La stakeholder theory

In document Le aziende non profit: aspetti peculiari (Page 31-35)

3.  La stakeholder theory

3.2  La stakeholder theory

 

La “teoria dei partecipanti dell’azienda” o c.d. stakeholder theory è caratterizza‐

ta  dalla  continua  evoluzione  del  concetto  di  stakeholder,  il  quale  si  è  gradual‐

mente modificato, combinandosi anche all’evoluzione del concetto di etica. 

La stakeholder theory è definita dai propri “padri” come una teoria manageriale  ed  una  teoria  etica.  In  quanto  il  suo  contenuto  morale  è  esplicito:  i  valori  e  la  morale sono considerati fondamentali nella gestione delle organizzazioni. Que‐

sta evidenza è presente in quella parte di letteratura che esamina i fondamenti  morali  della  teoria76.  Considerare  tale  teoria  etica  non  significa  che  questa  si  configuri come una dottrina morale esauriente (Orts e Strudler 2002)77.  

In contrapposizione ad alcune interpretazioni, il monito principale è rappresen‐

tato da questa affermazione: “è necessario essere attenti agli  interessi e al be‐

nessere di coloro che possono favorire o ostacolare il raggiungimento degli o‐

biettivi dell’organizzazione”78

La  stakeholder  theory  sostiene  che  occorre  soddisfare  ogni  “partecipante” 

all’organizzazione, dove per partecipante si intende il più vasto contesto sociale,  ossia  l’insieme  di  chiunque  vanti  un  interesse,  anche  non  diretto,  nella  sfera  dell’organizzazione.  “Vi  sono  altri  stakeholder  legittimi  dal  punto  di  vista  nor‐

mativo oltre agli azionisti”79

L’attenzione va ampliata includendo non solo gli shareholder (detentori di azio‐

ni),  ma  anche  gli  stakeholder  (portatori  di  interessi  diffusi);  così  facendo  l’azienda trarrà benefici economici e non. Assumendo una ottica strumentale i  benefici (economici e non) costituiscono le ragioni per cui l’azienda opta per un  più ampio coinvolgimento dei portatori di interessi.  

D’altro  canto,  come  ricordano  Phillips,  Freeman  e  Wicks,  “…essere  attenti  agli  interessi  e  al  benessere  di  alcuni  non‐azionisti  è  un  dovere,  che  va  oltre  i  fini        

76 Tra le giustificazioni normative alla teoria troviamo Wicks, Gilbert e Freeman 1994, Clarkson  1994, Donaldson, Preston 1995, Freeman 1994, Phillips 1997, 2003, et al. Cfr. Phillips R., Free‐

man R., Wicks A. 2007 

77  L’interpretazione  di  Orts  e  Strudler  è  considerata  favorevole  ma  errata  secondo  Phillips  R.,  Freeman R., Wicks A. 2007 

78 Phillips R., Freeman R., Wicks A. 2007 

79 Phillips R., Freeman R., Wicks A. 2007 

prudenziali e strumentali della massimizzazione del valore azionario. Sebbene  vi siano ancora gruppi di stakeholder la cui relazione con l’organizzazione rima‐

ne strumentale (…) vi sono altri stakeholder legittimi dal punto di vista norma‐

tivo oltre agli azionisti”. 

Tutto  ciò  non  implica80,  come  sostenuto  da  alcuni81  che  tutti  gli  stakeholder  debbano essere trattati equamente. 

Il dialogo tra l’azienda ed i portatori di interesse comporta un confronto ed un  riconoscimento  reciproco  degli  interessi,  di  cui  ciascuna  parte  è  espressione. 

L’adozione  di  un  approccio  stakeholder  al  management  di  un’organizzazione  consente  lo  sviluppo  di  relazioni  vantaggiose  per  i  soggetti  coinvolti:  queste  tendono a stimolare e consolidare la fiducia e la collaborazione tra le parti, in‐

centivandone i comportamenti virtuosi. L’organizzazione che è in grado di gesti‐

re  al  meglio  tali  relazioni,  anche  in  termini  di  comunicazione,  può  sfruttare  la  ricchezza relazionale prodotta in termini di reputazione e vantaggio competiti‐

vo. 

Il World Business Council on Sustainability Developement (Wbcsd)82 ha propo‐

sto una propria interpretazione circa il valore derivante dal coinvolgimento dei  detentori di interessi: “Il dialogo offre ad un’organizzazione l’opportunità ideale  al fine di sviluppare relazioni mutuamente benefiche con i suoi stakeholder, fa‐

cendo propri principi di volontarietà, coinvolgimento, trasparenza, onestà, fidu‐

cia, inclusività, condivisione di informazioni, apprendimento, creatività, consen‐

so nelle decisioni e condivisione di responsabilità. Al contrario, il non coinvolge‐

re in un dialogo attivo i propri stakeholder può significare perdita di input rile‐

vanti dal mercato e perdita di reputazione”. 

Posto che il mancato coinvolgimento provoca danni a livello sia di immagine che  in termini di risorse disponibili, quali sono i vantaggi concreti derivanti da un  approccio di c.d. stakeholder engagement83

I punti di forza indicati a livello di gestione strategica sono:  

      

80 Phillips R., Freeman R., Wicks A. 2007 

81 Crf. Gioia 1999; Marcoux 2000; Stenberg 2000; in Freeman, Rusconi et al 2007 

82 Cfr. www.wbcsd.ch 

83 Trad. “coinvolgimento dei detentori d’interesse”. 

• sviluppo  sociale  più  equo  e  sostenibile  nel  tempo,  dando  agli  stakeholder  l’opportunità di essere ascoltati e di influire sui processi decisionali strategi‐

ci;  

• migliore gestione del rischio e della reputazione, raggiunta attraverso la sal‐

vaguardia da conflitti tra gruppi di interesse; 

• maggiore sensibilità delle aziende ai bisogni dei propri interlocutori; 

• maggiore  capitalizzazione  delle  risorse  (know  how,  tecnologia,  capitale  u‐

mano) per la soluzione di problemi e per il raggiungimento di obiettivi, diffi‐

cilmente raggiungibili singolarmente; 

• migliore comprensione del core business; 

• crescita della fiducia nell’impresa e sua legittimazione sociale. 

 

In  considerazione  di  ciò,  il  coinvolgimento  degli  stakeholder  porta  vantaggi  e  può essere realizzato attraverso metodi e strumenti diversi, scelti in base alla  tipologia specifica di beneficio da raggiungere e di gruppo di  interesse di rife‐

rimento. 

Clarckson84 propone nell’ambito dello stakeholder management i seguenti prin‐

cipi: 

   

      

84 Clarckson 1999 e 2002. 

Tab. 3: I principi dello stakeholder management  STAKEHOLDER MANAGEMENT: I PRINCIPI

1. I manager dovrebbero riconoscere e monitorare con continuità le aspettative di tutti gli sta‐

keholder  legittimi  e  dovrebbero  tenere  in  giusta  considerazione  i  loro  interessi  durante  i  processi decisionali nelle attività. 

2. I manager dovrebbero ascoltare e dialogare in modo aperto con gli stakeholder riguardo i  rispettivi  interessi,  contributi  e  gli  eventuali  rischi  derivanti  dal  loro  coinvolgimento  nell’azienda. 

3. I manager dovrebbero adottare procedure e modalità di comportamento che siano sensibili  alle aspettative e alle capacità di ciascun gruppo di stakeholder. 

4. I manager dovrebbero riconoscere l’importanza del rapporto tra sforzo compiuto e remune‐

razione e dovrebbero cercare di raggiungere un’equa distribuzione dei benefici e degli oneri  derivanti dall’attività dell’azienda, tenendo presente i rischi ed i punti vulnerabili di ciascu‐

no stakeholder 

5. I manager dovrebbero lavorare in modo cooperativo con altri soggetti, sia pubblici che pri‐

vati, per assicurarsi che i rischi e i danni derivanti dalle attività dell’impresa siano minimiz‐

zati e, laddove non sia possibile evitarli, siano ricompensati in modo appropriato. 

6. I manager dovrebbero evitare attività che possano mettere a rischio i diritti umani fonda‐

mentali oppure generare dei rischi che sarebbero inaccettabili per gli stakeholder rilevanti. 

7. I manager dovrebbero saper riconoscere i conflitti potenziali esistenti fra: 

• il loro ruolo come stakeholder dell’azienda; 

• le responsabilità legali e morali che hanno nei confronti degli interessi di tutti gli stake‐

holder, e dovrebbero essere in grado di gestire tali conflitti attraverso in dialogo aperto,  sistemi  di  remunerazione  e  sistemi  di  incentivi  e,  laddove  necessario,  esami  di  terza  parte.  

Fonte: Clarckson (1999 e 2002) in Sacconi L. 2007, a cura di. 

 

Rispetto  alla  RSI,  Clarckson  ritiene  che  “solamente  quando  i  ricercatori  hanno  cominciato a pensare alla CSR con riferimento alla stakeholder theory sono stati  in grado di raccogliere dati utili”85

Per  realizzare  un  modello  di  stakeholder  management  efficiente  ed  efficace  è  necessario tuttavia che l’azienda segua almeno in via generale le seguenti fasi: 

• identificazione  e  riconoscimento  degli  attori  coinvolti  anche  attraverso  una mappatura degli stessi; 

      

85 Op citata in Alford H. 2007 in Sacconi L. 2007 

In document Le aziende non profit: aspetti peculiari (Page 31-35)