La metodologia adottata per la definizione della architettura organizzativa di riferimento si poggia su un elemento cardine che è la "catena del valore", il cui concetto è stato introdotto per la prima volta da Michael Porter. In questo contesto i concetti generali vengono trasposti in maniera da raggiungere l’obiettivo prefissato: Avere a disposizione una visione generale di come i servizi telematici vengono erogati, determinando il percorso della generazione del valore e valutando quindi la reale fattibilità ed erogabilità del servizio stesso.
L’analisi delle catene del valore nasce indirizzata alla singola "business unit" di una azienda, che è vista da Porter come un “insieme di attività inerenti alla progettazione, alla produzione, al marketing, alla distribuzione dei prodotti o servizi e alla loro assistenza”. La scomposizione della business unit nelle sue attività di rilevanza strategica fa capire al manager il comportamento dei costi, del valore generato e gli offre lo spunto di una possibile differenziazione: l’azienda può tenere sotto controllo i suoi "cost driver"
(quell’insieme di parametri in base alle cui variazioni si possono definire degli scenari alternativi di costo) e le variabili aziendali meglio dei concorrenti e può riconfigurare la catena del valore per trarre vantaggio dai suoi punti di forza. Si potranno poi valutare i possibili vantaggi strategici confrontando la catena del valore della propria “business unit” con quelle dei concorrenti. Attraverso l’analisi della catena del valore si può dare una risposta a molte domande:
• dove si può guadagnare?
• e i nostri fornitori dove guadagnano? perché?
• dovremmo integrarci in avanti o all’indietro nella catena?
• dovremmo dare in outsourcing o scorporare le ‘value activities’?
• quali sono i fattori critici di successo del segmento di mercato?
• quali sono le leve che dobbiamo avere per generare il valore atteso?
Il livello migliore a cui applicare il concetto è quello delle attività di una singola business unit in un certo settore, mentre il dettaglio analitico richiesto dipende dalle ipotesi strategiche considerate. Vale qui il principio del valore aggiunto, nel senso che il valore dell’intera catena è la somma dei valori delle singole attività più il valore marginale, che nella terminologia di Porter è la differenza fra il valore totale, o ricavo, ed il costo totale delle attività che ad esso concorrono. Si distinguono inoltre le attività in primarie e secondarie. Quelle primarie si riferiscono direttamente al prodotto o al servizio (creazione, vendita, trasferimento presso il compratore, assistenza dopo la vendita), quelle secondarie si riferiscono indirettamente al prodotto o al servizio e si articolano nelle seguenti funzioni:
• acquisizione: riguarda l’acquisto di ciò che alimenta la catena, ovvero dei suoi input;
• sviluppo tecnologico: comprende il miglioramento del prodotto o delle attività primarie (ad esempio realizzando un sistema informativo di vendita);
• gestione delle risorse umane: la ricerca, la selezione, l’addestramento, lo sviluppo e la remunerazione del personale che svolge le attività primarie;
• gestione delle infrastrutture: la pianificazione, la finanza, la contabilità, il contenzioso, i rapporti con enti ed istituzioni.
L’approccio alla catena del valore è passato da un prospettiva “interna” ad una “esterna”: alla tradizionale visione della catena del valore sviluppata da Porter è stata, infatti, contrapposta una visione olistica proposta da Shank e Govindarajan. Quest’ultima si concentra sulla catena del valore del segmento di mercato (ad esempio, ‘value delivery system’); identifica le attività svolte da un’azienda e come queste attività hanno un impatto sugli altri attori nel ‘value delivery system’ del cliente finale, sia esso un servizio o un prodotto; i cost driver (tutte le attività che generano un costo) sono, inoltre, confrontati ad ogni stadio della catena del valore del segmento di mercato al fine di identificare potenziali opportunità e vantaggi competitivi.
A R T I S T
Solitamente la catena del valore viene rappresentata come una freccia composta da tante sotto frecce quante sono le attività del ciclo produttivo. Tale rappresentazione serve a evidenziare la sequenza delle attività al fine di rendere più esplicite le dipendenze e le correlazioni.
Serviziavalore
Materie Prime Serviziavalore
aggiunto
Materie Prime Acquirente
Gestione del Personale Funzioni IT
Amministrazione
Figura 2-1.Rappresentazione generica di una catena del valore
L’analisi della catena del valore prevede specifici vantaggi:
• fornisce una struttura per compiere analisi competitive separando gli stadi che generano valore;
• favorisce l’identificazione dei cost driver (se si dispone dell’analisi economica di dettaglio delle singole maglie della catena), delle leve necessarie e delle attività che non aggiungono valore;
• dal confronto dei cost driver e delle leve è possibile identificare le aree che possono essere migliorate o i potenziali vantaggi competitivi;
• si possono verificare le opportunità di integrazione includendo fornitori e clienti finali nella catena del valore.
D’altra parte l’analisi della catena del valore richiede una considerevole raccolta di dati non immediatamente accessibili; l’individuazione dei cost driver chiave (spesso sono dati riservati), l’identificazione dei collegamenti tra le attività ed il calcolo dei margini del fornitore e del cliente. Inoltre, il confronto con i concorrenti spesso è difficile poiché non sono disponibili dati pubblici per aziende private e le informazioni relative a società controllate spesso sono aggregate con quelle delle controllanti.
Normalmente, l'analisi della catena del valore si svolge attraverso un processo a cinque passi:
1. identificare la catena del valore del segmento di mercato, o del servizio e tracciare i collegamenti tra le ‘value activities’ del segmento, identificando attività e ruoli;
2. assegnare costi, ricavi e asset alle ‘value activities’;
3. determinare i ‘cost driver’ attinenti ad ogni ‘value activities’;
4. determinare le leve e le responsabilità necessarie per portare a compimento le attività;
5. identificare i potenziali vantaggi competitivi tenendo sotto controllo i ‘cost driver’ meglio dei concorrenti oppure riconfigurando la catena del valore per migliorare i punti di forza dell’azienda.
La catena del valore che si propone nella metodologia adottata per la definizione dell'Architettura Organizzativa, sebbene non accompagnata dai dati economici (propri di ogni singola impresa) necessari ad una analisi strategica dettagliata, quali ‘cost drivers’ e valore generato da ogni stadio, permette di analizzare correttamente il servizio rappresentato e di effettuare le conseguenti scelte strategiche.
La metodologia adottata si basa sull’individuazione della sequenza (catena) di processi/Funzioni, strumenti (metodologia, soluzioni tecniche) e attività orientate alla produzione di un risultato (in questo caso un servizio). (Visione funzionale del servizio)
La corretta erogazione, funzionale, del servizio non è però garantita dalla sola implementazione dei processi/funzioni , che ne possono garantire l’efficacia, ma deve essere supportata da un analisi di business mirata all’efficienza.
Per questo motivo si procede all’analisi del valore lungo la catena, in altre parole per ogni processo costituente la catena si devono individuare le leve che permettono di creare valore aumentando l’efficienza del servizio e riducendo i costi del processo. (Visione di business del servizio)
In sostanza l’obiettivo fondamentale che si vuole raggiungere è quello di offrire ad un attore interessato al mercato dei servizi telematici per i trasporti le giuste condizioni per valutare il tessuto di business che sottintende l’erogazione di un dato servizio e di fare alcune semplici considerazioni quali:
− c’è spazio per una attività a valore aggiunto all’interno di questa catena, riadattando attività già presenti, aggiungendone altre o reinterpretando con nuove tecnologie quelle esistenti?
− quali sono le principali funzionalità e driver delle attività in questione?
− quali sono le responsabilità che vanno prese in carico ?
− quali sono i confini di responsabilità e competenza dei singoli attori della catena e quali sono le criticità che si possono verificare?
− quali sono le leve che devo avere a disposizione per erogare il servizio in maniera efficace ed efficiente generando valore per me e per il mio cliente?
Partendo dalle azioni derivate dalla metodologia generale sono stati individuati i passi per la concreta definizione della catena del valore del servizio in un’ottica più consona ai risultati da conseguire. Il focus è stato posto non sui cost driver che guidano la generazione del valore in assoluto (benché siano state messe in evidenza delle criticità legate al costo), ma piuttosto su una valutazione delle leve e delle responsabilità che ciascuna attività che genera valore porta con sè per valutare l’effettiva fattibilità ed erogabilità del servizio nelle condizioni attuali.
Quindi è stata messa in evidenza la relazione che intercorre tra i differenti ruoli e le Value Activities, in maniera da rendere più marcato ‘chi deve fare cosa’ e quali sono le relazioni che legano i diversi ruoli per raggiungere la generazione del valore atteso dalla catena, dato che molto spesso uno stesso attore può ricoprire più ruoli o nello stesso ruolo svolgere più attività lungo la stessa catena del valore.
Il lavoro non vuole essere esaustivo, in quanto un'analisi approfondita di questa tematica necessiterebbe di elementi e dati non facilmente reperibili; quello che si vuol fornire è uno strumento per ‘leggere’ la situazione attuale di alcuni servizi telematici dal punto di vista del tessuto di business sottostante, fornire il riferimento "ideale" anche per nuove applicazioni, indirizzare l'evoluzione di quelle esistenti e fornire un ambiente per considerazioni di alto livello sulle necessità di carattere organizzativo del servizio stesso, anche in ottica futura.
Tale esercizio si traduce in un approccio per fasi successive che conduce ai seguenti elementi:
definizione di un macro-processo o catena del valore per il servizio corrispondente valutazione dei sotto processi di ciascun anello della catena
indicazione delle responsabilità
indicazione dei possibili ruoli all’interno del sotto processo individuazione delle leve di gestione per ciascun ruolo
definizione del flusso logico/temporale delle attività mappate sui ruoli
A R T I S T
Attraverso le 5 fasi che vengono descritte nei sottoparagrafi seguenti vengono definiti i modelli di riferimento dell'architettura organizzativa per gli ambiti prioritari, che sono oggetto del capitolo 4.
La fase più delicata che è quella della definizione del flusso di attività mappato per ruoli, viene rappresentata utilizzando il software MEGA con una tecnica che ci permette di avere a disposizione anche i macro-dati che vengono scambiati durante il flusso del servizio.
Per una migliore comprensione della terminologia adottata si raccomanda la lettura del capitolo “Guida alla Lettura” nel documento principale dell’architettura di riferimento.
Nei diagrammi su cui si basa la definizione dell’architettura organizzativa e che vengono utilizzati nel seguito si sono adottate le seguenti schematizzazioni grafiche:
6.5 Manage
Assistanc 6.1 Traveller'GT
: attività o servizi forniti;
e Utente
e Utente
: Ruoli direttamente coinvolti;
: Macro servizi, appartenenti ad un differente ambito, coinvolti perché forniscono dati fondamentali per l’implementazione di un servizio;
= org_infm_trip_req
= org_infm_trip_req
: Messaggio, che a sua volta può essere di consultazione oppure un evento ovvero dare il via ad un dato servizio;
: Servizio od attività esplosa nelle sue sotto componenti.
2.1 Fase 1: Definizione del Macro Processo
La definizione di un macro-processo o catena del valore è un primo disegno dell’insieme dei processi/funzioni di alto livello che portano alla erogazione del servizio in questione ed è importante per formalizzare i passi fondamentali.
In generale, la catena del valore, o macro processo, viene rappresentata con il classico diagramma a freccia illustrato in figura 2-1 .
Nella fase di definizione del macro-processo è sicuramente molto utile individuare all’interno dell’ambito differenti tipologie di servizio , a cui è applicabile la stessa catena del valore, con l'obiettivo di rendere più facile, in seguito, l'individuazione delle competenze di cui devono essere dotati i ruoli che operano lungo la catena del valore.
2.2 Fase 2: Definizione dei Processi e Sottoprocessi
Il passo successivo alla definizione del macro-processo consiste nel dettagliare i singoli anelli della catena, processi, in sottoprocessi/attività (o funzioni dell'architettura Logica).
Ognuna delle macro attività che compongono la catena del valore dei macroprocessi relativi ad un ambito può essere scomposta a sua volta in processi e sotto processi/attività, corrispondenti a quanto prevede l’architettura logica. Tale scomposizione è funzionale solo alla corretta attribuzione delle attività ad un dato anello della catena del valore e conseguentemente ad un dato ruolo.
I sottoprocessi/attività individuati vengono quindi disposti sulla catena del valore (fermandosi ad un primo livello di analisi) costruendo quello che chiameremo "Diagramma dei sottoprocessi" (la cui prima applicazione si può vedere nel paragrafo 5.2.2 relativo all'"Informazione all'utenza").
Il diagramma illustra la catena del valore completa dei suoi confini ( altri ambiti esterni alla catena del valore di cui non si analizza il dettaglio) e tutte le attività o sotto attività collocate sui singoli anelli della catena stessa.
Nel diagramma descritto si rappresentano, come detto, gli ambiti verso i quali si inviano o dai quali si ricevono flussi informativi per la corretta implementazione del servizio; tali ambiti non vengono collocati sulla catena del valore in quanto sono esterni ad essa.
La scomposizione di alcuni dei servizi individuati nei relativi sotto-servizi che li costituiscono viene effettuata soltanto quando si ritiene utile per una migliore interpretazione dell’insieme.
2.3 Fase 3: Definizione dei Ruoli e delle Responsabilità
In questo passo si definiscono i Ruoli necessari per l’espletamento delle attività all’interno degli anelli della catena e sui sottoprocessi appartenenti agli anelli stessi. Una volta definiti i ruoli, la parte fondamentale del lavoro è definire una vista processuale calata sui ruoli, ovvero un flusso di attività che definisce l’erogazione del servizio stesso e che vengono distribuite sui ruoli individuati.
Le attività che contribuiscono all’erogazione del servizio vengono raggruppate in categorie omogenee, in funzione delle competenze e degli ‘assets’ che richiedono, e conseguentemente si individuano le responsabilità legate a tali insiemi di attività.
In questa fase vengono individuate le responsabilità che ogni ruolo deve avere per espletare le attività che sono di sua competenza ed anche le leve che deve possedere per rendere operativamente efficace il suo lavoro.
In questo contesto si adotta il termine “responsabilità” nella sua accezione più ampia,quindi,come l’obbligo morale o giuridico per cui una persona o una società deve rispondere degli effetti dannosi delle azioni proprie o altrui; in particolare viene utilizzato il termine responsabilità riferito agli impegni di erogazione di un servizio nei confronti sia di un ruolo della catena del servizio che dell’utente finale
Le responsabilità sono raggruppate secondo le seguenti viste : 1. Responsabilità istituzionale normativa;
attiene alle responsabilità che derivano dalla definizione del quadro normativo/procedurale che governa l’ambito dei servizi/ruolo in esame
2. Responsabilità Gestionale (Governance);
attiene alle responsabilità in termini di corretta gestione delle leve aziendali per determinare il valore atteso
3. Responsabilità Commerciale;
attiene alle responsabilità di fornire i servizi e/o prodotti richiesti dal mercato nella maniera congruente alle aspettative dell’utenza
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4. Responsabilità di Delivery;
attiene alle responsabilità in termini di erogazione dei servizi o prodotti in linea con i livelli di servizio e qualità determinati in sede contrattualistica
Questo tipo di approccio permette di valutare gli incroci tra attività e responsabilità e definire, conseguentemente, i ruoli corrispondenti, base per la successiva definizione delle leve.
Le leve individuate possono essere di natura economica, politica, giuridica e tecnologica ma anche capacità professionali e di forza lavoro. Per individuare le leve non si è utilizzata una metodologia pre-esistente ma si è condotto uno studio di ogni ambito e delle caratteristiche dei singoli ruoli.
Per ognuna delle tipologie di servizio individuate nell'ambito, l’implementazione della fornitura dei servizi che al livello inferiore le compongono (che nelle presenti note non sono esplicitati), è garantita da diversi soggetti che assumono caratteristiche e devono connotarsi per know-how, dimensione aziendale, mission diverse e differenziate.
Inoltre nell’analisi della catena del valore nel suo insieme risulta evidente come alcune attività dipendono da dati ed informazioni (che per brevità chiameremo input) provenienti dall’esterno della catena stessa, tali dati proverranno da dei terminatori esterni alla catena stessa.
La mappa di ruoli sulle attività della catena del valore viene rappresentata graficamente con un diagramma che chiameremo "Diagramma dei ruoli" in cui viene riproposta la catena del valore e i ruoli coinvolti in ogni anello della catena (ogni ruolo presenta inoltre il riferimento alle funzioni o attività che svolge).
2.4 Fase 4: Mappatura Ruoli attività
Definiti i servizi da fornire all’utenza e i ruoli coinvolti, si può disegnare il flusso delle attività necessarie all’erogazione del servizio, raggruppandole per ruoli ed evidenziando, quindi, le competenze.
Diffusione servizi Autorizzazione al
pagamento e liquidazione Determinazione evento
da fatturare e calcolo del prezzo da pagare Implementazione
e
gestione della rete
Servizi Avanzati Autorizzazione al
pagamento e liquidazione Determinazione evento
da fatturare e calcolo del prezzo da pagare Implementazione
e
gestione della rete Attori
Utente Gestore/Proprietario Infrastruttura CED
CGT Provider
Struttura Organizzativa Attori
Utente
Gestore/Proprietario Infrastruttura Agenzie di controllo della legalità
FinancialClearingHouse Provider
Struttura Organizzativa
Figura 2-2. Processo di definizione dell’architettura organizzativa
Questa visione è un approfondimento del concetto di catena del valore. In realtà per rendere più immediatamente fruibile il rapporto tra Ruoli e Value Activities, che è l’obiettivo primario del lavoro, è stato generato con lo strumento software Mega un apposito diagramma con il quale ad ogni ruolo definito si possono assegnare le Value Activities di competenza, base per la definizione delle leve e responsabilità.
Il diagramma generato, che chiameremo "Diagramma di flusso del servizio", contiene i flussi di attività con lo scambio dei macro dati che sono contemplati nella macrofunzione in questione (solo come guida per la corretta sequenza del susseguirsi delle attività); in particolare vengono collegate le funzioni individuate nella scomposizione del macro-processo ai ruoli individuati al passo precedente, assegnando a ciascun ruolo le funzionalità di propria competenza.
2.5 Fase 5: Esemplificazione
Dove possibile si porteranno degli esempi di modellazione di processi a partire dal modello architetturale individuato.
Da sottolineare che un buon processo ha un output che genera valore al cliente e quindi fornisce gli strumenti necessari alla competitività. (Business Integration Metodology-ACCENTURE).
Inoltre è importante riconoscere la differenza fra la modellazione di processo ed il disegno di processo. "un modello" è una rappresentazione in scala ridotta di un sistema attuale o proposto (Arch. Organizzativa), "un disegno" rappresenta la forma stabilita di un prodotto finito.
Un processo è l’insieme delle attività o delle mansioni, in sequenza o parallele, che svolgono del lavoro su uno o più input. Questo lavoro converte gli input in uno o più output, che combinati realizzano uno scopo comune (generare valore).
In generale, i processi:
• Consumano risorse, quali soldi, personale e calcolatori;
• Sono limitati dalle risorse disponibili;
• Richiedono del tempo per essere portati a termine;
• Sono attivati da un evento, di business (per esempio, un ordine del cliente);
Per questo motivo anche in contesti molto simili aziende diverse adottano processi diversi, e per questo motivo gli esempi proposti non vogliono essere altro che un’esemplificazione a titolo illustrativo.
I diagrammi adottati per il disegno di un processo, ‘swimming lane diagram’, sono suddivisi in settori verticali (rappresentanti i ruoli coinvolti) e contengono le competenze di ogni ruolo, le sue responsabilità e le sue leve sul processo, oltre alle attività svolte.