Il Mercato interno del lavoro

Il mercato interno del lavoro può essere definito come l’insieme dei lavoratori presenti in azienda che possono soddisfare le esigenze organizzative relative al personale, attraverso opportune politiche di mobilità interna.

Spesso, infatti, la maggior parte delle figure professionali che servono a ricoprire determinate posizioni create ex-novo o che si rendono vacanti, sono già presenti all’interno

96 dell’azienda, dunque, è utile, prima di ricorrere a nuove assunzioni, controllare che all’interno dell’impresa non vi siano già persone che presentino le caratteristiche desiderate per un immediato inserimento di ruolo o siano in grado di accedervi solo dopo un breve periodo di formazione.

Tuttavia, il ricorso esclusivo al mercato del lavoro interno non è un’ipotesi facilmente praticabile, in quanto un’impresa può avere bisogno di nuove idee e professionalità per favorire l’innovazione, che non sono presenti in azienda e che non sono sempre costruibili mediante processi di formazione, pertanto, sarà preferibile ricorrere al mercato del lavoro esterno.

Ciononostante, l’utilizzo della ricerca interna consente all’impresa di favorire la stabilità dei rapporti di lavoro con i propri dipendenti, rafforzando la motivazione e l’impegno di questi ultimi al lavoro, mediante accurate politiche di “retention” ovvero di “trattenimento” in azienda, rivolte soprattutto ai lavoratori più promettenti, i cosiddetti “high performer”. Dal punto di vista del lavoratore, infatti, le politiche di “retention” incentivano le opportunità di carriera, offrendo possibilità di crescita professionale di tipo:

 “verticale”, ottenendo una promozione a compiti di più elevato livello gerarchico, economico e professionale;

 “orizzontale”, ampliando i compiti e le responsabilità assunte.

Un ulteriore beneficio che tale fonte di ricerca comporta, riguarda il fatto che il processo di reclutamento diviene meno costoso e semplificato, in quanto, l’impresa, avendo già informazioni sui propri dipendenti, attingendo dai propri database del personale, sarà in grado di individuare più facilmente i soggetti che corrispondono al profilo professionale ricercato.

Tuttavia, per poter implementare un sistema di reclutamento interno efficiente, occorre che vi sia un sistema informativo del personale costantemente aggiornato, il cosiddetto “skill inventory” o “inventario delle abilità”49 e un sistema di monitoraggio continuo che verifichi la

49

Lo “skill inventory” si configura come un archivio di informazioni sul personale che ha l’obiettivo di

monitorare le persone e definire le possibilità di ciascuna ad eventuali spostamenti da una posizione di lavoro a un’altra. (Vedi “La selezione del personale, nuovi strumenti” A cura di Andrea Martone, ed Guerrini e Associati, 2002).

97 presenza e la disponibilità di professionalità in azienda, comportando, in questo modo, la necessità di ingenti risorse e di costanza nel tempo, rendendo, quindi, il procedimento non privo di costo.

Inoltre, per poter programmare una efficace mobilità interna, occorre definire preliminarmente i percorsi di carriera, predisponendo le cosiddette “tavole di rimpiazzo” e progettare un sistema di “job posting” ovvero una “bacheca degli annunci di lavoro” cartacea o virtuale.

Le “tavole di rimpiazzo”, sono programmi di successione, orientati al futuro, tramite i quali è possibile conoscere le persone che, in base ai requisiti posseduti, sono destinate ad occupare le posizioni che di volta in volta si rendono disponibili. Attraverso tali programmi, costantemente aggiornati, l’impresa riesce, quindi, ad ottenere un “pool” di candidati da mandare alla successiva fase di selezione.

Il sistema di “job posting”, invece, rappresenta una bacheca degli annunci di lavoro, nella quale comunicare le posizioni in azienda vacanti, in modo tale che i dipendenti possano venirne a conoscenza e presentare la propria candidatura.

Spesso però, i lavoratori percepiscono tali offerte come poco veritiere, in quanto credono che i posti di lavoro loro offerti, siano già stati assegnati ancora prima di presentare la propria candidatura. È necessario, dunque, in caso di rigetto della domanda del candidato, dare una motivazione adeguata tramite feed – back, in cui vengono spiegate le motivazioni di tale rifiuto.

In questo caso, il lavoratore non si sentirà demotivato e sarà portato a presentare nuovamente la propria candidatura per ulteriori posizioni future.

Pertanto, se tale sistema viene gestito in modo adeguato, può generare un clima di sana competizione, ottenendo maggiore efficienza e vantaggio competitivo, mentre, in caso contrario, può portare a rivalità interne, danneggiando il clima aziendale.

Applicando il sistema di “job posting” e le “tavole di rimpiazzo”, le fonti di ricerca interne maggiormente utilizzate sono:

 il “passaparola” o “segnalazione” da parte dei dipendenti dell’azienda;

 la mobilità interna ovvero, i trasferimenti e le promozioni.

98 Si analizzano qui di seguito, brevemente.

Il passaparola interno

Il “passaparola” o “segnalazione” viene fatto su iniziativa dei dipendenti, venuti a conoscenza tramite “job posting” delle offerte di lavoro, e successivamente curato dai responsabili delle assunzioni che comunicano i nomi dei dipendenti che ritengono adeguati a ricoprire determinate posizioni.

Alcuni studiosi si sono interrogati sulle motivazioni che spingono i lavoratori a segnalare alcuni colleghi e, sulla convenienza dell’azienda ad accettare tali segnalazioni.

A tal proposito, lo studioso Montgomery (1991) ha dichiarato che: “gli individui tendono a legarsi socialmente ad altri soggetti dotati di caratteristiche simili e quindi i lavoratori sono connessi ad altri potenziali lavoratori di comparabile abilità”. Inoltre, i dipendenti, grazie alla posizione ricoperta, conoscono già i requisiti richiesti e sono pertanto in grado di giudicare se la persona che vorrebbero segnalare ne sia in possesso o meno, e se abbia elevate possibilità di essere assunta.

Pertanto, le imprese hanno convenienza ad accettare le segnalazioni provenienti dai lavoratori più abili, in quanto il loro giudizio consente di assumere con un’alta probabilità lavoratori di equivalente abilità.

I lavoratori, inoltre, hanno interesse a segnalare all’impresa solo persone di elevate capacità, in quanto, in tal modo, riescono a mantenere presso il datore di lavoro una buona reputazione. Al contrario, proponendo qualcuno dotato di scarse abilità, incorrerebbero nel rischio di subire ripercussioni sulla propria carriera futura all’interno dell’impresa50.

In aggiunta, i lavoratori sono disposti a segnalare nuove persone altamente produttive se la loro remunerazione è almeno in parte legata ai risultati complessivi dell’impresa o a quelli ottenuti dal gruppo di lavoro di cui fanno parte. In questo modo assumendo lavoratori più abili, otterranno una remunerazione più elevata e, allo stesso tempo, l’impresa riuscirà ad ottenere maggiori profitti complessivi.

99 Si ricorda inoltre che, la segnalazione ha un ulteriore vantaggio, ovvero quello di ridurre le asimmetrie informative esistenti tra l’impresa e i lavoratori, i quali non conoscono le caratteristiche dell’impresa. Attraverso il passaparola i lavoratori riescono, infatti, in modo informale, ad entrare in contatto con le imprese, venendo a conoscenza del tipo di impresa, le mansioni da svolgere, le politiche retributive e le aspettative di carriera.

Da ultimo, il passaparola permette di risparmiare sui costi di ricerca e di pubblicizzazione del posto di lavoro vacante51.

A fronte dei vantaggi sopra citati, la segnalazione può comportare atteggiamenti opportunistici da parte dei lavoratori, soprattutto se occupano posizioni di rilievo in azienda, i quali possono “raccomandare” e favorire determinate persone, ad esempio, ai propri amici e parenti, indipendentemente dalle loro effettive capacità.

Tuttavia, tale rischio viene sensibilmente ridimensionato grazie ad una attenta selezione attuata successivamente.

Trasferimenti e promozioni

Queste due fonti di ricerca interna sono relative alla mobilità del personale decisa su iniziativa dell’azienda stessa.

Si parla di trasferimento quando i lavoratori vengono spostati da una posizione all’altra sullo stesso livello gerarchico,52 mentre la promozione avviene quando la posizione lavorativa si trova ad un livello superiore.

Per far questo è necessario impostare un inventario delle abilità o “skill inventory” costantemente aggiornato e progettare le cosiddette “tavole di rimpiazzo” per facilitare il reclutamento e la selezione di personale idoneo a ricoprire determinate posizioni disponibili.

I vantaggi di queste due fonti di ricerca interna sono:

51

Tali considerazioni valgono anche per il passaparola usato come canale di ricerca del personale nel mercato esterno.

52

Per trasferimento si intende lo spostamento da un lavoro ad un altro, nell’ambito della stessa unità organizzativa, o da un’unità all’altra, o da questa a quella in un’altra sede, o ancora, da una azienda ad una consociata.

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 offrire ad ogni individuo la possibilità di passare ad un lavoro più consono rispetto

alle proprie attitudini e capacità, incentivandone così le potenzialità e il rendimento;

 permettere ai lavoratori di acquisire una esperienza più vasta in azienda, evitando

così che la persona si irrigidisca in un’unica posizione;

 consentire all’azienda di utilizzare al massimo le capacità potenziali dei

dipendenti;

 possibilità di ricorrere alla ricerca esterna solo quando non si hanno a

disposizione persone idonee a coprire quella posizione specifica.

A fronte dei vantaggi, però, tali strumenti comportano alcuni svantaggi, quali:

 La promozione può portare ad una limitazione della produttività e della performance

del lavoratore. Questo è il caso del cosiddetto problema del “Principio di Peter” per effetto del quale il lavoratore si fermerà nella mansione dove è meno produttivo. Questo perché, con un sistema incentivante basato sulle promozioni, il lavoratore verrà promosso al livello gerarchico superiore ogni volta che otterrà una performance più elevata rispetto agli altri. Nel momento in cui non ottiene più performance soddisfacenti, non otterrà più promozioni, finendo così per rimanere a un livello dove le sue capacità non sono ottimizzate;

 Possibilità di generare malcontento all’interno dell’azienda se i membri promossi non sono ben voluti dai nuovi colleghi, oltre alla possibilità di gelosie e rancori con i vecchi collaboratori;

 Molte volte è più semplice e conveniente ricercare all’esterno un soggetto già

qualificato, in grado di essere immediatamente operativo sul posto di lavoro, piuttosto che spostare una persona interna che necessita però di un periodo di formazione iniziale.

Infine, le imprese possono ricorrere ad altre fonti di ricerca interna, quali: il riesame delle candidature archiviate, ovvero le domande dei lavoratori precedentemente scartate, ma accuratamente conservate al fine di utilizzarle al momento più opportuno, e la “riconversione” dei lavoratori, i quali, invece di essere licenziati, vengono formati e introdotti in nuove posizioni.

101 In conclusione, possiamo dire che le fonti interne, pur avendo diversi vantaggi in termini di costi e facilità d’uso, non possono soddisfare tutte le esigenze di personale in azienda, pertanto appare necessario ricorrere al mercato esterno del lavoro.