di esplorare analiticamente il tema dell’innovation hub.
L’unità di analisi è rappresentata dall’Innovation hub di IBM; esso si compone dell’ Innovation Hub Program (IHP) e del Technology Adoption Program (TAP), entrambi gestiti dal CIOLab, un laboratorio di innovazione creato da IBM e gestito dal CIO (Chief Information Office). L’IHP, attraverso le numerose communities che lo compongono, si occupa di identificare, integrare e selezionare, rifinire le idee innovative, mentre il TAP è una grande community in cui gli “innovators” rifiniscono i progetti insieme agli “early adopters” e li sottopongono alla valutazione dei “decision makers”.
L’analisi si basa principalmente sui dati qualitativi e quantitativi derivanti dalle interviste condotte e sulle informazioni tratte da pubblicazioni, statistiche e report prodotti dalla stessa azienda ed utilizzati in modo complementare rispetto alle informazioni ricavate dai colloqui con i responsabili.
Le interviste semi-strutturate sono state svolte attraverso conversazioni telefoniche registrate e trascritte, con i responsabili di IHP, TAP e comunicazione interna di IBM e vertevano sui seguenti temi: descrizione degli obiettivi e delle attività dei due programmi (IHP e TAP); meccanismi operativi per coordinare l’interazione nell’hub; performances dell’innovation hub in termini di velocità di sviluppo dell’innovazione e numero di progetti vincenti; politiche di motivazione e forme di compensazione, appropriazione dell’innovazione, meccanismi di monitoraggio e controllo.
Risultati. I risultati delle interviste hanno permesso di comprendere in modo approfondito gli elementi sottostanti
il processo di co-creazione di valore nell’impresa che si avvale di modelli di open innovation. Qui di seguito si sintetizzano i punti chiave emersi sulla struttura e organizzazione dell’innovation-hub.
Un sistema di attori singoli o aggregati in communities, le cui attività sono organizzate in funzione delle competenze specifiche dei partecipanti e nel rispetto degli obiettivi, missione e visione dell’impresa.
L’interazione basata su un sistema di valori condivisi e informali, coerente con il codice etico di condotta dell’impresa.
L’importanza di una piattaforma tecnologica, all’interno della quale ciascun componente assume uno specifico ruolo (project manager, facilitatore, leader, user) ma senza vincoli gerarchici e autorità; egli può interagire senza vincoli di tempo e simultaneamente con gli altri, proporre nuove idee, condividere conoscenze, esperienza, postare suggerimenti o soluzioni pertinenti alle attività di impresa.
La partecipazione spontanea, attiva e aperta a tutti dipendenti, mentre è selettiva nei confronti dei soggetti esterni all’impresa.
La creatività stimolata attraverso il lancio periodico di sfide riguardanti temi di frontiera, la ricerca di soluzioni tecnologiche a quesiti posti dai clienti, lo sviluppo di nuovi prodotti o processi o il miglioramento di quelli esistenti.
Il funzionamento articolato in fasi: lancio delle sfide; selezione delle idee sulla base di una classifica di gradimento espresso dai partecipanti; integrazione delle idee in progetti; sottoposizione dei progetti condivisi e approvati alla valutazione del management.
La struttura con una configurazione di tipo Hub & Spoke, in cui il nodo centrale agisce da catalizzatore e selezionatore di idee, mentre i nodi periferici si occupano della trasformazione delle idee più interessanti in progetti di innovazione.
Un miglioramento delle performance dell’innovazione in termini di nuove idee trasformate in progetti vincenti e bassi tassi di fallimento delle proposte. L’interazione informale e simultanea tra i partecipanti provenienti da aree diverse e con competenze complementari consente lo screening, la selezione e il perfezionamento di idee, l’integrazione in progetti condivisi e di interesse per l’impresa. In questo modo, solo i progetti migliori che hanno superato positivamente le valutazioni dei partecipanti sono proposte al gruppo dirigenziale.
L’esposizione dell’impresa verso alcuni rischi quali la perdita di informazioni riservate, la quantità elevata di tempo trascorso dai dipendenti nella piattaforma, anche per questioni non strettamente pertinenti con il lavoro; la compromissione della sicurezza e reputazione aziendale; la difficoltà a tutelare la proprietà intellettuale.
Un sistema di controllo dei partecipanti basato su meccanismi di controllo sociale, diretto a monitorare l’appropriatezza dei commenti, contrastare comportamenti opportunistici ed evitare l’appropriazione indebita dei contenuti da parte dei singoli partecipanti. L’assenza di un sistema di monitoraggio sistematico delle azioni dei partecipanti finalizzate a individuare e punire i comportamenti divergenti dagli obiettivi aziendali; l’adozione, di converso, di procedimenti disciplinari e sanzioni, ivi compreso il licenziamento, nel caso di comportamenti particolarmente impropri, quali ad esempio l’uso scorretto di informazioni riservate o divulgazione dei dati dei clienti.
L’INNOVATION HUB PER LA CO-CREAZIONE DI VALORE NELLE IMPRESE
L’importanza di politiche motivazionali e prevalenza di forme di remunerazione di tipo non monetario (riconoscimento pubblico, reputazione personale, valutazione positiva delle performance, formazione avanzata) per incoraggiare i partecipanti ad essere proattivi e a contribuire efficacemente al processo di co-generazione dell’innovazione. I riconoscimenti di tipo non monetario producono nel breve tempo benefici positivi anche in termini economici (avanzamenti di carriera, ricompense, premi in denaro, aumento del salario)
Particolare attenzione alla gestione della proprietà intellettuale e al riconoscimento del contributo individuale rappresentano questioni delicata all’interno dei modelli di open innovation. In linea di principio, le idee sviluppate appartengono all’impresa che ha anche il diritto di decidere se brevettare oppure meno i risultati della ricerca. Tuttavia, il contributo di ciascun partecipante è riconosciuto e valorizzato economicamente.
In sintesi, la ricerca mostra l’importanza delle politiche aziendali basate su bassi livelli di controllo, fiducia, impegno reciproco e forme di compensazione prevalentemente di tipo non monetario per ridurre il rischio di comportamenti opportunistici e capitalizzare i benefici derivanti dall’innovazione aperta. Strumenti formali di monitoraggio e controllo come la tracciabilità dei messaggi, il controllo casuale su contenuti, il feedback da parte dei coetanei, sanzioni pecuniarie e non monetari (raccomandazioni, la sospensione o espulsione dal mozzo) possono essere efficaci per prevenire la perdita di informazioni riservate o evitare l'appropriazione dei risultati dell'innovazione. Tuttavia, essi possono essere controproducenti laddove tali strumenti di controllo contrastano con il senso di responsabilità, la cooperazione, la libertà di pensiero e di azione, l’informalità e la spontaneità che caratterizzano i modelli di collaborazione aperta.
Limiti della ricerca. Principale limite della ricerca è rappresentato dall’analisi di un unico caso studio, che non
consente di generalizzare i risultati ottenuti. Un secondo limite è dato dal numero contenuto di interviste ai responsabili; in una fase più ampia potrebbe essere opportuno estendere l’indagine ad una base più ampia di soggetti coinvolti nell’hub.
Implicazioni pratiche. La ricerca offre spunti di riflessione sia agli studiosi dal momento che propone nella
prospettiva della teoria dell’agenzia l’analisi delle dinamiche di interazione in contesti aperti e spontanei, sia ai manager ed ai professionisti, poiché fornisce indicazioni sulle politiche più appropriate per gestire al meglio i processi di innovazione, traendo beneficio dal valore della fiducia e delle connessioni di tipo spontaneo ed informale.
Originalità del lavoro. La ricerca contribuisce a colmare il gap di conoscenza esistente in letteratura in merito
alla gestione di contesti di innovazione aperti, attraverso un approfondimento della letteratura sull’open innovation e sulla teoria dell’agenzia ed empiricamente attraverso l’analisi del caso IBM.
Il lavoro offre alcuni contributi teorici. In primo luogo, esso contribuisce a dare una maggiore consapevolezza sui benefici e sui rischi collegati ai sistemi di innovazione aperta; riconosce l’importanza di appropriate politiche di governo per assicurare il funzionamento efficace dell’hub, riducendo i rischi di dispersione dell’informazione e di vulnerabilità dell’organizzazione. In secondo luogo, la ricerca affronta in maniera originale il tema dei problemi di agenzia dal momento che la progressiva apertura verso soggetti esterni, espone l’impresa a rischi di appropriazione dell’innovazione e di tutela della proprietà intellettuale. Infine, la ricerca riconosce l’importanza del controllo sociale e degli incentivi di tipo non monetario per ridurre i costi di monitoraggio e controllo, facendo leva sulla fiducia reciproca e sul commitment per sostenere la cooperazione.
Ricerche future potrebbero essere rivolte a valutare i costi di agenzia, o a testare empiricamente la correlazione tra le diverse forme di incentive offerti dall’azienda, i meccanismi di controllo e monitoraggio, il comportamento dei diversi attori e le performance dell’hub.
Parole chiave: Innovation hub; co-creation; open ecosystems; agency theory; motivational policies
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