Studi recenti, partendo dagli approcci esposti nel paragrafo precedente, in merito al legame tra sistema di gestione delle risorse umane e prestazioni aziendali, hanno approfondito le considerazioni trattate, introducendo un quarto approccio: quello “contestuale”.
“L’approccio contestuale” propone un’importante cambiamento dal punto di vista dell’analisi dei sistemi di gestione delle risorse umane aziendali, in quanto, diversamente dagli altri approcci, universalistico, contingente e configurazionale, può essere applicato a diversi ambienti, cogliendo e descrivendo, in questo modo, le particolarità dei contesti geografici industriali.
Questo approccio nasce contemporaneamente al processo di globalizzazione che ha portato le imprese a dover identificare diversi sistemi di gestione del personale in linea con le culture nazionali dei diversi Paesi in cui operano.
Alcuni autori hanno ritenuto necessario, pertanto, espandere il campo di indagine dello Strategic Human Resource Management, considerando non solo il funzionamento interno di un sistema di gestione delle risorse umane e come esso supporta il raggiungimento degli obiettivi di business dell’azienda, ma anche le sue relazioni con il contesto esterno, inteso come contesto istituzionale, sociale e culturale in cui si colloca21.
Il contributo offerto dall’approccio contestuale è quello di aver posto l’attenzione al rapporto tra il sistema di gestione delle risorse umane e il suo contesto.
42 A differenza degli altri approcci che hanno considerato il contesto come una variabile di contingenza, cioè casuale, gli studi che fanno proprio l’”approccio contestuale” propongono modelli che integrano la gestione delle risorse umane in un quadro “macro”, ovvero in un contesto che influenza ed è influenzato a sua volta dalla strategia delle risorse umane. Di conseguenza, le strategie non sono solo spiegate attraverso il loro contributo alle performance organizzative, ma anche attraverso gli effetti che producono sull’ambiente esterno.
Si pensi, a tal riguardo, al numero di attori considerati dai precedenti approcci, importanti per la definizione di un sistema di gestione delle risorse umane che sia efficace e che impatti le prestazioni dell’azienda.
Nell’”approccio universalistico” si assume che la gestione delle risorse umane sia un sottosistema di gestione dell’azienda, la cui efficacia può essere aumentata attraverso l’implementazione di una serie di pratiche interne alla Direzione del personale, unico attore considerato in tali studi.
Nell’”approccio contingente” emerge oltre alla Direzione del personale anche la figura del Top Management, il quale ha il compito di definire le strategie dell’organizzazione cui il sistema di gestione delle risorse umane, se vuole essere efficace, deve conformarsi.
Nell’”approccio configurazionale”, il sistema di gestione delle risorse umane deve integrarsi con gli altri sistemi di gestione interni all’azienda, con la necessità di considerare, oltre alla Direzione del personale e il Top Management, anche tutti i manager responsabili degli altri sistemi di gestione, quali, ad esempio, il sistema di gestione della produzione o delle vendite.
Invece, con l’”approccio contestuale”, il numero degli attori che devono essere considerati nella progettazione, gestione e valutazione del sistema di gestione delle risorse umane, cresce ulteriormente, inglobando anche fattori esterni, quali, ad esempio, l’influenza delle pubbliche amministrazioni, dei sindacati e il condizionamento sociale ed istituzionale.
Bisogna tener conto, però, che quest’ultimo approccio non deve essere visto come alternativa ai primi tre approcci, bensì come complementare.
43 Concludiamo ora la trattazione analizzando, in breve, gli sviluppi futuri dello “Strategic Human Resource Management”. Gli studiosi, nell’elaborare le loro tesi, si sono concentrati principalmente sul numero di attori interessati agli impatti del sistema di gestione delle risorse umane e sulle prestazioni aziendali da considerare nella ricerca.
Per quanto riguarda gli attori interessati agli impatti del sistema di gestione delle risorse umane, alcuni studiosi quali Way e Johnson (2005), partendo dagli studi compiuti precedentemente da autori quali, Jackson e Schuler (1995), Becker (1997), arricchiscono l’”approccio contestuale” con la considerazione dell’importanza strategica del cosiddetto “multiple-stakeholder framework”22.
Secondo tale concezione, nella formulazione e nell’attuazione delle strategie del personale, deve essere considerato, un numero più ampio di soggetti interessati. Questo perché, come spiegano studi precedenti, gli stakeholder sia interni che esterni, possono influenzare le decisioni strategiche e possono esserne a loro volta, influenzati. È molto importante, quindi, per mantenere il vantaggio competitivo dell’impresa nel lungo periodo, considerare nelle strategie aziendali, e quindi anche nella formulazione delle strategie di risorse umane, una pluralità di stakeholder.
Pertanto, il “valore” del sistema di gestione delle risorse umane, che si realizza attraverso l’efficacia organizzativa, può rafforzarsi se ha la capacità di rispondere a esigenze interne ed esterne all’organizzazione.
Per quanto riguarda, invece, le prestazioni aziendali da considerare nella ricerca, esse interessano la pluralità di stakeholder, comportando, in questo modo, la necessità di considerare non solo le prestazioni finanziarie aziendali, ma anche le performance sociali e ambientali.
Di conseguenza, una gestione delle risorse umane strategica deve essere in grado di supportare un’organizzazione non solo nel raggiungimento dei suoi obiettivi finanziari ma anche nel perseguimento delle performance sociali e ambientali. Tali prestazioni rappresentano infatti preziosi indicatori del valore di una società in un’ottica di lungo periodo.
22 Introdotto da Schuler e Jackson nel 2003.
44 Su questo tema si concentrano Boudreau e Ramstad (2005), che sottolineano come siano in atto due importanti cambiamenti nella gestione delle risorse umane:
Da un lato le imprese devono attrarre, trattenere e sviluppare talenti in grado di supportare la competitività in un contesto globalizzato sempre più complesso, contribuendo all’innovazione;
Dall’altro lato il sistema di gestione delle risorse umane deve sviluppare azioni con una costante ottica di lungo periodo per supportare i risultati finanziari, sociali e ambientali di un’organizzazione.
1.5 Conclusioni
In questo primo capitolo abbiamo analizzato come i cambiamenti tecnologici, economici e sociali fanno si che le organizzazioni dipendano sempre più dalle risorse umane per poter raggiungere i propri obiettivi; queste quindi, devono essere sempre più integrate nella strategia aziendale e non più essere considerate come mero costo aziendale, bensì come fonte del vantaggio competitivo aziendale.
In questo senso si inserisce il filone di studi dello “Strategic Human Resource Management”, il quale in sintesi riguarda:
Lo sviluppo di una integrazione verticale tra strategie organizzative e sistema di gestione del personale;
Il raggiungimento di una integrazione orizzontale, ovvero la creazione di un
sistema coerente di gestione delle risorse umane;
La collaborazione tra i professionisti delle risorse umane con i manager di linea dell’impresa, venendo coinvolti nei processi decisionali circa la strategia da perseguire;
La dimostrazione di diversi approcci per spiegare come il sistema di risorse umane
impatta le performance dell’organizzazione.
In secondo luogo, abbiamo visto come, partendo da un approccio di tipo “contestuale”, basato sulla “teoria degli stakeholder”, stia acquisendo sempre più importanza una visione
45 “multi-stakeholder”, nella quale il sistema di gestione delle risorse umane non impatta solo sui risultati economico-finanziari dell’impresa, ma influisce direttamente anche sui risultati in campo sociale e ambientale.
A tal proposito, si parla appunto di “stakeholder view of the firm” la quale sarà il punto centrale degli studi futuri in tema di “Strategic Human Resource Management”.
Nel corso della trattazione, infine, è stato illustrato l’argomento della Direzione del personale e delle sue tre diverse configurazioni, facendo riferimento alla figura professionale del Responsabile di gestione del personale.
All’interno del sistema di gestione delle risorse umane giocano un ruolo fondamentale le funzioni di ricerca e selezione del personale, in quanto gli errori che possono essere commessi in questo momento, avranno ripercussioni, anche gravi, sul futuro dell’azienda. È necessario, pertanto, pianificare tali attività in modo coerente con le esigenze dell’impresa, reclutando e selezionando le persone più idonee.
Nei prossimi capitoli affronteremo l’argomento della ricerca e della selezione del personale da un punto di vista economico ed organizzativo, procedendo dapprima attraverso l’economia dei contratti per trovare metodologie che permettano all’impresa di selezionare i candidati effettivamente idonei al posto di lavoro offerto, per poi discutere sui principali strumenti di ricerca e di selezione utilizzati dalle imprese.
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