Di seguito vengono presentate tre tabelle riassuntive (Soluzioni organizzative, Fattori intervenienti e Risultati) in cui sono sintetizzati i risultati già discussi caso per caso nei paragrafi precedenti. I risultati sono stati suddivisi in due livelli. Il primo livello, maggiormente descrittivo,
“fotografa” quali sono gli aspetti delle singole dimensioni del modello teorico di analisi che hanno assunto maggior rilievo nei casi di studio. Il secondo livello, invece, mette in relazione le dimensioni rilevanti osservate, associandole in catene causali.
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CASO SOLUZIONI ORGANIZZATIVE
Formalizzazione Accessibilità Internalizzazione
Disegno del processo
Scadenze processo
Determinatezza oggetto / obiettivo processo
Comunicazione e strumenti impiegati
Selezione partecipanti / attori coinvolti
Apertura del
processo Politica Istituzionale Organizzativa
Casi pilota Agenda 21
“Elettrodotto” 0,5 1 1 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5
Agenda 21 comune di Sagrado (GO)
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5
Casi studio Agenda 21 comune di Cormons (GO)
0,5 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 0
Programma provinciale Rifiuti Urbani
1 1 1 0,5 0 0 1 1 0,5
Bilancio
Partecip@attivo San Canzian
1 1 1 0,5 0,5 0,5 1 1 0,5
Piano rifiuti comune Monfalcone
0,5 0,5 1 1 1 0,5 1 1 1
Tabella 35. Soluzioni organizzative a confronto.
180 CASO
FATTORI INTERVENIENTI
Partecipazione effettiva media (e n° di persone
coinvolte)
Generazione di idee
Salienza politica della questione
Comprensibilità della questione
Rilevanza delle risorse
coinvolte
Casi pilota
Agenda 21
“Elettrodotto”
0,5 (22,3 - 38%)*
0 (22,3 – 6%)**
1 1 0 1
Agenda 21 comune di Sagrado (GO)
0,5 (15 - 29%)
1 1 0,5 1
Casi studio Agenda 21 locale del comune di Cormons
1
(84 – 58%) 1 1 0,5 1
Programma provinciale Rifiuti Urbani
0,5 (15,3 – 26,4%)*
0
(15,3 – 2,7%)***
0,5 1 0,5 1
Bilancio
Partecip@attivo San Canzian
0,5
(17-34%)**** 1 0,5 0 0,5
Piano rifiuti comune Monfalcone
***** 1 1 0,5 1
Tabella 36: Fattori intervenienti a confronto.
*In assenza di dati univoci e dei relativi verbali, la media è stata fatta dividendo il numero dei partecipanti per il numero degli stakeholder che hanno aderito ad Agenda 21 locale della Provincia di Gorizia
** Questa seconda elaborazione è stata fatta sulla base delle interviste in cui si fa riferimento a 350 stakeholder individuati all’inizio del processo.
***Questa seconda elaborazione è stata fatta sulla base delle interviste in cui si fa riferimento a 560 stakeholder individuati all’inizio del processo.
****Questo dato fa riferimento al numero delle associazioni coinvolte. Va tenuto conto che attualmente è stato deciso di far partecipare soltanto un rappresentante per ogni tipologia di associazioni (culturale, sociale e sportiva).
******A seconda che si tratti di incontri con il consiglio di quartiere o con tutta la popolazione, i numeri cambiano da qualche decina a qualche centinaio. In questo caso non vale il tipo di calcolo fatto per gli altri casi ma si faranno considerazioni legate a indicatori di altro tipo (referendum, etc.).
181 CASO
RISULTATI
Ottenimento decisione condivisa
Soddisfazione portatori d’interesse
(decisione)
Soddisfazione portatori d’interesse
(processo)
Fiducia in amm.ne pubblica
Corrispondenza decisione presa rispetto a bisogni
espressi
Casi Pilota Agenda 21
“Elettrodotto” SI +
(soddisfatti)
- (insoddisfatti)
-
(poco fiduciosi)
+ (buona) Agenda 21
comune di Sagrado (GO)
SI +
(soddisfatti)
+ (soddisfatti)
+ ( fiduciosi)
- (scarsa) Casi studio
Agenda 21 comune di Cormons
SI ++
(molto soddisfatti)
++
(molto soddisfatti)
+ (fiduciosi)
++
(completa) Programma
provinciale Rifiuti Urbani
NO -
(insoddisfatti)
- (insoddisfatti)
- (poco fiduciosi)
- (scarsa) Bilancio
Partecip@attivo San Canzian
SI -
(insoddisfatti)
- (insoddisfatti)
+ (fiduciosi)
- (scarsa) Piano rifiuti
comune Monfalcone
SI +
(soddisfatti)
- (insoddisfatti)
-
(poco fiduciosi)
+ (buona) Tabella 37. Risultati a confronto.
Primo livello di pattern.
Finding 1: In relazione alla formalizzazione del processo, tutti i casi di studio esaminati presentano dei valori alti in merito alle scadenze e alla determinatezza dell’oggetto.
Allo stesso tempo, il disegno del processo, anche in presenza delle stesse modalità organizzative (Agenda 21 locale) sembra essere generalmente più flessibile ed adattato al contesto in cui viene applicato: “[a]lcuni cittadini avevano più motivazione per esempio alla formazione di un parco comunque di aree predisposte per, diciamo, nuove possibilità culturali per la realtà locale e anche oltre, di conseguenza si sono come dire accorpati in qualche
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maniera in un gruppo. Altri cittadini invece avevano più interesse allo sport oppure a una situazione mista sport e sempre parco e altri invece avevano forte interesse alla costruzione di case private. [...] Quindi spontaneamente ognuno veniva messo nel gruppo a cui era più interessato.” O ancora: “[a]ltre regole formali no, venivano spiegate di volta in volta nel processo per appunto indirizzare il lavoro dei vari partecipanti.”
Finding 2: il tipo di comunicazione e gli strumenti impiegati sono generalmente di tipo tradizionale, unidirezionale e riguardano gli eventi principali: “tramite posta elettronica, sicuramente, ricordo da lì e poi probabilmente anche una telefonata”. “Sono stati invitati tutti.
Si è mandata una partecipazione”. Tranne che in un caso la comunicazione non è utilizzata in chiave strategica e non viene utilizzata per un effettivo coinvolgimento dei portatori d’interesse, né per mantenere in vita delle relazioni di buona qualità e lungo termine: “dopo non c’è stato[…] un’effettiva indicazione dei risultati, si, di quanto sia arrivato alla fine. Io potrei esser carente sicuramente nell’aver cercato, […], però poteva essere fatto qualcosa di schematico, una presentazione di Power Point che dava, in breve, insomma, le varie risultanze. Risultati considerevoli in campo comunicativo sono stati realizzati nell’ambito del processo “Prendi Posto!” e nel caso del Piano rifiuti del Comune di Monfalcone. In entrambi i casi la strategia si è sviluppata usando degli strumenti adeguati ai pubblici target (banchetti Festa da Viarte, incontri dedicati alle categorie “svantaggiate”). Nonostante questo va segnalato che anche in questi casi, la limitata comunicazione successiva all’evento principale, ha causato un senso d’insoddisfazione nei partecipanti.
Finding 3: Processi formalmente aperti a tutti, ma sostanzialmente poco accessibili. La maggior parte dei processi osservati si focalizza sul coinvolgimento delle associazioni e su quello, in qualche misura residuale, dei cittadini singoli. Questo si riflette sia nelle specifiche regolamentazioni adottate (Provincia di Gorizia, Sagrado, San Canzian), sia in atti amministrativi di portata più ampia (Monfalcone), sia nelle strategie di coinvolgimento dei
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portatori d’interesse così individuati. Questo atteggiamento, unito all’assenza di requisiti richiesti alle associazioni partecipanti in termini di rappresentatività, democraticità e, talvolta, di rilevanza potrebbe risultare in una utilizzo scarsamente efficace delle prassi decisionali inclusive che, in tal modo, includerebbero solo chi è già solitamente attivo e partecipe.
Finding 4: ad eccezione del Comune di Monfalcone, l’internalizzazione istituzionale registra ovunque lo stesso valore, poiché le prassi degli enti locali si limitano sostanzialmente a “registrare” il processo decisionale inclusivo attraverso una delibera di natura spesso contingente: “[…] una delibera consiliare dell’adesione al trattato di Aalborg, poi appunto la formalizzazione dell’Agenda 21 locale e poi abbiamo adottato il piano d’azione locale nel programma amministrativo in consiglio comunale”; “La delibera con cui l’amministrazione ha formalizzato il parere e ha richiamato il percorso di Agenda 21”. Manca generalmente un atteggiamento di tipo normativo che tenda ad istituzionalizzare i processi decisionali inclusivi in maniera trasversale rispetto all’attività degli enti locali, aldilà del singolo progetto, pur protratto nel tempo.
Finding 5: l’internalizzazione organizzativa prevalente è “mista”. Le risorse umane dedicate sono comunque prese dagli ambiti affini tecnicamente ai processi attivati e almeno una parte del loro orario di lavoro è dedicata alla loro cura: “in realtà me ne occupo totalmente io. Perché l’altra persona è occupata con i lavori pubblici, che è un po’ più impegnativo, e quindi la definizione è stata data a me come segreteria operativa […]”; “diciamo che l’ufficio che avrebbe dovuto poi seguire anche l’istruttoria per il parere vero e proprio è stato quello che ha seguito anche il percorso partecipativo vero e proprio.” Più in generale la dimensione relativa all’internalizzazione, nonostante la sua centralità nei processi decisionali, non appare rilevante rispetto ai risultati e questo deve essere considerato un elemento di riflessione.
Dall’analisi del contesto locale, possiamo infatti vedere come sia proprio l’assenza di normazione dei processi decisionali inclusivi che, da un lato, non “costringe” gli enti locali ad
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adottare cambiamenti organizzativi significativi, e dall’altro rende il ruolo dei politici meno influente, perché lascia più spazio alle visioni legaliste dei burocrati coinvolti nei processi stessi. Va considerato infine che, oltre alla carenza di risorse, il limitato coinvolgimento del personale sembra dipendere anche dalla volontà dei politici di gestire questi processi in prima persona.
Finding 6: Il livello di partecipazione rimane piuttosto basso. I fattori intervenienti sono piuttosto omogenei e di segno quasi costante: pur prendendo come riferimento il numero degli stakeholder individuati all’inizio del processo, la partecipazione è generalmente su livelli molto bassi (solo in un caso supera il 50% degli stakeholder individuati inizialmente);
la generazione di idee si presenta alta in tutti i casi esaminati: “L’amministrazione non aveva mai parlato di viabilità alternativa, ma il forum di Agenda 21 ha detto: guarda che la cittadinanza pensa come soluzione migliore la viabilità alternativa”, “[…] era l’obbiettivo principale insomma di…di contribuire proprio con delle idee”; sia la salienza politica che la rilevanza delle risorse coinvolte sono tutte ai massimi valori. In questo caso è possibile ipotizzare che questi risultati siano legati alle dimensioni limitate dei centri coinvolti nei processi decisionali inclusivi.
Finding 7: I processi portano a una riduzione della conflittualità. In tre casi su quattro la decisione condivisa è stata raggiunta e, negli stessi casi, sia la soddisfazione dei portatori d’interesse nei confronti della decisione che la corrispondenza tra le decisione presa ed i bisogni espressi all’interno del processo sono di segno positivo. In questa relazione si può notare la coerenza dei dati raccolti: dove è maggiore la coincidenza tra i bisogni espressi e la decisione a cui si è giunti, maggiore è la soddisfazione dei portatori d’interesse rispetto alla decisione presa e maggiori le possibilità di giungere ad una decisione condivisa. Per quanto apparentemente tautologico, questo legame conferma la valenza dello strumento decisionale inclusivo quale possibile mitigatore dei conflitti.
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