La strategia nella prospettiva basata sulla conoscenza

Diversi studiosi hanno cercato di integrare le idee viste in precedenza con le teorie strategiche e, in alcuni casi, con la teoria dell’impresa basata sulla conoscenza. Uno dei primi tentativi è stato quello di Dierickx e Cool (1989). Essi hanno concettualizzato la conoscenza dell’impresa in termini di riserve e flussi. Le riserve (stock) di conoscenza sono le risorse di conoscenza (es. brevetti), mentre i flussi sono le correnti di conoscenza all’interno e tra le organizzazioni che contribuiscono all’accumulazione di conoscenza. Riserve e flussi superiori sono considerati come fonti di vantaggio competitivo sostenibile e di performance migliori.

Anche Kogut e Zander (1992) hanno enfatizzato l’importanza strategica della conoscenza come fonte di vantaggio. Essi hanno postulato che quel che le imprese fanno meglio dei mercati è la creazione ed il trasferimento di conoscenza all’interno dell’organizzazione. Secondo la loro prospettiva, la conoscenza è radicata sia negli individui (know-what e know-how) che nei principi dell’organizzare mediante i quali le persone volontariamente cooperano in un contesto organizzativo. Giacché la creazione di nuova conoscenza dipende dalle capacità esistenti e dai principi dell’organizzare, la conoscenza dell’impresa evolve secondo un percorso path-dependent, mediante la replicazione e la ricombinazione della conoscenza esistente. In quel che potrebbe formare la base per la teoria della strategia, gli autori sostengono inoltre che la capacità di replicare la conoscenza determina il tasso di crescita dell’impresa, ma tale replicazione facilita anche l’imitazione da parte dei concorrenti.

Nonaka e Takeuchi (1995) integrando il lavoro di Kogut e Zander (1992), hanno cercato di fornire un framework per la comprensione dell’integrazione della conoscenza individuale ed organizzativa. Gli autori sostengono che la conoscenza organizzativa dovrebbe essere considerata come l’insieme dei processi che permette di amplificare la conoscenza individuale cristallizzandola come parte della rete di conoscenza dell’organizzazione. Questi processi costituiscono la spirale della conoscenza, che è altamente iterativa e si verifica principalmente attraverso network informali di relazioni nell’organizzazione.

La creazione di conoscenza organizzativa, dunque, potrebbe essere definita come un processo che amplifica organizzativamente la conoscenza creata dagli individui e la cristallizza come parte della conoscenza organizzativa (Nonaka, 1994).

Successivamente, Nonaka e Toyama (2003) considerano la creazione della conoscenza come processo dialettico nel quale le varie contraddizioni vengono sintetizzate attraverso interazioni dinamiche tra gli individui, l’organizzazione e l’ambiente. Strategia e organizzazione vengono considerati come un processo di sintesi e auto-trascendente e non in termini di struttura o azione. Essi, introducono, inoltre, soffermandosi sulla natura specifica di contesto della creazione della conoscenza, il concetto di Ba.

Il Ba può essere definito come un contesto condiviso, in movimento, nel quale la conoscenza viene condivisa, creata e utilizzata. Un’impresa può essere vista quindi come una configurazione organica di vari Ba in cui i soggetti interagiscono gli uni con gli altri e con l’ambiente al fine di migliorare la performance della conversione della conoscenza e muoversi verso una spirale della conoscenza.

Grant (1996a, 1996b, 1997) ha successivamente declinato i fondamenti teorici della KBV, sia come teoria dell’organizzazione, sia come teoria strategica, in quella che probabilmente è divenuta la prospettiva più ampiamente utilizzata nelle discipline strategiche.

Grant e Baden-Fuller (1995), Grant (1997) si basano sulle seguenti assunzioni:

- la conoscenza è la risorsa produttiva più importante in termini di contributo al

valore aggiunto e di significato strategico;

- la conoscenza comprende informazione, tecnologia, know how, competenze;

- i differenti tipi di conoscenza hanno differente trasferibilità.

La conoscenza esplicita è articolabile e risulta quindi trasferibile a basso costo, quella tacita si manifesta attraverso la sua applicazione ed è suscettibile di trasferimento solo in parte. Secondo l’autore, la conoscenza tacita è fonte di vantaggio competitivo sostenibile.

Dato che le attività produttive richiedono solitamente la combinazione di una vasta gamma di conoscenza specialistica che risiede negli individui, le capacità organizzative sono essenziali per il raggiungimento di tale vantaggio. In particolare, l’essenza delle organizzazioni consiste nella loro abilità di integrare la conoscenza specialistica a livello individuale e di applicarla a nuovi prodotti e servizi. Queste capacità sono strutturate gerarchicamente a seconda dell’ampiezza del campo di conoscenza che esse integrano. I meccanismi chiave dell’integrazione sono la direzione e le routine, e il problema organizzativo centrale è quello del coordinamento (Grant, 1996a).

Grant (1996b) ha proposto quindi un teoria strategica basata sulla conoscenza. Egli sostiene che la fonte del vantaggio competitivo in ambienti dinamici non è la conoscenza di cui l’impresa è proprietaria, perché il valore di tale conoscenza si erode rapidamente a causa dell’obsolescenza e dell’imitazione. Invece, il vantaggio competitivo sostenibile è determinato dalla conoscenza tacita che proprio per la sua unicità può essere considerata base del vantaggio competitivo di un’organizzazione. Inoltre, poiché tale conoscenza è posseduta dagli individui e non dall’organizzazione, un elemento critico per il vantaggio competitivo sostenibile è la capacità di integrare la conoscenza specialistica e tacita degli individui.

Grant identifica tre caratteristiche dell’integrazione cognitiva che incrementano il suo valore strategico. La prima è l’efficienza dell’integrazione, che risulta essere funzione della conoscenza comune, della frequenza e variabilità dei compiti, e della struttura della comunicazione. La seconda è la portata di tale integrazione, che quanto più è vasta tanto più facilita la creazione e la preservazione del vantaggio competitivo. La terza caratteristica è la flessibilità dell’integrazione che è capace di includere nuova conoscenza e di riconfigurare quella esistente.

I meccanismi attraverso i quali procedere all’integrazione risultano essere: 1) ruoli e direttive;

2) la sequenza come meccanismo attraverso il quale organizzare il processo di produzione;

3) le routine frutto di risposte sviluppate dai team nel tempo attraverso le quali regolare in modo autonomo le interazioni tra gli individui;

4) il problem solving di gruppo e il processo decisionale, utilizzati nel caso di compiti complessi e importanti, la risoluzione dei quali richiede una serie di interazioni personali ed una comunicazione estensiva.

Grant si sofferma, inoltre, sull’importanza di una conoscenza comune come mezzo per facilitare la comunicazione all’interno dell’organizzazione e integrare la conoscenza individuale.

La struttura organizzativa di un’impresa può cambiare dalla tradizionale gerarchia a quella dei team in base alla conoscenza richiesta per eseguire un compito e alla centralità del processo decisionale.

In aggiunta, Grant fa il punto, enfatizzato pure da altri ricercatori (Kogut e Zander, 1996; Kogut, 2000), che la conoscenza può anche essere integrata esternamente attraverso reti di relazioni che allargano i confini organizzativi. Questi network forniscono meccanismi efficienti per accedere a nuova conoscenza ed integrarla nell’impresa, in particolar modo negli ambienti ad alta velocità, dove la velocità e l’ampiezza dell’integrazione di conoscenza sono essenziali per un vantaggio competitivo sostenibile.

2.2.4. Capacità dinamiche come fondamento della prospettiva basata sulla conoscenza