Le strategie di risanamento

Il fenomeno della crisi d’impresa, come più volte sottolineato, interessa l’azienda nella sua interezza ed è preceduto dal susseguirsi di un complesso di sintomi negativi, più o meno gravi, i quali non sempre sono compresi o valutati con la doverosa attenzione dal management aziendale (456). La crisi si manifesta come una sorta di spirale viziosa che minaccia seriamente la continuità dell’azienda e, con scarsa probabilità, può essere placata senza il ricorso ad interventi strutturali che richiedono risorse eccezionali (457). Questo è dovuto al fatto che, quando si diffonde, non colpisce solo una specifica area di gestione od un singolo settore, ma si configura come un fenomeno di natura sistemica che colpisce l’azienda nella sua globalità. Nel corso degli ultimi anni, nel nostro Paese così come in molti dell’Europa, la crisi d’impresa rappresenta un evento frequente che interessa una fase del ciclo di vita di numerose piccole e medie imprese. Una volta accertato lo stato di crisi è rilevante scegliere se dare inizio ad un “processo di risanamento oppure procedere, con il minore costo possibile, alla

liquidazione dell’impresa” (458). Per far fronte ad un contesto critico di simile portata e tentare

455 _{A tal proposito, Melis afferma che “gli impegni finanziari devono essere fronteggiati in modo economico,}

ossia le risorse devono derivare dai normali flussi monetari di gestione, senza dover ricorrere ad operazioni particolari che possono intaccare l’economicità dell’impresa, ad esempio, quando, la liquidità necessaria viene recuperata con un realizzo affrettato di beni aziendali che penalizza il risultato economico”, MELIS. G., op. cit., p. 89.

456 _{PICIOCCHI P., Crisi d’impresa e monitoraggio di vitalità. L’approccio sistemico vitale per l’analisi dei}

processi di crisi, G. Giappichelli Editore, Torino, 2003, p. 57.

457 _{SCIARELLI S., op. cit., p. 22.}

458 _{Ivi, p. 54. Guatri afferma che “il momento essenziale diventa allora l’accertamento dell’opportunità di}

161 di ricondurre l’impresa in una situazione di equilibrio è spesso d’obbligo intraprendere un comportamento strategico orientato al futuro ed indirizzato al cambiamento. La strategia di risanamento richiede, infatti, l’intenzione e la capacità di intraprendere, anche nelle criticità, occasioni di crescita. L’incertezza e l’instabilità rappresentano due caratteristiche che permangano per tutto il periodo che inizia dal momento del riconoscimento dello stato di crisi fino alla potenziale risoluzione della stessa. In alcuni casi la crisi rappresenta un’occasione per l’impresa, che si vede costretta a cambiare le proprie strategie intraprese fino a quel momento al fine di raggiungere nuove condizioni di vantaggio competitivo (459). Solo in questo caso il profilo strategico sormonta quello del normale risanamento, le insidie incentivano l’inventiva e si mettono le basi per migliori scenari competitivi sia economici, sia patrimoniali-finanziari. Il successo dell’impresa è basato su “una formula strategica unica ed

originale”, in grado di replicarsi costantemente nel tempo e caratterizzato da una supremazia

qualitativa nello svolgimento della gestione che si configura in una elevata redditività ed in basi più solide (460). Nei risanamenti strategici il processo che prevede la ricerca delle cause della crisi che hanno condotto l’impresa in una situazione degenerativa, per procedere poi con la loro eliminazione e l’implementazione di una nuova struttura economico-gestionale più efficiente, viene messo in secondo piano. Infatti, la visione strategica induce a mutare l’ottica di analisi che si focalizza, piuttosto che sulla ricerca della cause che hanno condotto alla crisi, sullo studio di un nuovo modello strategico di business. Questo modo di rispondere alla crisi aziendale si caratterizza nel progettare un nuovo modello di business che conduce al successo e prende il via con una fase di innovazione che, necessariamente, deve riguardare l’intera struttura aziendale e sottintende l’eliminazione delle cause di disequilibrio che risiedono nel modello gestionale in corso (461). Questo tipo di approccio alla crisi, rispetto al metodo tradizionale, ha il vantaggio di non impiegare il tempo a disposizione per la ricerca della cause, ma di concentrarsi fin da subito sulla creazione ed impiego di un nuovo modello di gestione (462). Un errore comune dei manager delle piccole e medie imprese è pensare di

rischio di sprecare tali risorse se l’azienda è ormai irrecuperabile o di impiegare risorse sproporzionate rispetto ai limitati risultati ottenibili”, GUATRI L., Crisi e risanamento delle imprese, cit., p. 53.

459 _{Secondo Galeotti, il vantaggio competitivo riflette “una situazione di superiorità qualitativa nelle condizioni}

di svolgimento della gestione che si traduce in una redditività maggiore e dalle basi più solide”, GALEOTTI M.,

La valutazione strategica nell’ipotesi di cessione dell’azienda, Giuffré Editore, Milano, 1995, p. 222.

460 _{GALEOTTI M., GARZELLA S. (a cura di), Governo strategico dell’azienda, G. Giappicchelli Editore,}

Torino, 2013, p. 6.

461 _{FERRINI G., L’innovazione dei processi di business. Come affrontare la gestione dei cambiamenti}

determinati dalla globalizzazione delle economie e dallo sviluppo turbolento delle tecnologie, Franco Angeli

Editore, Milano, 2005, p. 75.

462 _{Il tempo disponibile, nei processi di risanamento, rappresenta un fattore di estrema importanza. Esso deve}

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superare la crisi esclusivamente ricercando le cause di essa. Nella maggior parte dei casi, invece, serve un cambiamento rivoluzionario basato su una implementazione innovativa di un modello di gestione fondato su un nuovo modo di fare impresa. La comprensione delle cause della crisi, molto spesso, non è una condizione sufficiente per rilanciare l’impresa, piuttosto, è un processo utile per non compiere, in futuro, gli errori già commessi (463). I risanamenti strategici, dunque, approfittano di una situazione di criticità per mettere in discussione l’intera gestione dell’impresa e ricercare nuove fonti e situazioni di vantaggio competitivo. Tuttavia, molti imprenditori delle PMI attualmente in crisi sono molto ostili ad intraprendere un simile cambiamento perché ciò significherebbe, necessariamente, mettere in discussione il modo di fare impresa che ha caratterizzato il successo dell’azienda fino a quel momento. L’avventurarsi in scenari futuri non conosciuti di cui non si può prevederne l’esito rappresenta una grande sfida da intraprendere per le imprese in difficoltà (464). Una strada plausibile, diversa dalle tradizionali, può contemplare: l’individuazione, nel contesto di crisi, di risorse e potenzialità non conosciute; l’identificazione di formule strategiche nelle quali tali risorse possono costituire fattori critici di successo; il riconoscimento di comportamenti necessari per attivare tali risorse; adoperare il processo di valorizzazione di tali risorse come mezzo del risanamento per condurre l’impresa verso nuove iniziative di successo; realizzare un piano sistematico; guidare e monitorare il processo di risanamento (465). Si deve sottolineare che il momento iniziale del processo è segnato dall’osservazione di risorse latenti che possono essere sviluppate e possono rappresentare una via futura per il successo dell’impresa. Proprio l’individuazione di tali risorse nascoste deve portare l’impresa a tenere in considerazione la possibilità di avviare una strategia di risanamento. In caso contrario, il management dovrà intraprendere altre strade e valutare altre soluzione alla crisi, con il minore costo possibile, tra le quali fanno parte anche la liquidazione ed il fallimento. Pertanto, nel caso in cui non si verificasse l’esistenza di risorse potenziali in grado di cambiare lo stato dell’impresa, il risanamento della stessa non deve considerarsi come l’unica soluzione

dell’impresa; il secondo è costituito dal tempo come fattore di costo, in quanto l’ammontare e la durata dell’impegno di risorse finanziarie straordinarie si concentrano in costi, che l’imprenditore potrà essere disposto o non disposto a sopportare”, SCIARELLI S., op. cit., p. 56.

463 _{“In quest’ottica il progetto di risanamento diventa l’elemento portante di tutta la nuova strategia di gestione,}

l’azienda effettuerà un’analisi interna (swot analysis) delle proprie capacità, delle risorse, di cui è in possesso non sfruttate adeguatamente, il cui corretto e rinnovato impiego può consentire all’impresa di riacquistare la fiducia degli stakeholder, ma anche un’accurata e «onesta» analisi dei propri punti di debolezza, oltre alla valutazione delle opportunità mai sfruttate e delle potenziali minacce che si possono presentare nella realizzazione del nuovo piano strategico”, BUBBIO A., ET ALII, Reinventare il Business Model. Come

recuperare la redditività perduta, Ipsoa Gruppo Wolters Kluwer, Milano, 2012, p. 107.

464 _{MUELLER G. C., MC KINLEY W., MONE M. A., BARKER V. L.. “Organizational decline. A stimulus for}

innovation?”, in Business Horizons, n. 6, novembre-dicembre 2001, p. 27.

163 plausibile ma, si dovranno considerare altre alternative come la vendita del patrimonio aziendale od, addirittura, la possibilità di lasciare alle spalle la vecchia struttura e ripartire con una nuova entità economica. Le caratteristiche delle risorse, affinché possano essere considerate strategicamente rilevanti, ovvero potenzialmente idonee a giustificare una procedura di risanamento, devono presentare un mix dei seguenti attributi: valore per il mercato; grado di unicità; durevolezza; estensibilità (466). Pertanto, una risorsa è definita strategicamente rilevante se è in grado di fornire un apporto fondamentale al processo di creazione di valore per il cliente, e viene percepita di estrema importanza anche dal mercato. Inoltre, una risorsa viene ritenuta considerevole anche quando è relativamente unica, non solo in termini tecnici, ma anche sotto il profilo della reperibilità da parte delle altre imprese operanti nello stesso settore ed è, altresì, difficile da rimpiazzare con altre. Il carattere della durevolezza si basa sull’allungamento dell’arco di tempo nel quale la risorsa apporta uno specifico beneficio al valore per il cliente ed, allo stesso tempo, si riferisce al grado di difficoltà incontrato dai concorrenti nel produrre o nel reperire la medesima. L’estensibilità si caratterizza nell’abilità della risorsa di generare l’espansione in altri settori od in nuovi mercati creando delle potenziali sinergie con altre risorse già presenti. Una volta individuate le risorse strategicamente rilevanti, si deve predisporre un piano sistematico e conforme per enfatizzarle e svilupparle. Nonostante i caratteri della crisi e le relative possibilità di risanamento assumano caratteristiche specifiche per ciascuna realtà aziendale, si può individuare un modello di analisi che agevola l’azione di risanamento e si identifichi in tre fondamentali passaggi tra loro interconnessi: il riposizionamento competitivo, la ristrutturazione organizzativa, e la ridefinizione della struttura finanziaria (467). Questi tre aspetti possono rappresentare i punti cardine per l’identificazione degli stakeholder per il buon fine di un processo risolutivo della crisi d’impresa (468).

Considerando che il processo di creazione del valore è strettamente correlato con il contesto competitivo, qualsiasi strategia di risanamento deve necessariamente comprendere un riposizionamento dei prodotti-servizi offerti dall’impresa. Infatti, quando l’azienda è ben posizionata e strategicamente orientata sull’aspetto competitivo, le probabilità di portare a termine in modo compiuto i processi di turnaround (469) sono molto più alte (470). Nella

466 _{BUBBIO A., ET ALII, op. cit., p. 108.}

467 _{MIGLIORI S., Crisi d’impresa e corporate governance, Franco Angeli Editore, Milano, 2013, p. 69.}

468 _{La creazione di fiducia da parte degli stakeholder nei confronti dell’impresa rappresenta un elemento}

fondamentale per l’efficace realizzazione del processo di risanamento aziendale.

469 _{“Un processo di turnaround pone in discussione le scelte manageriali che hanno caratterizzato il passato}

aziendale e, prendendo spunto da una crisi, produce un cambiamento nella strategia e nella struttura aziendale. Il

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situazione di crisi il risanamento segue una logica differente in base all’attrattività del settore, alla credibilità del prodotto finito ed alla possibilità di far parte a nuove realtà strategiche sconosciute (471). I primi due aspetti sono riconducibili ai principali attributi dell’analisi strategico-competitiva, ossia la redditività ed il posizionamento strategico. Il vantaggio competitivo può permettere all’azienda di dare avvio a situazioni di economicità anche nel caso in cui il settore di appartenenza è a bassa redditività. In altre parole, l’impresa può trovarsi ad agire in business a media-bassa redditività, ma con un posizionamento competitivo di gran lunga superiore alla media, rendendo così la strategia capace di generare un valore aggiunto. L’obiettivo ottimale è definito dalla strategia che è in grado di occupare un posizionamento così alto da raggiungere il ruolo di leader. Se il core business può essere considerato ancora un settore attrattivo e con buone potenzialità reddituali, lo scopo principe da seguire è quello di incrementare il proprio grado di performance ed i risultati, aumentando i ricavi ed, allo stesso tempo, riducendo i costi (472). Nel caso in cui il core business non abbia più buone potenzialità strategiche, l’azienda non solo deve cercare una nuova strategia, ma dovrà rivedere gli elementi che consentono un posizionamento sufficiente per garantire una nuova capacità innovativa in modo da posizionare la stessa in una situazione di leadership. Il risanamento può generarsi sia all’interno del business tradizionale, sia adiacente all’attività di riferimento, oppure adattando in simbiosi le due alternative. L’inizio di un’attività in nuovi business può creare un miglioramento corrispondente anche dell’attività tradizionale oppure, in altri casi, può interamente sostituirsi all’usuale attività. In entrambe le situazioni, le operazioni di ingresso in nuovi business devono creare indispensabili sinergie tra le risorse esistenti e quelle a venire. Il processo di risanamento obbliga, di conseguenza, un’analisi sulle potenziali sinergie per dare, così, inizio all’attività di creazione del valore. Le sinergie si

della cultura manageriale ed organizzativa, degli stili di direzione, dei meccanismi operativi: con esso si avvia un processo di reimpostazione della gestione, che richiede l’analisi, la valutazione e la modificazione sostanziale della formula aziendale”, PICIOCCHI P., op. cit., p. 60. Sciarelli afferma che il turnaround “si sviluppa secondo un’ottica di medio-lungo periodo, perché deve portare alla rivitalizzazione dell’impresa che, uscita dalla crisi, punta verso nuovi sentieri di crescita. In altri termini, esso implica una gestione reattiva alla crisi”, SCIARELLI S., op. cit., p. 76.

470 _{BUBBIO A., ET ALII, op. cit., p. 108.}

471 _{DANOVI A., QUAGLI A. (a cura di), op. cit., p. 177.}

472 _{Quasi in ogni situazione di crisi, a prescindere dalle cause, si verifica uno squilibrio fondamentale tra costi e}

ricavi, generato da più elevati costi sostenuti rispetto alla produttività dei fattori ed un consistente livello di spese generali. I costi legati alla struttura dell’impresa possono essere ridotti solo in seguito ad interventi consistenti e sistematici da realizzare nell’ottica di modifica della struttura stessa. All’interno dei costi fissi, tuttavia, vi rientrano alcune spese generali sulle quali è possibile porre immediato intervento come, ad esempio, i costi di consulenza aziendale, i compensi del consiglio di amministrazione, le spese di rappresentanza. Interventi tempestivi, in merito alla riduzione dei costi, possono riguardare le condizioni di approvvigionamento di beni e servizi. Infatti, “è sempre possibile rinegoziare termini di fornitura, spesso concordati con margini eccessivi di vantaggio per i fornitori, anche se la rinegoziazione da posizioni di maggior forza dovrà legarsi alla credibilità del piano di risanamento da attuare”, SCIARELLI S., op. cit., p. 95.

165 possono definire tangibili nel caso in cui si creano a seguito di una condivisione di elementi, processi e clienti individuabili in maniera fisica ed economica mentre, di norma, si definiscono intangibili quando le condivisioni non sono identificabili secondo l’aspetto fisico ed economico (473). Queste ultime, si osservano nella capacità del Top Management o dell’imprenditore e nelle loro abilità organizzative. Nell’aspetto produttivo le sinergie si coordinano nelle varie fasi ed in modo specifico nella facoltà di usare elementi comuni, di adeguare le attività e la logistica, e di condividere le nuove tecnologie. Vi sono diverse tipologie di sinergie relative al ciclo di vita dell’impresa, come quelle dell’approvvigionamento, infrastrutturali, amministrative, legali e finanziarie. Un’importanza particolare hanno le sinergie finanziarie, le quali creano un valore aggiunto riducendo gli oneri complessivi dei finanziamenti ed il fabbisogno complessivo. Le sinergie finanziarie possono anche essere determinanti in quanto tendono alla diminuzione del rischio diversificabile (474). Infatti, attraverso la diversificazione degli investimenti si vuole raggiungere come obiettivo una vera e propria diminuzione della rischiosità aziendale. Infine, non si deve dimenticare che le sinergie sono volte a conseguire una diminuzione del carico fiscale complessivo. Pertanto, alcune aziende attraverso la creazione di diversi soggetti giuridici, mirano a determinare una minore pressione tributaria attraverso una riduzione della complessiva base imponibile.

Per lanciare nuove idee di business strategiche e sinergiche è indispensabile una decisione a monte da parte del Top Management relativamente alla logica che si intende perseguire. È possibile considerare come base di partenza le risorse, oppure lo stesso può decidere di focalizzarsi sulla clientela. Indipendentemente dalla scelta, il riposizionamento competitivo necessita del rilancio dei prodotti volti al mercato, e questo dipenderà principalmente dalle capacità innovative dell’azienda stessa. Inoltre, la compromessa credibilità nei confronti dei propri clienti, persa durante il periodo di crisi, può essere decisamente risolta da una nuova capacità di presentarsi al mercato con prodotti diversi, di gran lunga superiori in termini qualitativi e di prezzo rispetto a quelli dei competitor. In definitiva è necessario puntare sul rilancio competitivo in maniera progressiva e costante in modo da riconquistare la credibilità dei “vecchi” clienti ed acquistarla in quelli potenziali. Il management deve essere in grado di approdare sul mercato con le necessarie risorse monetarie per implementare il piano di risanamento in modo da far percepire al cliente un rinnovamento organizzativo e tecnologico. Se questo processo viene generato in modo concreto ed esaustivo, può creare una valida base

473 _{DANOVI A., QUAGLI A. (a cura di), op. cit., p. 179.} 474 _{GALEOTTI M., op. cit., p. 281.}

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di partenza per il successo, tanto più se associato ad elementi distintivi ed alle sinergie strategiche.

Focalizzandosi sull’azione organizzativa si può sostenere che è indispensabile, affinché il risanamento vada a buon fine, una modificazione nel pensiero degli uomini, nella cultura aziendale e nelle strutture formali (475). È impensabile alimentare un piano di risanamento senza che si cambino radicalmente le persone al vertice detentrici dei principali poteri di governo dell’azienda. Gli uomini attraverso le loro abilità, le loro esperienze e conoscenze manageriali, sono i veri e propri protagonisti del successo ma, allo stesso tempo, possono essere i diretti responsabili del dissesto aziendale. Per effettuare il giro di boa della crisi e volgere verso una fase di crescita è necessario dare un forte segnale di stravolgimento del governo (476). Questo cambiamento è indispensabile non solo per gli stakeholder interni, ma è obbligatorio per riconquistare la credibilità e fiducia degli investitori e dei clienti. Molto spesso, in una situazione di crisi, le risorse umane più preparate e con maggiori capacità manageriali, lasciano l’azienda per accaparrarsi una posizione lavorativa migliore, mentre i soggetti meno abili, non trovando nel mercato del lavoro altre opportunità, rimangono nell’azienda. Per mantenere all’interno della piccola e media impresa le risorse umane spiccanti, si deve condividere con i dipendenti il senso della sfida economica da intraprendere e la possibilità di avanzare di carriera. L’obiettivo è quello di generare un’analisi ed una pianificazione condivisa, in modo da creare un’enfasi ed un entusiasmo nella definizione di un nuovo piano strategico. Nella realtà avviene che, nel momento in cui si avverte la situazione di difficoltà, i lavoratori maturano una demoralizzazione generale e tendono a contrastare la normale attività aziendale. Molto spesso, la ristrutturazione prende l’avvio con una serie di tagli nel costo del personale generando così un circolo virtuoso negativo che non permette una via di uscita, diversamente da quanto illustrato in precedenza. L’azienda deve comunque tendere alle condizioni di economicità anche nella gestione del personale, implementando sempre più uno svecchiamento, una riqualificazione dell’organico ed un netto ridimensionamento delle risorse improduttive. In definitiva, si può affermare che per arrivare

475 _{BUBBIO A., ET ALII, op. cit., p. 114.}

476 _{Il management esistente, infatti, “appare non poche volte come l’ultimo ad ammettere che l’impresa è in una}

situazione di turnaround”, SICCA L., IZZO F., La gestione dei processi di Turnaround, Edizioni Scientifiche Italiane, Napoli, 1995, p. 49. La maggior parte degli autori presenti nella letteratura considera il cambiamento del management come un requisito necessario al processo di turnaroud. A tal proposito si rimanda a KESNER I. F., DALTON D. R., “Top management turnover and Ceo succession: an investigation of the effects of turnover on