Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti

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Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti

DIPARTIMENTO PER IL COORDINAMENTO DELLO SVILUPPO DEL TERRITORIO, PER LE POLITICHE DEL PERSONALE

E GLI AFFARI GENERALI

Direzione Generale per la programmazione

AR A R C C H H I I T T E E T T T T U U R R A A T T E E L L E E M M A A T T I I C C A A I I T T A A L L I I A A N N A A P P E E R R I I L L S S IS I S T T E E MA M A D DE EI I T T RA R AS SP PO OR R T T I I

Bozza 3

L'Architettura Organizzativa

Rif. D3.3

Novembre 2002

Unità Operativa:

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INDICE

1. PREMESSA...3

2. L’APPROCCIO...4

2.1 FASE 1: DEFINIZIONE DEL MACRO PROCESSO...7

2.2 FASE 2: DEFINIZIONE DEI PROCESSI E SOTTOPROCESSI...8

2.3 FASE 3: DEFINIZIONE DEI RUOLI E DELLE RESPONSABILITÀ...8

2.4 FASE 4: MAPPATURA RUOLI ATTIVITÀ...9

2.5 FASE 5: ESEMPLIFICAZIONE...10

3. LINEE GUIDA PER L’UTILIZZO DELL’ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA...11

4. MODELLI DI RIFERIMENTO ...13

4.1 INFORMAZIONE ALL’UTENZA (PROVIDE TRAVELLER JOURNEY ASSISTANCE) ...13

4.1.1 Il Macro-Processo...13

4.1.2 I Processi ed i Sottoprocessi ...14

4.1.3 I Ruoli, le Responsabilità e le Leve...16

4.1.4 Il flusso del servizio ...22

4.1.5 Esempi di utilizzo di architettura organizzativa ...24

4.2 PAGAMENTI ELETTRONICI E TRANSAZIONI FINANZIARIE (PROVIDE ELECTRONIC PAYMENT FACILITIES) ...30

4.2.1 Il Macro Processo...30

4.2.2 I processi ed i sottoprocessi ...31

4.2.5 Esempi di utilizzo di architettura organizzativa ...41

4.3 SUPPORTO AL TRASPORTO MULTIMODALE : “MERCI E FLOTTE COMMERCIALI” (MANAGE FREIGHT AND FLEET OPERATIONS) ...43

4.3.5 Esempi di utilizzo di architettura organizzativa: “Ciclo logistico multimodale” ...57

4.4 TRASPORTO PUBBLICO (MANAGE PUBLIC TRANSPORT OPERATIONS) ...62

TABELLE DI CORRELAZIONE FLUSSI ORGANIZZATIVI – LOGICI ...73

ORG 1. PROVIDE ELECTRONIC PAYMENT FACILITIES...73

ORG 4. MANAGE PUBLIC TRANSPORT OPERATIONS...74

ORG 6. PROVIDE TRAVELLER JOURNEY ASSISTANCE...75

ORG 8. MANAGE FREIGHT AND FLEET OPERATIONS...76

REFERENZE...78

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A R T I S T

1. Premessa

Nella definizione della Architettura Nazionale per la Telematica dei Trasporti (brevemente Architettura Telematica), grande importanza viene data alla Architettura Organizzativa.

L’Architettura Telematica Italiana ha l’obiettivo di definire e descrivere un insieme di funzioni e servizi a supporto dei trasporti nelle quattro modalità fondamentali e in particolare della multi/intermodalità (Architettura Logica); servizi e funzioni che si traducono in una visione fisica della distribuzione delle componenti e nella definizione dei dati scambiati (Architettura Fisica).

L’Architettura Organizzativa ha l’obiettivo di mettere in luce gli aspetti organizzativi, e di business, per rendere effettivamente erogabili i servizi definiti dal punto di vista funzionale nell’architettura Logica. Molto spesso, infatti, servizi ben disegnati dal punto di vista funzionale non trovano effettiva applicazione nel mondo del business perché i modelli organizzativi adottati non corrispondono alle esigenze.

E’ evidente che, dati gli obiettivi che si pone, l’Architettura Organizzativa si rivolge, e verrà prevalentemente usata dai “Business Users”, vale a dire coloro che sono interessati ad un’analisi dell’architettura che porti all’individuazione di eventuali aree di mercato scoperte o di possibili ottimizzazioni della catena del valore dei servizi già forniti, conseguenti all’introduzione delle tecnologie proprie della telematica per i trasporti.

Il secondo capitolo del presente volume illustra la metodologia messa a punto e consolidata da applicare per la definizione dell’Architettura Organizzativa. Si tratta di un processo a passi (5 fasi) che fa cardine sul concetto di "catena del valore", introdotto per la prima volta da Michael Porter. In questo contesto di telematica applicata ai trasporti i concetti generali della catena del valore vengono trasposti in maniera da raggiungere l’obiettivo prefissato: Avere a disposizione una visione generale di come i servizi telematici vengono erogati, determinando il percorso della generazione del valore e valutando quindi la reale fattibilità ed erogabilità del servizio stesso. La metodologia adottata si basa sull’individuazione della sequenza (catena) di processi/Funzioni, strumenti (metodologia, soluzioni tecniche) e attività orientate alla produzione di un risultato (in questo caso un servizio) (Visione funzionale del servizio). La corretta erogazione, funzionale, del servizio non è però garantita dalla sola implementazione dei processi/funzioni , che ne possono garantire l’efficacia, ma deve essere supportata da un analisi di business mirata all’efficienza.

Per questo motivo si procede all’analisi del valore lungo la catena, in altre parole per ogni processo costituente la catena si devono individuare le leve che permettono di creare valore aumentando l’efficienza del servizio e riducendo i costi del processo (Visione di business del servizio).

Attraverso le 5 fasi in cui si scompone la metodologia adottata vengono definiti i modelli di riferimento dell'architettura organizzativa per gli ambiti prioritari, che sono oggetto del capitolo 4 e vengono presentati in dettaglio nei relativi allegati al presente volume. Per ciascuno degli ambiti trattati vengono infine proposti alcuni esempi in cui l'architettura organizzativa viene calata su servizi reali, o in corso di progettazione.

Una volta definita l'architettura organizzativa di riferimento per un ambito specifico, nasce tuttavia la necessità di applicarla ad un contesto reale che, quasi sempre, è più limitato dell'intero ambito di interesse. Il capitolo 3 suggerisce pertanto, per sommi capi, le linee guida che dovrebbero essere seguite per utilizzare ed applicare in maniera agevole ed efficiente l’architettura organizzativa definita. In altre parole, vengono suggerite le modalità per individuare, a partire dal modello di riferimento dell'architettura organizzativa dell'ambito di interesse, il sottoinsieme di ruoli coinvolti nell'erogazione dello specifico servizio preso in esame, le attività da espletare, gli scambi di informazioni tra i ruoli, le responsabilità dei singoli ruoli ed evidenziare così nella catena organizzativa le carenze, criticità e necessità da affrontare e quindi risolvere.

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2. L’approccio

La metodologia adottata per la definizione della architettura organizzativa di riferimento si poggia su un elemento cardine che è la "catena del valore", il cui concetto è stato introdotto per la prima volta da Michael Porter. In questo contesto i concetti generali vengono trasposti in maniera da raggiungere l’obiettivo prefissato: Avere a disposizione una visione generale di come i servizi telematici vengono erogati, determinando il percorso della generazione del valore e valutando quindi la reale fattibilità ed erogabilità del servizio stesso.

L’analisi delle catene del valore nasce indirizzata alla singola "business unit" di una azienda, che è vista da Porter come un “insieme di attività inerenti alla progettazione, alla produzione, al marketing, alla distribuzione dei prodotti o servizi e alla loro assistenza”. La scomposizione della business unit nelle sue attività di rilevanza strategica fa capire al manager il comportamento dei costi, del valore generato e gli offre lo spunto di una possibile differenziazione: l’azienda può tenere sotto controllo i suoi "cost driver"

(quell’insieme di parametri in base alle cui variazioni si possono definire degli scenari alternativi di costo) e le variabili aziendali meglio dei concorrenti e può riconfigurare la catena del valore per trarre vantaggio dai suoi punti di forza. Si potranno poi valutare i possibili vantaggi strategici confrontando la catena del valore della propria “business unit” con quelle dei concorrenti. Attraverso l’analisi della catena del valore si può dare una risposta a molte domande:

• dove si può guadagnare?

• e i nostri fornitori dove guadagnano? perché?

• dovremmo integrarci in avanti o all’indietro nella catena?

• dovremmo dare in outsourcing o scorporare le ‘value activities’?

• quali sono i fattori critici di successo del segmento di mercato?

• quali sono le leve che dobbiamo avere per generare il valore atteso?

Il livello migliore a cui applicare il concetto è quello delle attività di una singola business unit in un certo settore, mentre il dettaglio analitico richiesto dipende dalle ipotesi strategiche considerate. Vale qui il principio del valore aggiunto, nel senso che il valore dell’intera catena è la somma dei valori delle singole attività più il valore marginale, che nella terminologia di Porter è la differenza fra il valore totale, o ricavo, ed il costo totale delle attività che ad esso concorrono. Si distinguono inoltre le attività in primarie e secondarie. Quelle primarie si riferiscono direttamente al prodotto o al servizio (creazione, vendita, trasferimento presso il compratore, assistenza dopo la vendita), quelle secondarie si riferiscono indirettamente al prodotto o al servizio e si articolano nelle seguenti funzioni:

• acquisizione: riguarda l’acquisto di ciò che alimenta la catena, ovvero dei suoi input;

• sviluppo tecnologico: comprende il miglioramento del prodotto o delle attività primarie (ad esempio realizzando un sistema informativo di vendita);

• gestione delle risorse umane: la ricerca, la selezione, l’addestramento, lo sviluppo e la remunerazione del personale che svolge le attività primarie;

• gestione delle infrastrutture: la pianificazione, la finanza, la contabilità, il contenzioso, i rapporti con enti ed istituzioni.

L’approccio alla catena del valore è passato da un prospettiva “interna” ad una “esterna”: alla tradizionale visione della catena del valore sviluppata da Porter è stata, infatti, contrapposta una visione olistica proposta da Shank e Govindarajan. Quest’ultima si concentra sulla catena del valore del segmento di mercato (ad esempio, ‘value delivery system’); identifica le attività svolte da un’azienda e come queste attività hanno un impatto sugli altri attori nel ‘value delivery system’ del cliente finale, sia esso un servizio o un prodotto; i cost driver (tutte le attività che generano un costo) sono, inoltre, confrontati ad ogni stadio della catena del valore del segmento di mercato al fine di identificare potenziali opportunità e vantaggi competitivi.

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A R T I S T

Solitamente la catena del valore viene rappresentata come una freccia composta da tante sotto frecce quante sono le attività del ciclo produttivo. Tale rappresentazione serve a evidenziare la sequenza delle attività al fine di rendere più esplicite le dipendenze e le correlazioni.

Serviziavalore aggiunto Distribuzione Produzione

Semi lavorati Produzione Prodotto finito Acquisto

Materie Prime Acquirente

Gestione del Personale Funzioni IT

Amministrazione

Serviziavalore aggiunto Distribuzione Produzione

Semi lavorati Produzione Prodotto finito Acquisto

Materie Prime Serviziavalore

aggiunto Distribuzione Produzione

Semi lavorati

Produzione Prodotto finito Acquisto

Materie Prime Fornitore

Materie Prime Acquirente

Gestione del Personale Funzioni IT

Amministrazione

Figura 2-1.Rappresentazione generica di una catena del valore

L’analisi della catena del valore prevede specifici vantaggi:

• fornisce una struttura per compiere analisi competitive separando gli stadi che generano valore;

• favorisce l’identificazione dei cost driver (se si dispone dell’analisi economica di dettaglio delle singole maglie della catena), delle leve necessarie e delle attività che non aggiungono valore;

• dal confronto dei cost driver e delle leve è possibile identificare le aree che possono essere migliorate o i potenziali vantaggi competitivi;

• si possono verificare le opportunità di integrazione includendo fornitori e clienti finali nella catena del valore.

D’altra parte l’analisi della catena del valore richiede una considerevole raccolta di dati non immediatamente accessibili; l’individuazione dei cost driver chiave (spesso sono dati riservati), l’identificazione dei collegamenti tra le attività ed il calcolo dei margini del fornitore e del cliente. Inoltre, il confronto con i concorrenti spesso è difficile poiché non sono disponibili dati pubblici per aziende private e le informazioni relative a società controllate spesso sono aggregate con quelle delle controllanti.

Normalmente, l'analisi della catena del valore si svolge attraverso un processo a cinque passi:

1. identificare la catena del valore del segmento di mercato, o del servizio e tracciare i collegamenti tra le ‘value activities’ del segmento, identificando attività e ruoli;

2. assegnare costi, ricavi e asset alle ‘value activities’;

3. determinare i ‘cost driver’ attinenti ad ogni ‘value activities’;

4. determinare le leve e le responsabilità necessarie per portare a compimento le attività;

5. identificare i potenziali vantaggi competitivi tenendo sotto controllo i ‘cost driver’ meglio dei concorrenti oppure riconfigurando la catena del valore per migliorare i punti di forza dell’azienda.

La catena del valore che si propone nella metodologia adottata per la definizione dell'Architettura Organizzativa, sebbene non accompagnata dai dati economici (propri di ogni singola impresa) necessari ad una analisi strategica dettagliata, quali ‘cost drivers’ e valore generato da ogni stadio, permette di analizzare correttamente il servizio rappresentato e di effettuare le conseguenti scelte strategiche.

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La metodologia adottata si basa sull’individuazione della sequenza (catena) di processi/Funzioni, strumenti (metodologia, soluzioni tecniche) e attività orientate alla produzione di un risultato (in questo caso un servizio). (Visione funzionale del servizio)

La corretta erogazione, funzionale, del servizio non è però garantita dalla sola implementazione dei processi/funzioni , che ne possono garantire l’efficacia, ma deve essere supportata da un analisi di business mirata all’efficienza.

Per questo motivo si procede all’analisi del valore lungo la catena, in altre parole per ogni processo costituente la catena si devono individuare le leve che permettono di creare valore aumentando l’efficienza del servizio e riducendo i costi del processo. (Visione di business del servizio)

In sostanza l’obiettivo fondamentale che si vuole raggiungere è quello di offrire ad un attore interessato al mercato dei servizi telematici per i trasporti le giuste condizioni per valutare il tessuto di business che sottintende l’erogazione di un dato servizio e di fare alcune semplici considerazioni quali:

− c’è spazio per una attività a valore aggiunto all’interno di questa catena, riadattando attività già presenti, aggiungendone altre o reinterpretando con nuove tecnologie quelle esistenti?

− quali sono le principali funzionalità e driver delle attività in questione?

− quali sono le responsabilità che vanno prese in carico ?

− quali sono i confini di responsabilità e competenza dei singoli attori della catena e quali sono le criticità che si possono verificare?

− quali sono le leve che devo avere a disposizione per erogare il servizio in maniera efficace ed efficiente generando valore per me e per il mio cliente?

Partendo dalle azioni derivate dalla metodologia generale sono stati individuati i passi per la concreta definizione della catena del valore del servizio in un’ottica più consona ai risultati da conseguire. Il focus è stato posto non sui cost driver che guidano la generazione del valore in assoluto (benché siano state messe in evidenza delle criticità legate al costo), ma piuttosto su una valutazione delle leve e delle responsabilità che ciascuna attività che genera valore porta con sè per valutare l’effettiva fattibilità ed erogabilità del servizio nelle condizioni attuali.

Quindi è stata messa in evidenza la relazione che intercorre tra i differenti ruoli e le Value Activities, in maniera da rendere più marcato ‘chi deve fare cosa’ e quali sono le relazioni che legano i diversi ruoli per raggiungere la generazione del valore atteso dalla catena, dato che molto spesso uno stesso attore può ricoprire più ruoli o nello stesso ruolo svolgere più attività lungo la stessa catena del valore.

Il lavoro non vuole essere esaustivo, in quanto un'analisi approfondita di questa tematica necessiterebbe di elementi e dati non facilmente reperibili; quello che si vuol fornire è uno strumento per ‘leggere’ la situazione attuale di alcuni servizi telematici dal punto di vista del tessuto di business sottostante, fornire il riferimento "ideale" anche per nuove applicazioni, indirizzare l'evoluzione di quelle esistenti e fornire un ambiente per considerazioni di alto livello sulle necessità di carattere organizzativo del servizio stesso, anche in ottica futura.

Tale esercizio si traduce in un approccio per fasi successive che conduce ai seguenti elementi:

definizione di un macro-processo o catena del valore per il servizio corrispondente valutazione dei sotto processi di ciascun anello della catena

indicazione delle responsabilità

indicazione dei possibili ruoli all’interno del sotto processo individuazione delle leve di gestione per ciascun ruolo

definizione del flusso logico/temporale delle attività mappate sui ruoli

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A R T I S T

Attraverso le 5 fasi che vengono descritte nei sottoparagrafi seguenti vengono definiti i modelli di riferimento dell'architettura organizzativa per gli ambiti prioritari, che sono oggetto del capitolo 4.

La fase più delicata che è quella della definizione del flusso di attività mappato per ruoli, viene rappresentata utilizzando il software MEGA con una tecnica che ci permette di avere a disposizione anche i macro-dati che vengono scambiati durante il flusso del servizio.

Per una migliore comprensione della terminologia adottata si raccomanda la lettura del capitolo “Guida alla Lettura” nel documento principale dell’architettura di riferimento.

Nei diagrammi su cui si basa la definizione dell’architettura organizzativa e che vengono utilizzati nel seguito si sono adottate le seguenti schematizzazioni grafiche:

6.5 Manage

Assistanc 6.1 Traveller'GT

: attività o servizi forniti;

e Utente

: Ruoli direttamente coinvolti;

: Macro servizi, appartenenti ad un differente ambito, coinvolti perché forniscono dati fondamentali per l’implementazione di un servizio;

= org_infm_trip_req

: Messaggio, che a sua volta può essere di consultazione oppure un evento ovvero dare il via ad un dato servizio;

: Servizio od attività esplosa nelle sue sotto componenti.

2.1 Fase 1: Definizione del Macro Processo

La definizione di un macro-processo o catena del valore è un primo disegno dell’insieme dei processi/funzioni di alto livello che portano alla erogazione del servizio in questione ed è importante per formalizzare i passi fondamentali.

In generale, la catena del valore, o macro processo, viene rappresentata con il classico diagramma a freccia illustrato in figura 2-1 .

Nella fase di definizione del macro-processo è sicuramente molto utile individuare all’interno dell’ambito differenti tipologie di servizio , a cui è applicabile la stessa catena del valore, con l'obiettivo di rendere più facile, in seguito, l'individuazione delle competenze di cui devono essere dotati i ruoli che operano lungo la catena del valore.

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2.2 Fase 2: Definizione dei Processi e Sottoprocessi

Il passo successivo alla definizione del macro-processo consiste nel dettagliare i singoli anelli della catena, processi, in sottoprocessi/attività (o funzioni dell'architettura Logica).

Ognuna delle macro attività che compongono la catena del valore dei macroprocessi relativi ad un ambito può essere scomposta a sua volta in processi e sotto processi/attività, corrispondenti a quanto prevede l’architettura logica. Tale scomposizione è funzionale solo alla corretta attribuzione delle attività ad un dato anello della catena del valore e conseguentemente ad un dato ruolo.

I sottoprocessi/attività individuati vengono quindi disposti sulla catena del valore (fermandosi ad un primo livello di analisi) costruendo quello che chiameremo "Diagramma dei sottoprocessi" (la cui prima applicazione si può vedere nel paragrafo 5.2.2 relativo all'"Informazione all'utenza").

Il diagramma illustra la catena del valore completa dei suoi confini ( altri ambiti esterni alla catena del valore di cui non si analizza il dettaglio) e tutte le attività o sotto attività collocate sui singoli anelli della catena stessa.

Nel diagramma descritto si rappresentano, come detto, gli ambiti verso i quali si inviano o dai quali si ricevono flussi informativi per la corretta implementazione del servizio; tali ambiti non vengono collocati sulla catena del valore in quanto sono esterni ad essa.

La scomposizione di alcuni dei servizi individuati nei relativi sotto-servizi che li costituiscono viene effettuata soltanto quando si ritiene utile per una migliore interpretazione dell’insieme.

2.3 Fase 3: Definizione dei Ruoli e delle Responsabilità

In questo passo si definiscono i Ruoli necessari per l’espletamento delle attività all’interno degli anelli della catena e sui sottoprocessi appartenenti agli anelli stessi. Una volta definiti i ruoli, la parte fondamentale del lavoro è definire una vista processuale calata sui ruoli, ovvero un flusso di attività che definisce l’erogazione del servizio stesso e che vengono distribuite sui ruoli individuati.

Le attività che contribuiscono all’erogazione del servizio vengono raggruppate in categorie omogenee, in funzione delle competenze e degli ‘assets’ che richiedono, e conseguentemente si individuano le responsabilità legate a tali insiemi di attività.

In questa fase vengono individuate le responsabilità che ogni ruolo deve avere per espletare le attività che sono di sua competenza ed anche le leve che deve possedere per rendere operativamente efficace il suo lavoro.

In questo contesto si adotta il termine “responsabilità” nella sua accezione più ampia,quindi,come l’obbligo morale o giuridico per cui una persona o una società deve rispondere degli effetti dannosi delle azioni proprie o altrui; in particolare viene utilizzato il termine responsabilità riferito agli impegni di erogazione di un servizio nei confronti sia di un ruolo della catena del servizio che dell’utente finale

Le responsabilità sono raggruppate secondo le seguenti viste : 1. Responsabilità istituzionale normativa;

attiene alle responsabilità che derivano dalla definizione del quadro normativo/procedurale che governa l’ambito dei servizi/ruolo in esame

2. Responsabilità Gestionale (Governance);

attiene alle responsabilità in termini di corretta gestione delle leve aziendali per determinare il valore atteso

3. Responsabilità Commerciale;

attiene alle responsabilità di fornire i servizi e/o prodotti richiesti dal mercato nella maniera congruente alle aspettative dell’utenza

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A R T I S T

4. Responsabilità di Delivery;

attiene alle responsabilità in termini di erogazione dei servizi o prodotti in linea con i livelli di servizio e qualità determinati in sede contrattualistica

Questo tipo di approccio permette di valutare gli incroci tra attività e responsabilità e definire, conseguentemente, i ruoli corrispondenti, base per la successiva definizione delle leve.

Le leve individuate possono essere di natura economica, politica, giuridica e tecnologica ma anche capacità professionali e di forza lavoro. Per individuare le leve non si è utilizzata una metodologia pre-esistente ma si è condotto uno studio di ogni ambito e delle caratteristiche dei singoli ruoli.

Per ognuna delle tipologie di servizio individuate nell'ambito, l’implementazione della fornitura dei servizi che al livello inferiore le compongono (che nelle presenti note non sono esplicitati), è garantita da diversi soggetti che assumono caratteristiche e devono connotarsi per know-how, dimensione aziendale, mission diverse e differenziate.

Inoltre nell’analisi della catena del valore nel suo insieme risulta evidente come alcune attività dipendono da dati ed informazioni (che per brevità chiameremo input) provenienti dall’esterno della catena stessa, tali dati proverranno da dei terminatori esterni alla catena stessa.

La mappa di ruoli sulle attività della catena del valore viene rappresentata graficamente con un diagramma che chiameremo "Diagramma dei ruoli" in cui viene riproposta la catena del valore e i ruoli coinvolti in ogni anello della catena (ogni ruolo presenta inoltre il riferimento alle funzioni o attività che svolge).

2.4 Fase 4: Mappatura Ruoli attività

Definiti i servizi da fornire all’utenza e i ruoli coinvolti, si può disegnare il flusso delle attività necessarie all’erogazione del servizio, raggruppandole per ruoli ed evidenziando, quindi, le competenze.

Diffusione servizi Autorizzazione al

pagamento e liquidazione Determinazione evento

da fatturare e calcolo del prezzo da pagare Implementazione

e

gestione della rete

Servizi Avanzati Autorizzazione al

pagamento e liquidazione Determinazione evento

da fatturare e calcolo del prezzo da pagare Implementazione

e

gestione della rete Attori

Utente Gestore/Proprietario Infrastruttura CED

CGT Provider

Struttura Organizzativa Attori

Utente

Gestore/Proprietario Infrastruttura Agenzie di controllo della legalità

FinancialClearingHouse Provider

Struttura Organizzativa

Figura 2-2. Processo di definizione dell’architettura organizzativa

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Questa visione è un approfondimento del concetto di catena del valore. In realtà per rendere più immediatamente fruibile il rapporto tra Ruoli e Value Activities, che è l’obiettivo primario del lavoro, è stato generato con lo strumento software Mega un apposito diagramma con il quale ad ogni ruolo definito si possono assegnare le Value Activities di competenza, base per la definizione delle leve e responsabilità.

Il diagramma generato, che chiameremo "Diagramma di flusso del servizio", contiene i flussi di attività con lo scambio dei macro dati che sono contemplati nella macrofunzione in questione (solo come guida per la corretta sequenza del susseguirsi delle attività); in particolare vengono collegate le funzioni individuate nella scomposizione del macro-processo ai ruoli individuati al passo precedente, assegnando a ciascun ruolo le funzionalità di propria competenza.

2.5 Fase 5: Esemplificazione

Dove possibile si porteranno degli esempi di modellazione di processi a partire dal modello architetturale individuato.

Da sottolineare che un buon processo ha un output che genera valore al cliente e quindi fornisce gli strumenti necessari alla competitività. (Business Integration Metodology-ACCENTURE).

Inoltre è importante riconoscere la differenza fra la modellazione di processo ed il disegno di processo. "un modello" è una rappresentazione in scala ridotta di un sistema attuale o proposto (Arch. Organizzativa), "un disegno" rappresenta la forma stabilita di un prodotto finito.

Un processo è l’insieme delle attività o delle mansioni, in sequenza o parallele, che svolgono del lavoro su uno o più input. Questo lavoro converte gli input in uno o più output, che combinati realizzano uno scopo comune (generare valore).

In generale, i processi:

• Consumano risorse, quali soldi, personale e calcolatori;

• Sono limitati dalle risorse disponibili;

• Richiedono del tempo per essere portati a termine;

• Sono attivati da un evento, di business (per esempio, un ordine del cliente);

Per questo motivo anche in contesti molto simili aziende diverse adottano processi diversi, e per questo motivo gli esempi proposti non vogliono essere altro che un’esemplificazione a titolo illustrativo.

I diagrammi adottati per il disegno di un processo, ‘swimming lane diagram’, sono suddivisi in settori verticali (rappresentanti i ruoli coinvolti) e contengono le competenze di ogni ruolo, le sue responsabilità e le sue leve sul processo, oltre alle attività svolte.

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A R T I S T

3. Linee guida per l’utilizzo dell’architettura organizzativa

Definita l'architettura organizzativa di riferimento per un ambito specifico, si deve rispondere alla necessità di applicarla ad un contesto reale che, quasi sempre, è più limitato dell'intero ambito di interesse.

Questo paragrafo suggerisce, per sommi capi, le linee guida che dovrebbero essere seguite per utilizzare ed applicare in maniera agevole ed efficiente l’architettura organizzativa definita. In altre parole, vengono suggerite le modalità per individuare, a partire dal modello di riferimento dell'architettura organizzativa dell'ambito di interesse, il sottoinsieme di ruoli coinvolti nell'erogazione dello specifico servizio preso in esame, le attività da espletare, gli scambi di informazioni tra i ruoli, le responsabilità dei singoli ruoli ed evidenziare così nella catena organizzativa le carenze, criticità e necessità da affrontare e quindi risolvere.

Come già detto, le domande che ci si deve porre in questa fase sono:

• c’è spazio per una attività a valore aggiunto all’interno di questa catena, riadattando attività già presenti, aggiungendone altre o reinterpretando con nuove tecnologie quelle esistenti?

• quali sono le principali funzionalità e driver delle attività in questione?

• quali sono le responsabilità che vanno prese in carico dai diversi attori della catena?

• quali sono i confini di responsabilità e competenza dei singoli attori della catena e quali sono le criticità che si possono verificare?

• quali sono le leve che ciascun ruolo deve avere a disposizione per erogare il servizio in maniera efficace ed efficiente?

Avendo come riferimento il modello di architettura organizzativa definito per l'ambito in questione, i passi da seguire affinché le domande di cui sopra abbiano una risposta, sono:

1. Dopo un’attenta analisi della catena del valore, si sceglie l’anello in cui ci si vuole posizionare.

2. Si valutano quindi le attività che si intendono erogare, esistenti o di nuova definizione.

3. Si definisce lo scenario reale, in altre parole si individuano i ruoli coinvolti.

4. Utilizzando il modello di architettura organizzativa di riferimento per l'ambito in oggetto, si identificano i servizi e i flussi di dati necessari alla completa erogazione del servizio desiderato, così da capire quali sono le informazioni che è necessario raccogliere e a chi appartengono.

5. Si rappresenta graficamente il servizio analizzato in ottica di architettura organizzativa mediante il disegno di un "Diagramma di processo".

Il “Diagramma di flusso del servizio” di cui si vedrà una rappresentazione nel capitolo seguente riservato agli esempi di utilizzo, offre una visione d'insieme del servizio mediante una rappresentazione schematica in cui per ciascun ruolo, rappresentato da una colonna del diagramma, si evidenziano gli obiettivi da raggiungere, si posizionano le funzioni che deve espletare quel ruolo, si identificano le responsabilità che è necessario assumere ricoprendo il ruolo stesso e le leve di cui ci si deve dotare per erogare il servizio in modo appropriato. Il diagramma permette di seguire il processo nel susseguirsi (logico/temporale) delle attività che lo compongono.

6. Si individuano, con relativa rappresentazione nello stesso diagramma di processo, gli obiettivi, le responsabilità e le leve del ruolo che si desidera ricoprire per la corretta erogazione del servizio, con particolare attenzione al valore che si genera per ogni attività ed ai costi (analisi possibile solo a questo livello di dettaglio in quanto chi affronta tale esercizio dispone dei propri dati interni di costo per attività).

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7. A questo punto si possono trarre le informazioni di alto livello necessarie per una corretta erogazione del servizio stesso, in ottica soprattutto di responsabilità, compiti propri di un particolare ruolo e delle criticità che potrebbero verificarsi. Ad esempio, per gli attori che potranno essere interessati, si possono citare, tra le varie possibili, le seguenti due strategie operative per migliorare il rendimento:

a. Horizontal Integration: in altre parole quando si decide di acquisire aziende operanti nella stessa maglia della catena così da aumentare la propria influenza, capacità contrattuale con i fornitori/acquirenti;

b. Vertical Integration: Si decide di espandersi lungo la catena, si integrano attività fino ad ora svolte da altri attori, oppure al contrario si demandano alcune funzioni aziendali a degli outsourcer.

Nel caso in cui il servizio in esame coinvolga più ambiti, una volta individuato quello primario, si possono trattare i rimanenti come singole attività, oppure procedere alla sovrapposizione dei relativi modelli architetturali di riferimento al fine di una più attenta analisi.

L’utilizzo di una architettura organizzativa, vista all’interno del lavoro complessivo della definizione dell’Architettura Funzionale Telematica per i Trasporti, deve servire da prima applicazione della architettura funzionale stessa, che rappresenta sempre il fulcro del lavoro.

Questa prima applicazione deve rendere partecipe l’utilizzatore di tali architetturura chiarire alcuni punti ben precisi quali:

1. Quali sono le funzionalità che intendo attivare

2. In che maniera questa funzionalità sono correlate tra di loro 3. Come possono essere distribuite fisicamente

4. Quali sono i ‘ruoli’ di cui necessito per erogare effettivamente il servizio in questione 5. In che maniera sono distribuite le responsabilità

In questa maniera l’architettura organizzativa diventa il primo banco di prova e funge da catalizzatore fornendo una maniera di rappresentazione molto concreta del servizio da erogare, mettendo in evidenza eventuali ‘buchi’ o debolezze che gli aspetti tecnologici da soli non possono mettere in evidenza.

Seguendo i passi indicati in precedenza non si fa altro che rendere ‘vivo’ un insieme di funzionalità diverse, legate tra loro in un percorso ideale che mediante i diversi ruoli prende vita all’interno delle diverse potenziali realtà che si intende esplorare.

L’architettura organizzativa non intende essere esaustiva nell’analisi delle leve e responsabilità attribuibili ai ruoli definiti, ma vuole essere il punto di partenza per una analisi di questo tipo che, nell’evoluzione delle diverse versioni dell’Architettura Telematica, troverà caratterizzazioni precise e scrupolose frutto di discussione e dialettica tra tutte el componenti del mondo dei trasporti.

Questa prima versione non può che essere un primo tentativo di dare uno strumento di analisi in più a chi si affaccia sul mondo della telematica dei trasporti, affinché abbia tracciato un modo di vedere le cose che no né solo tecnologico o funzionale ma anche organizzativo.

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A R T I S T

4. Modelli di riferimento

Questo capitolo raccoglie alcuni modelli di riferimento di Architettura Organizzativa che sono stati definiti, adottando la metodologia descritta nel capitolo 2, per gli ambiti ritenuti prioritari: Informazione all'utenza, Pagamenti Elettronici e Transazioni Finanziarie, Ciclo Logistico Multimodale e Trasporto Pubblico.

Ulteriori dettagli relativi ai modelli definiti si possono trovare nei relativi allegati al presente volume.

Per ciascuno degli ambiti trattati vengono infine proposti alcuni esempi in cui l'architettura organizzativa viene calata su servizi reali, o in corso di progettazione.

4.1 Informazione all’utenza (Provide Traveller Journey Assistance)

Quest’ambito si propone di fornire informazioni a tutti i tipi di viaggiatori circa le condizioni del traffico, e a proposito di tutti i modi di trasporto. Fra i servizi informativi forniti vi sono anche la determinazione del percorso migliore e la fornitura delle indicazioni durante la guida, nonché quei servizi utili alla migliore pianificazione del viaggio.

L’ambito si specifica nelle seguenti tre precisazioni:

• Informazioni prima del viaggio (definizione delle preferenze generali di viaggio, General Trip Preferences – GTP, pianificazione del viaggio;

• Informazioni durante il viaggio (supporto durante il viaggio).

• Informazioni dopo il viaggio

4.1.1 Il Macro-Processo

In questo contesto si sottolinea come la catena del valore si può assumere identica per tutte le tipologie del servizio.

La catena del valore, o Macro processo, si può rappresentare come illustra la seguente figura ed è composta da quattro attività (value activities):

Servizi all’utenza Comunicazione

e diffusione dei dati Elaborazione dati

Acquisizione dati Servizi all’utenza

Comunicazione e diffusione dei dati Elaborazione dati

Acquisizione dati

Figura 4-1. Catena del valore dell’ambito “Informazione all’utenza”.

Le competenze per l’erogazione dei servizi compresi nell’ambito in esame sono rappresentate, per quanto riguarda mezzi di trasporto e dotazione sovrastrutturale delle reti di trasporto, da adeguati sistemi di ricezione, visualizzazione, trasmissione, rilevamento dei dati ritenuti d’interesse. Inoltre, è necessario incrementare sia la quantità (in termini di nuovi dati da raccogliere oltre a quelli usualmente già disponibili) sia la qualità (in termini di precisione e completezza) dei dati riguardanti la mobilità di merci e persone.

(14)

4.1.2 I Processi ed i Sottoprocessi

I singoli anelli che compongono la catena del valore, individuata nel passo precedente della metodologia, sono i Processi, che sono stati analizzati in dettaglio, individuando così i relativi sottoprocessi.

L'operazione svolta in questa fase si ferma ad un primo livello di analisi ed è descritta dal sottostante diagramma dei sottoprocessi che offre una rappresentazione grafica di come i processi individuati siano distribuiti sulla catena del valore:

S erv i zi a ll’u ten za C o m u n ica zio n e

e d iff u sion e d ei d a ti E la b orazion e d a ti

A cq u is izio n e d a ti S erv i zi A ll’u ten za

C o m u n ica zio n e e d iff u sion e d ei d a ti E la b orazion e d a ti

A cq u is izio n e d a ti S erv i zi a ll’u ten za

A cq u is izio n e d a ti S erv i zi A ll’u ten za

A cq u is izio n e d a ti S erv i zi a ll’u ten za

A cq u is izio n e d a ti Se r vi zi

all ’ute nza C o m uni c a zi o ne

e di ffus i o ne de i dati E l abo r a zi o ne

dati Ac qui si zi o ne dati

6 .5 M a na ge J o u rne y A ssi sta n ce Da ta

6 .5 M a na ge J o u rne y A s si s ta n c e Da ta 6 .5 M a na ge J o u rne y

A s si sta n ce Da ta 6 .5 M a na ge J o u rne y

A s si sta n ce Da ta

3 . M a na ge T ra ffic 3 . M a na ge T ra ffic 3 . M a na ge T ra ffic 3 . M a na ge T ra ffic

3 . M a na ge T ra ffic 1.P ro v ide Ele c tro n ic

P a ym e n t fa cilitie s 2 . P ro v ide sa fe ty & 3 . M a na ge T ra ffic Em e rge n cy fa c ilitie s

6 .1 D e fine T ra v e lle r’s G T P

6 .3 S u p p o rt T rip 6 .3 S u p p o rt T rip

6 .2 P la n tri p 6 . 2 P la n tri p

6 .3 S u p p o rt T rip 6 . 4 E va lua te T rip 6 .2 P la n trip

6 .3 S u p p o rt T rip

Figura 4-2. Diagramma dei sottoprocessi dell'Informazione all'utenza

Riportiamo per completezza le attività (funzioni logiche) individuate, che sono spiegate in maniera esaustiva negli allegati dell’architettura logica:

6.1 Define Traveller's GTP:

Costruisce un set di informazioni fattuali (ad esempio: identificativo dell'utente, lingua preferita, caratteristiche del veicolo, ecc.) e di preferenze per il viaggio (ad esempio: mezzi preferiti, origine, destinazione, orari, ecc.). La definizione del GTP viene fatta una sola volta dall'utente ed è la base per successive personalizzazioni. Il GTP può essere aggiornato o "ex post", dalla funzione 6.4 Evaluate Trip, o adattarsi di volta in volta al viaggio in corso; la scelta sarà funzione del tipo di servizio considerato. La funzione si articola in sotto-funzioni. [m]

6.2 Plan Trip:

Include gli strumenti per la generazione del piano di viaggio (modale o multimodale) richiesto dal viaggiatore tenendo conto di tutti i modi disponibili e voluti, di tutte le perturbazioni sulle reti modali e dei feed-back dell'utente. La pianificazione di un viaggio è il servizio più complesso elaborato dalla funzione di "Plan Trip", ma in diverse occasioni il viaggiatore può non essere interessato alla pianificazione del viaggio dall'origine alla destinazione perché già conosce il percorso e non ha quindi bisogno di pianificarlo. In questi casi è invece interessato alle informazioni sul viaggio e sul traffico in grado di modificare le sue attese. La funzione utilizzata è allora la 6.3.3 "Inform traveller". In questo caso il viaggio generato può essere memorizzato come un riferimento (schema tipo) aggiornando le preferenze (GTP) dell'utente e, quando richiesto, il sistema informerà l'utente solo circa le perturbazioni presenti lungo il tragitto pianificato. La funzione si articola in sottofunzioni. [m]

(15)

A R T I S T

6.3 Support Trip:

Fornisce il supporto per il viaggio. Durante il viaggio possono intervenire degli elementi di disturbo che possono incidere sul buon andamento del viaggio stesso. Il viaggiatore viene seguito durante il viaggio e vengono valutate le correzioni da apportare che sono comunicate al viaggiatore. Il supporto al viaggio può essere utilizzato dal viaggiatore ogni qual volta desideri ricevere informazioni sui successivi step del viaggio stesso, e la funzione utilizzata allo scopo è la 6.3.3. La funzione si articola in sottofunzioni. [m]

6.4 Evaluate Trip:

Valuta il successo di una pianificazione e successiva implementazione di un viaggio. Si basa sui dati forniti dalla funzione Support Trip (6.3) e da quelli ottenuti dal viaggiatore raccolti al termine del viaggio. La funzione raccoglie gli input dell'utente come commenti sul viaggio e sul servizio fornito. Il risultato dell'analisi è inviato all'operatore che si occupa di fornire informazioni al viaggiatore (Operatore di Informazioni sul viaggio). La funzione deve inoltre tenere a disposizione per altre occasioni la parte riutilizzabile dei dati di viaggio e/o la struttura del viaggio. La funzione deve inoltre poter aggiornare le informazioni GTP (General Trip Preferences) per utilizzarle in successive pianificazioni di viaggi.

6.5 Manage Journey Assistance Data:

Fornisce l'accesso a tutte le informazioni necessarie relativamente a questa area funzionale. Essa importa le informazioni esterne dai terminatori o da altre aree funzionali e risponde alle richieste avanzate dalle varie funzioni. Il suo ruolo principale consiste nel generare informazioni circa la pianificazione del viaggio, ma anche altre informazioni connesse. La funzione fornisce soluzioni diverse a seconda del tipo di calcolo dell'itinerario:

- Il calcolo è eseguito completamente in locale: si suppone che tutti i dati, disponibili nel database, siano stati raccolti durante la sincronizzazione ciclica con i provider.

- Il calcolo è eseguito in locale ma è basato su dati on-line resi disponibili dai vari provider.

- Il calcolo è eseguito sui vari sistemi dei provider ed i risultati vengono poi fusi in locale. Nessun dato viene memorizzato in database.

La funzione dovrebbe implementare anche una soluzione che sia la combinazione delle precedenti, per tener conto delle specificità dei vari sistemi.

Dal diagramma risulta evidente come a questo livello di analisi alcune attività risultano ripetute in anelli differenti della catena.

Tale distribuzione risulta insufficiente dal punto di vista modellativo, in quanto non permette la corretta definizione degli insiemi di attività che contribuiscono alla individuazione dei ruoli coinvolti.

E’ necessario a questo punto un’ulteriore analisi, scomponendo, dove necessario, le singole funzioni in sottofunzioni e attribuendole ai singoli anelli della catena.

Di seguito riportiamo la scomposizione effettuata al fine di migliorare la modellazione, si ricorda che le funzioni/attività sono descritte nel dettaglio negli allegati dell’Architettura Logica, riportando inoltre le convenzioni grafiche adottate al fine di semplificare la lettura del diagramma che segue.

6.1 Define Traveller's GTP 6.2 Plan Trip:

6.2.1 Define Traveller's ATP 6.2.2 Define Prime Criteria 6.2.3 Propose Trip Alternatives 6.2.4 Select and Define Bookings 6.2.5 Plan Multi-Modal Trip

6.2.6 Perform Bookings and Payments 6.2.7 Produce Itinerary and Trip File 6.2.8 Provide GTP Store Operator Interface

(16)

6.2.9 Propose Trip Related Information 6.3 Support Trip

6.3.1 Track Traveller and Implement Trip Plan 6.3.2 Assess Perturbations

6.3.3 Inform Traveller 6.3.4 Guide Traveller

6.3.5 Provide Trip File Management Operator Interface 6.4 Evaluate Trip

6.5 Manage Journey Assistance Data

S e rvizi a ll’ute nza C o m unic a zio ne

e diffus io ne de i da ti E la bo ra zio ne da ti

Ac quisizio ne da ti S e rvizi All’ ute nza

C o m unic a zio ne e diffus io ne de i da ti E la bo ra zio ne da ti

Ac quisizio ne da ti S e rvizi a ll’ute nza

Ac quisizio ne da ti S e rvizi All’ ute nza

Ac quisizio ne da ti S e rvizi a ll’ute nza

Ac quisizio ne da ti S e rv izi

A ll’u te n za C o m u n ic a zio n e

e d iffu s io n e d e i d a ti E la b o ra zio n e

da ti A c q u is izio n e d a ti

6 .2 .1 D e fine T ra ve lle r's A T P

6 .2 .2 D e fine P rime C rite ria

6 .5 M a n a g e J o u rn e y A s s is tan ce D a ta

6 .2 .7 P ro d uc e Itine ra ry a nd T rip F ile

6 .3 .2 A s s e s s P e rtur ba tio ns

6 .3 .3 Info r m a n d G uide T ra ve lle r

In fo r ma tio n

6 .2 .6 P e rfo r m B o o kin gs a nd P a y me nts

6 .3.5 P ro vide T rip file M a na ge me nt O pe ra to r inte rf.

6 .2 .3 P ro po s e T rip A lte r na tive s

6 .2 .8 P ro vide G T P S to re O pe ra to r In te rfa c e

6 .2. 5 P la n M u lti-M o da l T rip 6 .3 .1 T ra c k T ra ve lle r a nd

Im p le me nt T rip P la n 6 .3 .1 T ra c k T ra ve lle r a nd

Im p le me nt T rip P la n 6 .2 .1 D e fine6 .2 .1 D e fine T ra ve lle r's A T PT ra ve lle r's A T P

6 .2 .2 D e fine P rime C rite ria 6 .2 .2 D e fine P rime C rite ria

6 .2 .4 S e le c t a n d D e fine B o o kin gs

6 .5 M a n a g e J o u rn e y A s s is tan ce D a ta 6 .5 M a n a g e J o u rn e y

A s s is tan ce D a ta

6 .2 .7 P ro d uc e Itine ra ry a nd T rip F ile

6 .3 .2 A s s e s s P e rtur ba tio ns 6 .3 .2 A s s e s s P e rtur ba tio ns

6 .3 .3 Info r m a n d G uide T ra ve lle r 6 .3 .3 Info r mT ra ve lle r

6 .2 .9 P r o p o s e T rip R e la te d In fo r ma tio n

6 .2 .6 P e rfo r m B o o kin gs a nd P a y me nts 6 .2 .6 P e rfo r m B o o kin gs a nd P a y me nts

6 .3.5 P ro vide T rip file M a na ge me nt O pe ra to r inte rf.

6 .3.5 P ro vide T rip file M a na ge me nt O pe ra to r

6 .2 .3 P ro po s e T rip A lte r na tive s 6 .2 .3 P ro po s e T rip A lte r na tive s

6 .2 .8 P ro vide G T P S to re O pe ra to r In te rfa c e 6 .2 .8 P ro vide G T P S to re O pe ra to r In te rfa c e

6 .2.5 P la n M u lti-M o da l T rip

3 . M a n a g e T ra ffic 3 . M a n a g e T ra ffic 3 . M a n a g e T ra ffic 3 . M a n a g e T ra ffic

3 . M a n a g e T ra ffic 1 .P ro v id e E le c tro n ic

P a ym e n t fa c ilitie s 2 .P ro v id e s a fe t y & 3 . M a n a g e T ra ffic E me rg e n c y fa c ilitie s

6 .1 D e fin e T ra v elle r’s G T P

6 .4 E v a lu a te T rip 6 .3 .4 G uide T ra ve lle r

Figura 4-3. Diagramma dei sottoprocessi dell'Informazione all'utenza

4.1.3 I Ruoli, le Responsabilità e le Leve

Al fine di identificare i ruoli coinvolti nell’esecuzione del servizio in oggetto si è seguita la seguente metodologia:

1. Identificazione di attività omogenee;

2. Definizione delle responsabilità che discendono dalle attività precedentemente individuate;

3. definizione di ruoli in grado di assumersi le responsabilità appena definite;

(17)

A R T I S T

4. Attribuzione delle leve ai ruoli, se tale attribuzione non risulta possibile si ritorna al punto 1 e si itera.

Per l’ambito in oggetto si sono individuati i seguenti gruppi di attività:

Gruppo 1:

6.2.3 Propose Trip Alternatives 6.2.5 Plan Multi-Modal Trip

6.2.8 Provide GTP Store Operator Interface 6.3.2 Assess Perturbations

6.5 Manage Journey Assistance Data Gruppo 2:

6.3.1 Track Traveller and Implement Trip Plan 6.3.3 Inform Traveller

6.3.4 Guide Traveller

6.3.5 Provide Trip File Management Operator Interface 3. Manage Traffic (esterno all’ambito)

Gruppo 3:

6.1 Define Traveller's GTP 6.2.1 Define Traveller's ATP 6.2.2 Define Prime Criteria 6.2.4 Select and Define Bookings 6.2.5 Plan Multi-Modal Trip

6.2.6 Perform Bookings and Payments 6.2.7 Produce Itinerary and Trip File 6.2.9 Propose Trip Related Information 6.4 Evaluate Trip

2. Provide Safety & Emergency Facilities (esterno all’ambito) Gruppo 4 (funzioni esterne all’ambito):

1. Provide Electronic Payment Facilities

2. Provide Safety & Emergency Facilities (esterno all’ambito)

Per ciascuno dei gruppi individuati si sono individuate le seguenti responsabilità:

Gruppo 1:

Responsabilità

1) Responsabilità istituzionale normativa;

• Non identificate

2) Responsabilità Gestionale (Governance);

• Fornire il valore aggiunto in termini di integrazione di diversi contenuti e di aggregazione per rendere il dato grezzo una vera e propria informazione

(18)

• Assicurare il livello tecnologico atto alla produzione del dato aggregato 3) Responsabilità Commerciale;

• Il costo del dato aggregato che viene ‘venduto’ deve essere coerente con le richieste di mercato e con le caratteristiche degli attori che seguono nella catena del valore

• Arricchire di nuove viste e relazioni i diversi dati, anche utilizzando tecnologie particolarmente innovative

4) Delivery;

• Rispettare i livelli di servizio per ogni tipo di servizio di integrazione erogato

• Assumersi il carico dell’elaborazione del viaggio nel rispetto dei livelli di servizio pattuiti con la sua utenza (Funzioni: 6.2.3);

• Assumersi il carico dell’elaborazione del viaggio “Multimodale” nel rispetto dei livelli di servizio pattuiti con la sua utenza (Funzioni: 6.2.5);

• Assemblare tempestivamente le informazioni sul traffico (assembla ed elabora), dai servizi e dagli Enti Pubblici, inoltre assicurare l’assenza di degrado nel gestire i dati, quindi, certificarne la validità (Funzioni: 6.5);

Gruppo 2:

Responsabilità:

• Non identificate;

• Definire il contenuto di una informazione in maniera precisa e fruibile da parte sia dell’utente finale che di piattaforme integrative;

• Rendere il servizio accessibile a costi contenuti e di mercato 3) Responsabilità Commerciale;

• Assicurare una fornitura del servizio secondo regole definite e codificate 4) Delivery;

• Garantire che le informazioni, legate alla corretta gestione del viaggio, vengano distribuite in tempo reale, garantendo l’utilità del servizio (Funzioni: 6.3.3, 6.3.4);Rispetto di livelli di servizio

• Fornire i dati, “validati”, di traffico, certificandone la correttezza, in funzione di percentuali definite da contratto (Funzioni: 6.3.5; 6.3.1);

Gruppo 3:

Responsabilità

• Rispetto della privacy

• Obiettivo primario deve essere quello di valorizzare al massimo verso l’utente finale il lavoro svolto dagli attori intervenuti in precedenza nella catena del valore assicurando così la sostenibilità economica delle funzioni espletate anche in precedenza

(19)

A R T I S T

3) Responsabilità Commerciale;

• Le offerte commerciali all’utenza devono abilitare e rendere percepibile il lavoro espresso durante tutta la catena, utilizzando al meglio verso l’utente finale tutte i dati e le informazioni che pervengono

• Le offerte commerciali devono essere chiare in termini di livelli di servizio e di oggetto del servizio

4) Delivery;

• Assicurare la fruizione in tempo utile dei dati all’utente finale in termini tecnologici, processuali ed organizzativi

• Rispetto dei livelli di servizio (Funzioni: 6.2.4; 6.2.5; 6.2.9)

• Erogare servizi di front-end all’utente finale (Funzioni: 6.2.4; 6.2.5; 6.2.9)

Gruppo 4:

Responsabilità

• Mettere in condizione gli utenti di usufruire del trasporto

• Gestire i flussi di traffico

• Fornire servizi di base

• Attrezzarsi per fornire i dati grezzi di propria competenza in maniera da favorire la sostenibilità economica del trattamento ed aggregazione a fini di fornitura di servizi a valore aggiunto 3) Responsabilità Commerciale;

• Vedere, all’interno della propria offerta commerciale, la telematica ed i dati ad essa connessi come una parte integrante

4) Delivery;

• Rispetto dei livelli di servizio definiti in sede contrattuale con chiunque voglia ‘acquistare ‘ dati grezzi

(20)

I ruoli che intervengono nelle attività indicate nei precedenti raggruppamenti, pur prescindendo dalle reali situazioni operative che si possono mettere in atto nell’ambito di un’architettura sistemica, si esplicitano nei soggetti indicati nel seguente schema:

S e rvizi all’u te n za C o m u nica zio n e

e d iffusio n e d e i da ti E lab o ra zio n e d ati

A c q u isizio n e d ati S ervizi A ll’u t en za

C o m u n ica zio n e e d iffus io ne

d ei d ati E lab o ra zio n e d ati

A cq u is izio n e d ati

e P la tf o rm P ro vid e r

e C o n te n t P ro v id e r

e V A S P

e P la tf o rm P ro vid e r

e V A S P

e U te n te

F u n zio n i: 6.1

F u n zio n i: 6.5

F u n zio n i: 6.3.1

F u n zio n i: 6.2.1 ,6.2.2 ,6.2.4

F u n zio n i: 6.5,6 .3.2,6 .2.5

F u n zio n i: 6.2.9 ,6.2.7

e P la tf o rm P ro vid e r F u n zio n i: 6.2.6 ,6.4

F u n zio n i: 6.2.3 ,6.2.8

e P ro p rie ta rio

G e sto re In f ra stru ttu ra

Figura 4-4. Diagramma dei ruoli dell'ambito Informazione all'utenza

Dove:

Gruppo 1 Platform Provider Gruppo 2 Content Provider

Gruppo 3 Value Added Service Provider

Gruppo 4 Gestore / Proprietario dell’infrastruttura

I ruoli coinvolti sono (maggiori dettagli sulle singole definizioni sono presenti nel glossario):

1. Utente generico:

• Viaggiatore

• Conducente auto privata

• Autista (impresa di trasporto, padroncino, MTO)

• Passeggero servizio di linea

• Ecc.

2. Proprietario/Gestore Infrastruttura:

• Gestore Autostradale

• Gestore Ferroviario

(21)

A R T I S T

• Armatore

• Azienda di trasporto pubblico

• Corriere

• Gestore di piazzali o piattaforme logistiche

• Ecc.

3. Centri di elaborazione dati o Platform Provider:

• Centri di elaborazione e certificazione dati

• Proprietari piattaforma informativa

• Gestori e fornitori di banche dati

• Ecc.

4. Content Provider:

• Centri di elaborazione dati Meteo

• Centri di elaborazione dati Georeferenziali

• Centri di gestione del traffico (CGT)

• Ecc.

5. Imprese di servizi (VASP):

• Servizi di informazioni commerciali e non (Pagine Gialle, Pagine Bianche,ecc.)

• Servizi di prenotazione e booking

• Servizi di analisi e Reporting

• Servizi di intrattenimento (Musica o video on demand, giochi ondine,ecc.)

• Ecc.

In questo contesto l’utente, nelle sue vari accezioni, è colui che richiede e riceve informazioni, siano esse legate ad esigenze di business oppure al soddisfacimento di necessità private (posizione di un negozio, albergo, ristorante, intrattenimento, ecc.).

I gestori o proprietari dell’infrastruttura spesso sono il punto di contatto dei diversi sistemi informativi con i sistemi di pagamento elettronico o con i sistemi della gestione delle emergenze (Incidenti, interruzioni dovute a manutenzione, ecc.).

I centri di elaborazione dati o o Platform Provider, in realtà, seppure rappresentati singolarmente, possono essere parte di ognuno dei ruoli qui elencati, utenti esclusi.

I provider di servizi avanzati (VASP), si pongono come interfaccia tra l’utente finale e l’insieme dei ruoli che compongono lo scenario di un viaggio, rendendo la visione di questo unica ovvero non spezzettata per modalità o ruolo. Inoltre possono, sfruttando le risorse disponibili, fornire servizi avanzati di informazione ed intrattenimento.

Per ciascuno degli ruoli individuati per l'ambito in oggetto sono state identificate le seguenti leve, intese come competenze, metodologie, capacità contrattuali, sistemi, ecc.:

Content Provider Leve

1. Strutture telematiche per la raccolta dei dati(Funzioni: 6.3.5; 6.3.1);

(22)

2. Contratti di Servizio con società di servizi (Funzioni: -);

3. Intese con Enti Pubblici per assicurarsi i dati sulla mobilità (Funzioni: -);

Platform Provider Leve

1. Supporti tecnologici per l’elaborazione dei dati (Funzioni: 6.5; 6.2.3; 6.2.5) 2. Tecniche, metodi e modelli per l’elaborazione dei percorsi (Funzioni: 6.2.3; 6.2.5)

3. Informazioni tempestive e corrette provenienti dal Centro gestione del traffico, Servizi ed Enti Pubblici (Funzioni: -)

VASP Leve

1. Informazioni tempestive e corrette da parte del sezione elaborazione dati(Funzioni: 6.2.4; 6.2.5;

6.2.9)

2. Supporti Tecnologici per la presentazione dei servizi (Funzioni: 6.2.4; 6.2.5; 6.2.9, 6.2.2; 6.2.1) 3. Supporti comunicativi adeguati per supportare gli utenti (Funzioni: 6.2.4; 6.2.5; 6.2.9, 6.2.2; 6.2.1) 4. Conoscenza e fidelizzazione dell’utenza per offrire servizi utili(Funzioni: -)

5. Capacità commerciale (Funzioni: -)

Gestore/Proprietario Infrastrutture Leve

1. Centro di controllo e gestione del traffico

2. Proprietario nella maggior parte dei casi del dato originario 3. Erogatore del servizio base, controllo del business

4.1.4 Il flusso del servizio

Nel lavoro in corso particolare attenzione si è data al flusso di servizio, ritenuto fondamentale per la corretta implementazione del servizio in un contesto di business reale, non potendo scendere ad un livello di analisi tale da affrontare uno studio dei fattori di costo e di valore di ogni singola attività.

Il flusso delle attività, mappate per ruoli, necessarie all’erogazione del servizio viene rappresentato nel diagramma che segue.