Dopo aver parlato del carattere amministrativo del controllo è proposta adesso ampia analisi de la funzione di vigilanza della gestione (anche funzione ispettiva). È ora agevole ravvisare gli elementi in comune alle due funzioni fin’ora richiamate (direzione vs controllo). Gestione e vigilanza paiono compenetrarsi.
Tabella 2.2.1
Carattere amministrativo del controllo: cd. controllo direzionale e funzione gestionale del controllo
Funzione di vigilanza della gestione: cd. controllo gestorio.
Approccio gestionale, valutativo e direzionale. Legalità sostanziale. Economicità e razionalità della gestione (merito gestorio). Concorrente e complementare (non meramente sussidiario, postergato e consecutivo). Funzione di organizzazione del controllo. Piramide rovesciata. Monitoraggio ininterrotto
Monitoring board, funzioni di indirizzo e supervisione strategica. Definisce gli obiettivi, le strategie, il profilo ed i livelli di rischio (le politiche aziendali). Art. 2381 co. 3 c.c. può sempre impartire direttive agli organi delegati e avocare a sé operazioni rientranti nella delega. Riscontra l’effettiva ottemperanza (verificazione) degli executives alle disposizioni anzidette. Dal lavoro direttivo al coordinamento di
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decisioni espresse da comitati intermedi di specialisti
(cd. just in time gestorio, decentramento). Patologico piramide rovesciata. Valutazione episodica (ciclica).
Nel punto 3 delle Disposizioni di vigilanza si evidenzia un tertium genus, una distinta funzione, riconducibile all’indirizzo ed alla supervisione strategica. La concreta attuazione di queste indicazioni, ovvero il day by day management, è compito della componente delegata40. Il Regolamento congiunto Banca d’Italia- Consob delimita analiticamente le tre funzioni di: supervisione strategica, gestione e controllo (rispettivamente artt. 8-10)41. Per Zamperetti la riforma del 2003 «introduce una visione fortemente innovativa dell’amministrazione, nella quale l’informazione è il trait d’union tra gestione (diretta dell’impresa) e controllo gestorio (appannaggio del monitoring board)42. È concorde Montalenti: «nella grande impresa, […], di là dalle scelte strategiche e dalle decisioni attinenti al day to day management, che spettano agli executives e al top management, la funzione amministrativa si estrinseca nella predisposizione di procedure efficaci ed efficienti e nel controllo del loro
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Banca D’Italia, Disposizioni di vigilanza della Banca d’Italia, cit. 41
Si tratta della: Parte 2, Sistema organizzativo, Titolo I, Requisiti generali di organizzazione, continuità dell’attività, organizzazione amministrativa e contabile, compresa l’istituzione della funzione di controllo di conformità alle norme, gestione del rischio di impresa, revisione interna, e responsabilità degli organi aziendali. Art. 8 (organo con funzioni di supervisione strategica): individua gli obiettivi, le strategie, il profilo e i livelli di rischio […] definendo le politiche aziendali […] verifica […] approva […] assicura. Art. 9 (organo con funzione di gestione): attua le politiche aziendali […] definisce i flussi informativi […] i compiti e le responsabilità. Art. 10 (organo con funzioni di controllo): rilevare le irregolarità nella gestione e le violazioni delle norme. Per completezza (ed a supporto) si riporta il codice di autodisciplina: art. 2 (Composizione del consiglio di amministrazione) principi da 2.P.1. a 2.P.4. Discorde il decreto del Ministero dell’Economia e delle Finanze (in qualità di Presidente del Cicr) 5 agosto 2004, n. 1419, seppur inerente ai modelli alternativi di amministrazione. Pare (allo scrivente) propugnare una ripartizione chiara e puntuale dei poteri e delle responsabilità aziendali (cfr. chiaro sistema di deleghe interne). Nel testo richiamato si consiglia di «adottare idonee cautele, statutarie regolamentari e organizzative, volte a prevenire i possibili effetti pregiudizievoli per la correttezza e la regolarità della gestione derivanti dalla compresenza nello stesso organo di funzioni gestorie e di controllo. […] L’autorità garante per la concorrenza e il mercato sottolinea gli effetti negativi in termini di incentivi all’efficienza, alla trasparenza e alla concorrenza di assetti di governo caratterizzati dalla commistione tra funzioni di
gestione e responsabilità strategiche e di controllo». F.VELLA, Il nuovo governo societario, cit., pp. 1279-1280.
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G.M.ZAMPERETTI, il dovere di informazione degli amministratori nella governance della società per azioni, Milano, 2005, p. 272. Al monitoring board si contrappone il board snoozing. L’appellativo nasce e si consolida nella scia dei plurimi scandali finanziari. Se ne farà sintetica menzione nel prosieguo.
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funzionamento»43. In un altro contributo, Montalenti afferma che: «risulta attenuata, […], la differenza tra funzione di sorveglianza del consiglio come plenum e funzione di vigilanza degli organi di controllo»44.
Ora si accenna all’articolazione (interna) dell’organo gestorio. Verranno proposte più ampie considerazioni nel prosieguo. Il lavoro prende spunto dalla Raccomandazione della Commissione europea 2005/162/Ce, 15 febbraio (e successive modifiche ed integrazioni). Il documento descrive il ruolo degli amministratori senza incarichi esecutivi, dei membri del consiglio di sorveglianza delle società quotate e dei comitati del consiglio di amministrazione o di sorveglianza. Si legge: «particolare importanza assume il loro (si intende amministratori senza incarichi esecutivi) ruolo di vigilanza (si noti il refuso terminologico al posto di valutazione), […] (e la) risoluzione di situazioni che comportano conflitti di interesse. […] La presenza di persone indipendenti nel consiglio di amministrazione, […] è generalmente considerata un modo per proteggere gli interessi degli azionisti (di minoranza) e degli altri interessati»45. Per Eisenberg il compito del board non è:
«to menage the business of the corporation, (piuttosto) to monitor the conduct of the corporation’s business to evaluate whether the business is beeing properly managed»46.
Secondo Weigmann «il potere si dissolve nell’organizzazione […]. (Passando) dal lavoro direttivo al coordinamento di decisioni espresse (altrove) da comitati intermedi di specialisti (che ne curano anche l’istruttoria)»47. La funzione di vigilanza è
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P.MONTALENTI, Il sistema dei controlli interni nelle società, cit., p. 295. 44
Ivi, p. 299. 45
Variamente denominati comparando la normativa. Nell’ordinamento spagnolo i consejeros externos sono ripartiti in consejeros indipendientes e consejeros dominicales (seppur non esecutivi, comunque riferibili al gruppo di controllo). L’ordinamento americano conosce gli inside directors (che dipendono dal chief executive officer) e gli outside directors, questi in funzione di monitoring (duty to monitor e duty of inquiry) dei senior executive officers. Analogie con il modello francese degli administrateurs
indipéndents. In prima approssimazione, l’esperienza tedesca (con assetto proprietario affine a quello
italiano) non contempla la figura degli amministratori indipendenti. Tale antinomia dell’ordinamento tedesco deve però coniugarsi con il sistema di mitbestimmung (cd. codecisione), implementato dalla responsabilizzazione pronunciata delle figure apicali e dall’inasprimento sanzionatorio.
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Eisenberg per come citato da P.MONTALENTI, Società per azioni, corporate governance e mercati finanziari, Giuffrè, Milano, 2011, p. 134. In funzione di argine agli indebiti condizionamenti dell’Imperial Ceo.
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sintetizzabile in «an adequate corporate information and reporting system»48. La rendicontazione finanziaria (e contabile) è l’elemento su cui convergono le insufficienze della struttura organizzativa ed amministrativa. Se l’assetto non è adeguato, probabilmente il bilancio non sarà veritiero e corretto (cd. cosmesi di bilancio).
I controlli interni puntano proprio all’attendibilità del bilancio e dell’informativa finanziaria, alla conformità alla normativa (cd. funzione compliance), ed infine all’economicità dei processi (in termini di efficacia ed efficienza). Il controllo interno, evidenzia con più facilità gli errori di contabilità. Questi, molte volte, sono causati dall’inidoneità ed dall’inadeguatezza degli assetti amministrativi, organizzativi e contabili.