CAPITOLO 3 L’ANALISI DELLE PMI IN CRISI
3.5 Le linee guida del risanamento
La strategia di risanamento, finalizzata a definire un profilo imprenditoriale diverso da quello esistente, necessita di importanti stravolgimenti che riguardano l’impresa nel suo complesso sia dal punto di vista dei rapporti interni, sia esterni (483). La qualità delle strategie aziendali è
483 La gestione strategica mette in discussione ed alimenta il cambiamento dell’impostazione imprenditoriale,
inoltre, “il problema da cui prende l’avvio qualsiasi attività di gestione strategica è di capire qual è l’attuale impostazione imprenditoriale, di giudicarne la validità e di invidiarne, almeno nelle loro linee di fondo, le eventuali necessità di rinnovamento della stessa”, CODA V., “La valutazione della formula imprenditoriale.
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strettamente collegata alla capacità di generare ricchezza, intesa come lo scopo ultimo del risanamento aziendale. Con il risanamento strategico vi è la possibilità di raggiungere, o meno, l’obiettivo della creazione di valore attraverso il nuovo business imprenditoriale. Nonostante la decisione di provvedere ad un cambiamento fondamentale che stravolge la struttura aziendale, il risanamento strategico mira ad ottenere un miglioramento dei risultati aziendali anche se non sempre ne garantisce, in via indiscussa, il successo. La necessità della complessa modificazione aziendale deve essere in linea con tutte le problematiche della crisi, come la mancata disponibilità di risorse, la diminuzione di mezzi finanziari, l’evasione dei dipendenti più validi e la mancanza di fiducia dei soggetti portatori di interesse. Infatti, l’usuale attività caratteristica è contaminata durante il periodo di risanamento da forti pressioni finanziarie che, molto spesso, impattano in maniera negativa sulle decisioni aziendali. A monte, quindi, è necessario, per la buona riuscita del risanamento strategico, possedere le conoscenze indispensabili per riordinare i flussi di liquidità in un periodo di breve e medio lungo termine, seguiti da una adeguata economicità. Ne discende quindi che una puntuale pianificazione deve essere implementata non solo nel brevissimo termine, ma deve garantire una minima stabilità anche in un arco pluriennale (484). A tal proposito, si specifica che l’azienda deve assolutamente adottare un controllo tempestivo in modo da verificare il rispetto del piano e, di conseguenza, essere in grado di prendere delle decisioni di intervento nel breve periodo. Si sottolinea, pertanto, l’importanza degli strumenti di pianificazione e controllo in un sistema integrato di gestione al fine dell’ottenimento del successo della strategia di risanamento. La ragione del risanamento deve essere reperita nella capacità di generare valore da parte delle risorse aziendali in modo da permettere gli investimenti al fine di recuperare la propria posizione con economicità. La valutazione della strategia di risanamento deve essere alimentata in due momenti. Inizialmente si devono confrontare i benefici futuri con l’ammontare delle spese necessarie per attivare gli investimenti per avviare la nuova strategia. Solo nel caso in cui il paragone tra i due elementi sopra citati genera un esito positivo si può procedere con la fase successiva, in caso contrario, non vi è via di uscita se non quella della liquidazione o cessione d’azienda. La seconda fase si alimenta con il confronto del risultato positivo del primo step con le diverse opportunità di
Come si apprezza e si analizza il grado di successo di un’impresa”, in Sviluppo & Organizzazione, n. 82, marzo- aprile 1984, p. 7.
484 “Il concepimento e l’attuazione del piano di risanamento debbono del resto contemperare non solo gli
obiettivi da raggiungere rispetto alle risorse investibili, ma anche i risultati di breve termine con quelli di medio- lungo termine […] La scelta della strategia, peraltro, non può non essere collegata alla gestione nel breve termine perché se non si ristabiliscono subito alcuni equilibri di fondo, come quello finanziario, e non si verifica una significativa riduzione delle perdite, si indebolisce il clima di fiducia e si può registrare una minore tensione dell’organizzazione nel superamento dei problemi”, SCIARELLI S., op. cit., p. 86.
171 investimento presenti nel mercato. Quest’analisi permette di definire, in forma quantitativa, il risultato delle diverse opportunità di investimento mediante l’uso di un procedimento analitico di attualizzazione dei flussi di cassa prospettici.
Dopo aver accertato la convenienza del processo di risanamento è indiscutibile l’indirizzamento della gestione verso l’attuazione delle linee strategiche. Per implementare tutte le attività previste nel piano sono necessarie sufficienti disponibilità liquide al fine di rispettare i debiti e di fronteggiare le richieste dei soggetti esterni. Grazie allo strumento del rendiconto finanziario dell’analisi di bilancio l’azienda può togliersi i dubbi in merito alla propria capacità, o meno, di generare liquidità ed essere, così, in grado di avviare il piano di risanamento verso gli obiettivi chiave definiti per il rilancio. Proprio nella fase della gestione del risanamento strategico, il rendiconto finanziario è un indispensabile strumento che l’azienda può apprezzare in modo consistente nella fase di analisi della crisi. Questo documento permette di riassumere le relazioni tra le dinamiche economiche e patrimoniali- finanziarie, in modo da sorvegliare in maniera sistemica la liquidità, evitando così l’imminente pericolo che il momento di estinzione dei debiti non sia in linea con i tempi di rientro in forma liquida delle attività aziendali. Il rendiconto finanziario, illustrando i risultati delle varie gestioni omogenee, permette di rintracciare le anomalie di gestione, come ad esempio la mancata correlazione tra fonti ed impieghi. La criticità della gestione della crisi necessita una immediata urgenza nella risposta decisionale del Top Management, in quanto ne deriva un’esigenza indiscutibile di stravolgimenti radicali in brevissimi tempi di reazione. Proprio attraverso il rendiconto finanziario l’agente risanatore deve accertare l’equilibrio monetario dei flussi di cassa in entrata ed in uscita, in modo da riuscire ad ottenere nel lungo periodo un equilibrio anche economico e patrimoniale. Il rendiconto finanziario, quindi, è un insostituibile strumento di studio dei flussi finanziari in grado di mettere in luce la capacità di generare od assorbire liquidità, in un primo tempo dalla gestione caratteristica e, successivamente, dalle altre gestioni aziendali. L’aspetto temporale identifica un vero e proprio limite, molto spesso sottovalutato dai soggetti che posseggono i poteri decisionali, generando dei veri e propri ritardi nella realizzazione delle azioni strategiche. A tal proposito, la dimensione temporale impatta anche sulla responsabilità del management, o dell’imprenditore, intesa come prontezza nella generazione dell’attività, decisionale ed operativa, per il rilancio. La durata per la buona riuscita del progetto di risanamento non può essere una causa di una mancata assunzione di scelte da parte degli organi decisionali. Per quanto concerne questo aspetto, è comunque indispensabile esaminare già in una fase di pianificazione gli elementi che possono modificare la durata del piano di risanamento come la
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definizione delle linee guida, la diversità dei soggetti coinvolti, gli adempimenti normativi se previsti, e la disposizione di know how interno (485). Inoltre, l’impresa si trova a destreggiarsi in una realtà sconosciuta in cui le dinamiche monetarie assumono una maggiore importanza rispetto a quelle attuate nel normale processo produttivo, tanto più in presenza di imprese di modeste dimensione.
Per rispondere al meglio all’attività di pianificazione del piano di risanamento, è necessario predisporre un action plan, il quale permette di classificare in diversi momenti il progetto (486). L’action plan si compone delle seguenti fasi: l’elaborazione della strategia; la trattativa con gli interlocutori; e la vera e propria attivazione del piano di risanamento (487).
Nel primo step entrano le operazioni preparatorie alla determinazione delle linee guida, come l’interpretazione delle cause della crisi, lo studio del mercato e dell’ambiente esterno, l’analisi di bilancio dell’azienda stessa finalizzata a conoscere la situazione economica, patrimoniale e finanziaria, e l’indagine dei risultati futuri di breve e medio lungo termine. Questa fase, rispetto alle successive, gioca un ruolo fondamentale nell’ambito temporale in quanto l’azienda non ha ancora un accordo definitivo con i creditori (488).
La fase successiva, identificata nella negoziazione con gli interlocutori, rappresenta la trattativa con i diversi stakeholder: banche, fornitori, sindacati, amministrazioni locali e tutti gli altri istituti collegati con l’azienda. Questa fase ha una tempistica correlata al numero di soggetti coinvolti.
L’ultima fase, identificata con l’attivazione delle strategie operative per dare il via al risanamento, dipende, molto spesso, dai tempi di perfezionamento degli accordi con i creditori. L’action plan individua in maniera specifica le tre fasi sopra citate, ma al suo interno non ci si deve scordare di descrivere le tempistiche ed i vari soggetti responsabili. A tal proposito, per ottenere un esito positivo del piano di risanamento, si definiscono i principi di governance ed il soggetto incaricato a gestire il processo di turnaround. La scelta di affidare il ruolo di gestione diretta di tale processo in maniera interna od esterna può generare
485 DANOVI A., QUAGLI A. (a cura di), op. cit., p. 216.
486 “Il processo di analisi e valutazione delle cause della crisi e la comparazione tra le possibili strategie di
fronteggiamento pone in condizione di trasformare il progetto di risanamento in piano di risanamento. Il primo è servito per pervenire alla decisione di fondo circa il perseguimento del risanamento o la liquidazione aziendale e si è rivelato indispensabile per una prima valutazione delle risorse da investire nel tentativo di fronteggiare la crisi”, SCIARELLI S., op. cit., pp. 81-82.
487 “Il piano di risanamento dovrà rappresentare la guida per l’attuazione degli interventi di correzione e di
miglioramento della situazione in essere. Questo piano, ancorché flessibile, dovrà costituire l’elemento fondamentale di verifica degli sforzi intrapresi e dovrà consentire di valutare, nei suoi passi essenziali, l’avanzamento dell’azione di risanamento verso il traguardo di soluzione della crisi”, ivi, p. 82.
488 RIVA P., L’attestazione dei piani delle aziende in crisi. Principi e documenti di riferimento a confronto.
173 diversi effetti. Gli aspetti positivi che possono essere alimentati da un consulente esterno sono: un’elevata esperienza nel risanamento aziendale; una discontinuità rispetto alla gestione precedente; nuove competenze; una maggiore probabilità di effettuare decisioni obbiettive; una remunerazione in base alla buona riuscita del piano di risanamento (489). I punti di debolezza dell’utilizzo di questo soggetto sono: una limitata conoscenza dello storico aziendale; una modalità di approccio strettamente finanziaria; un elevato costo (490). In definitiva, la decisione da prendere a tale proposito deve tenere in considerazione lo schema di governance in essere al momento della generazione della situazione di crisi. Infatti, la decisione del turnaround manager, ossia del consulente esterno, si perfeziona quando la compagine sociale è formata da un azionariato diffuso o da azionisti finanziatori. Diversamente, nelle piccole e medie imprese, dove l’imprenditore è una figura fondamentale per gli stakeholder, si opta per un governance differente. Negli ultimi anni, rispetto alle due figure sopra individuate si possono trovare nuove figure alternative, le quali gestiscono il
turnaround in un Team management definito da un insieme di soggetti professionali già
esistenti all’interno dell’azienda ed in parte da altri nuovi soggetti esterni, in modo da permettere una continuità nella gestione aziendale senza togliere un’innovazione di competenze tecniche e manageriali.
Le linee guida identificate nella prima fase dell’elaborazione della strategia si concretizzano nell’analisi del profilo aziendale, della situazione patrimoniale, del posizionamento competitivo e delle prospettive economico e finanziarie future (491). Il profilo aziendale è di particolare importanza nella fase di partenza, in quanto l’esistenza di discussioni od anomalie all’interno dell’organo decisionale, inteso come assemblea dei soci, potrebbero di gran lunga impattare negativamente sulla riuscita del piano di risanamento. Si provi a pensare, ad esempio, agli azionisti di minoranza che possono vedersi penalizzati a seguito di azioni aziendali programmate nel piano di risanamento, oppure, nella situazione delle piccole e medie imprese, l’esistenza di conflitti tra i componenti della stessa famiglia. Le situazioni che generano divergenze decisionali devono, per la riuscita del piano di risanamento, essere risolte in maniera definitiva attraverso dei compromessi in modo da definire un’unica strategia aziendale nel piano di rilancio. Nel profilo aziendale è utile osservare se i detentori del capitale di rischio hanno intenzione, o meno, di offrire nuove risorse monetarie per l’aumento di un effettivo capitale sociale. Questo aspetto, che si alimenta attraverso il
489 DANOVI A., QUAGLI A. (a cura di), op. cit., p. 218. 490 Ibid.
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conferimento di disponibilità monetarie, od asset immobiliari, gioca un ruolo rilevante nelle negoziazioni con i creditori. In questa analisi è necessario, inoltre, osservare e conoscere tutte le conseguenze che il piano di risanamento potrebbe avere nei rapporti dell’azienda con i clienti, fornitori e gli altri soggetti. È opportuno effettuare un’attenta analisi sulla contrattualistica, in modo da individuare gli obblighi a determinare gli specifici eventi di natura economica, oppure eventuali divieti o limitazioni nel caso di cessione dei contratti. In aggiunta, deve essere predisposto uno studio sugli effetti che la situazione di criticità finanziaria potrebbe avere sui rapporti con gli altri stakeholder, i quali potrebbero trasformarsi in una stretta creditizia, tardive forniture di materie prime ed una difficile reperibilità degli approvvigionamenti.
L’analisi della situazione patrimoniale mediante lo strumento dell’analisi di bilancio permette di accertare l’effettuabilità di costruire il piano di risanamento nel contesto della compagine societaria presente. Di fatto, la crisi economico-finanziaria potrebbe avere generato un disequilibrio patrimoniale tale da mettere in discussione la continuità aziendale dovuta, ad esempio, da consistenti perdite di esercizio; da valori dell’attivo che, se venduti, non trovano facile realizzo; dall’affiorare di passività che prima della crisi non trovavano rappresentazione nel bilancio. Una volta accertata l’esistenza di un forte disequilibrio patrimoniale, il piano strategico di risanamento dovrebbe includere manovre dirette ad eliminare tale squilibrio e la formazione di un opportuno grado di patrimonializzazione. L’analisi della situazione patrimoniale dell’azienda può essere attivata comparando i dati derivanti dalla contabilità generale che delineano l’ultimo prospetto della situazione patrimoniale disposto dall’analista, con i dati che risulterebbero in una situazione di going concern od, alternativamente, in situazione di liquidazione. Il fine di quest’ultimo scenario non è la redazione di un nuovo prospetto di bilancio ma di modificare i valori patrimoniali con l’obiettivo di: affiorare plusvalenze o minusvalenze nascoste; mettere in evidenza eventuali beni in leasing non inseriti nel bilancio ed il corrispondente debito finanziario; rettificare i valori dell’attivo a breve termine adoperando una prospettiva prudenziale identificandone il loro presunto valore di realizzo considerato lo scenario di disequilibrio finanziario; suddividere i fornitori in base al criterio della priorità di pagamento; evidenziare possibili passività che nascerebbero nel caso in cui si procedesse con il recesso dai contratti vigenti. Si deve inoltre tenere presente che, in un contesto di liquidazione, è opportuno considerare anche i costi che emergono dal processo di liquidazione che andranno ad incidere negativamente sull’ammontare delle risorse a disposizione per i creditori. Ciò che ne risulta, in questa fase, è un prospetto che delinea la situazione patrimoniale aziendale sotto tre diversi punti di vista e logiche differenti al fine di
175 raffrontare i valori, presenti nei tre scenari possibili, con il totale dei debiti verso i creditori privilegiati e quelli chirografari. Ciò che ne può risultare dal confronto nei diversi scenari plausibili è la presenza di un surplus o di un deficit patrimoniale. In quest’ultimo caso, per garantire il pagamento di tutti i debiti, si rende necessario l’elaborazione di piani previsionali che consentono di mettere in evidenza la capacità di generare margini futuri soddisfacenti e la predisposizione di scenari plausibili in grado di preservare il valore dell’azienda.
L’analisi del posizionamento competitivo dell’impresa, terza attività riferita alla prima fase delle linee guida per l’identificazione della strategia, è da realizzarsi in riferimento ai concorrenti dell’azienda. Questo tipo di analisi permette di indagare, in prima battuta, se i motivi della crisi possono essere imputati ad elementi di mercato o competitivi come, ad esempio, la riduzione dei volumi nei mercati di riferimento, l’aumento del prezzo dei fattori produttivi che non sono stati trasferiti sul prezzo dei prodotti finiti e la minore capacità di competere rispetto ai competitor. Tale indagine consente, allo stesso tempo, di accertare la presenza dei principi per supporre l’esito positivo del piano in osservanza della visuale prospettica del mercato di riferimento. In maniera specifica può essere implementato uno studio di benchmarking con il quale l’impresa oggetto di analisi viene comparata con altre facenti parte dello stesso settore al fine di mettere a confronto dei parametri economici, finanziari e gestionali ritenuti significativi per il particolare ambito in cui opera l’impresa. Questo tipo di analisi può essere accompagnata da una verifica degli andamenti della domanda e dell’offerta riferiti agli esercizi passati e futuri dell’impresa, con particolare attenzione ai fondamentali mercati di riferimento in cui essa si muove . Nel contesto dei processi di risanamento tale analisi costituisce un aspetto imprescindibile dell’eventualità di sorreggere la fondatezza delle ipotesi impiegate per la composizione degli aspetti economici e finanziari.
L’ultimo ambito di analisi è rappresentato dalle prospettive economico e finanziarie dell’impresa in un’ottica di breve e di medio lungo periodo. L’implementazione di prospettive future in riferimento alla gestione del business è dovuto alla necessità di: identificare il fabbisogno di eventuali flussi di cassa che comporterebbero operazioni nel breve periodo; accertare i valori reddituali che possono considerarsi opportuni per migliorare i margini in un periodo di breve-medio lungo termine e, pertanto, la verificabilità del piano di risanamento basato sul going concern; mettere in relazione i fabbisogni di cassa di medio lungo termine con il totale dei finanziamenti ottenuti, in modo da verificare l’esigenza di nuova liquidità. L’obiettivo delle analisi delle proiezioni economico finanziarie dirette ad accertare l’intensità dello squilibrio della situazione finanziaria e prevedere eventuali fabbisogni di liquidità, viene
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perseguito mediante l’utilizzo del budget di cassa. Lo strumento in questione, ha lo scopo di disegnare i flussi in entrata ed in uscita dell’impresa riferiti ad un periodo di tempo breve, solitamente inferiore ai quattro mesi (492). I fabbisogni che emergono dal budget di cassa vengono messi in relazione con le disponibilità finanziarie e, specificatamente, con quelle messe a disposizione dagli istituti di credito. Così facendo, nell’ipotesi in cui dovesse risultare un maggiore fabbisogno rispetto agli affidamenti bancari in essere, si potrà intervenire in anticipo per programmare gli appropriati accorgimenti. Le azioni dirette a tale scopo consistono nel massimo sfruttamento del capitale circolante, nell’aumento di capitale, nel ridefinire gli accordi con i fornitori per ottenere maggiori dilazioni di pagamento e la rinegoziazione delle linee di credito con gli istituti bancari. L’analisi dei flussi di liquidità in ottica prospettica mediante il budget di cassa permette, quindi, di rilevare eventuali divergenze di cassa di breve periodo e di intraprendere le azioni consone a ristabilire l’equilibrio tra le diverse tipologie di flussi. Nell’ottica di medio e lungo termine, invece, lo strumento utilizzato nelle analisi delle proiezioni economico finanziarie per accertare la presenza delle condizioni per un ritorno di redditività e quindi di creazione di valore è il business plan (493). Mediante tale strumento, vengono ribadite le prospettive di raggiungere margini reddituali considerevoli e, quindi, l’efficacia del progetto da presentare agli stakeholder. Allo stesso tempo, il business plan, permette di evidenziare la liquidità necessaria a sviluppare il piano di ristrutturazione. L’ammontare dei fabbisogni finanziari devono essere confrontati con il totale delle risorse disponibili da destinare al piano e permettono di stabilire i tempi delle richieste di sospensione dei pagamenti ed eventuali nuovi finanziamenti agli istituti di credito.
492 Per un approfondimento sul budget di cassa si rinvia al paragrafo 5.3. 493 Per un approfondimento sul business plan si rinvia al paragrafo 5.4.
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