NOZIONI E STRUMENT

«Il controllo di gestione è un sistema di strumenti, processi, ruoli e soluzioni informali mirante a introdurre comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Tale finalità è perseguita principalmente attraverso l’uso di misurazioni analitiche e la responsabilizzazione su parametri-obiettivo».18

Questa definizione degli autori Merchant e Riccaboni appare completa ed esaustiva ed è intuibile come questa attività, insieme alla pianificazione strategica, si riveli uno strumento necessario a contrastare l’incertezza dell’ambiente in cui sono inserite le aziende e una risposta alla non controllabilità degli eventi. In presenza d’incertezza, complessità delle

- 32 -

situazioni e volatilità dell’ambiente l’unica soluzione che appare valida per opporsi a questo scenario è far si che il processo decisionale affondi le sue basi in un sistema stabile. Definire un sistema di pianificazione e controllo efficace e efficiente fornisce una solida base per un sistema di decisioni coerente e pertinente che permetta il raggiungimento degli obiettivi aziendali, nonché la sopravvivenza e lo sviluppo del business.

Gli obiettivi di lungo termine indicano la strada da percorrere, la pianificazione traduce e scompone tali traguardi in singoli obiettivi misurabili e raggiungibili in certi intervalli temporali e il controllo di gestione verifica lo stato di avanzamento di ogni singolo obiettivo. In questo modo permette al management di essere ragionevolmente sicuro di star procedendo nella direzione giusta, di essere in linea con gli obiettivi che l’azienda si era preposta e di essere nel rispetto dei criteri di efficacia, efficienza e economicità. In questo modo si può garantire il continuo dell’impresa nel tempo.19

Questo è senz’altro il primo obiettivo del controllo, quello più generale. Nello specifico impostare questo tipo di sistema permette anche di indurre gli individui e l’organizzazione a tenere dei comportamenti in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Permette il

monitoraggio costante della dinamica aziendale e di valutare le prestazioni manageriali in

primis ma anche di tutti gli altri dipendenti. Senza un sistema di controllo di gestione non è infatti possibile impostare un sistema di premi e punizione coerente. Tale sistema è un importante elemento nei sistemi di controllo di gestione proprio perché collegato alle valutazioni delle performance. I premi hanno un ruolo fondamentale perché evidenziano le aree di risultato che l’azienda vuole raggiungere e perciò motivano i dipendenti a raggiungere e superare gli obiettivi di rendimento previsti. Anche le punizioni fanno parte del medesimo sistema ed hanno lo stesso scopo ma con un’accezione negativa o semplicemente sono costituite dall’assenza di riconoscimenti positivi. In quest’ottica i premi basati sulle prestazioni dei dipendenti permettono di allineare l’interesse egoistico dei dipendenti con gi obiettivi dell’organizzazione. Ne derivano due tipi di benefici: di tipo informativo e motivazionale. Alcuni esempi di sanzioni positive possono essere il riconoscimento di autonomia, un accrescimento di potere decisionale, aumenti salariali, bonus e stock options, mentre le sanzioni negative si manifestano con mancate promozioni, retrocessioni, rimozioni dall’incarico, e così via.20

19 _{MARASCA S., MARCHI L., RICCABONI A., Il Controllo di Gestione: metodologie e strumenti, Knowita,} 2013, pp.18-23

- 33 - Ritornando agli obiettivi del sistema di controllo di gestione, esso funziona anche come

coordinamento per le diverse attività sia in un ottica top down che bottom up e permette così

di mantenere l’attività dell’organizzazione all’interno di uno spazio ritenuto accettabile dagli stakeholders aziendali. L’attività di controllo anche se pensata per l’interno dell’azienda non può rimanere solo come tale ma vanno invece considerate congiuntamente sia le esigenze interne che esterne: gli stakeholder anche se indirettamente guidano la vita aziendale quindi bisogna includerli.

La definizione di un sistema di controllo di gestione efficace ed efficiente permette di ottenere diversi benefici. Infatti permette di affermare una cultura meritocratica all’interno dell’azienda, basata sui risultati e sul merito individuale, e per questo motivo anche la

motivazione individuale viene rafforzata. Un altro beneficio si può individuare nella valenza comunicativa sulle priorità aziendali e sui cambiamenti nelle traiettorie strategiche e

operative: un sistema ben definito indirizza l’azienda verso la direzione che essa intende percorrere, sui suoi obiettivi e aspettative. Infine se si ragiona sul meccanismo di diffusione della conoscenza riguardo a strategie, obiettivi e responsabilità, alla logica con cui funzionano i processi interni e ai comportamenti del mercato e dei competitori, viene immediato comprendere che avere un sistema di controllo di gestione permette all’azienda di raggiungere la cooperazione massima. Questo a patto ovviamente che gli obbiettivi siano condivisi da tutti e che ci siano collegate delle responsabilità.

Quello descritto fin ora è anche detto controllo sui risultati, ma non è l’unica tipologia di controllo che l’azienda può mettere in atto. Infatti in una visione più ampia della pianificazione e del controllo aziendale, esistono controlli che si basano sulle singole azioni: questo tipo di monitoraggio si basa su attività e meccanismi sia fisici che amministrativi capaci di assicurare che i dipendenti compiano (o non compiano) determinate azioni a beneficio (o danno) dell’azienda. Funziona come guida verso il comportamento giusto: non si guarda al risultato ma al processo posto in essere dai dipendenti. Alcuni limiti insiti in questo tipo di controllo sono la rigidità che ne deriva nell’atteggiamento del personale, una bassa casistica di applicabilità e l’elevato costo che serve per impostare il sistema.

Esiste poi il controllo sul personale che riguarda tutte quelle iniziative volte a far sì che i dipendenti si controllino da soli e a tutti quegli strumenti che sono legati ai concetti di etica, moralità e lealtà. In questo modo ogni singolo dipendente eserciterà una sorta di autocontrollo su sé stesso. Si può attuare il controllo sul personale attraverso la selezione iniziale della

- 34 -

risorsa, in seguito si continua con la formazione, con la definizione degli incarichi e infine con l’assegnazione delle responsabilità e dei mezzi necessari a raggiungere gli obiettivi.

L’ultima tipologia di controllo che l’azienda può esercitare è sulla cultura interna, intendendo quell’insieme di tradizioni, norme, credenze, simboli e abitudini che sono presenti all’interno dell’organizzazione. Una volta stabilita la cultura aziendale permane nel tempo e la pressione che esercita può essere molto potente. Di norma è plasmata attraverso la formazione, i codici di condotta, i premi di gruppo, le politiche di trasferimento interne all’organizzazione, le soluzioni di natura fisica, sociale e amministrativa (come ad esempio lo stile di abbigliamento, gli incentivi, la riduzione turn over…) ma soprattutto si forma con l’esempio dei vertici.

Gli ultimi due tipi di controllo (sul personale e sulla cultura) sono generalmente difficili da implementare, richiedono molto tempo e impegno e la loro efficacia dipende anche dalle caratteristiche personali degli individui. Tutte le tipologie di controllo esaminate si combinano in vario modo e con diverso peso all’interno di ciascun sistema aziendale di controllo manageriale.21

Il tipo di controllo che è rilevante per questa tesi e ai fini dell’applicazione pratica che verrà svolta nel capitolo quarto è il controllo sui risultati (o controllo di gestione). Questo si basa sulla definizione e comunicazione ai dipendenti delle aree di risultato ritenute importanti, inoltre crea una forte motivazione al raggiungimento dei risultati e incoraggia i dipendenti a scoprire e potenziare le proprie capacità. Naturalmente bisogna che sia possibile per le risorse umane avere a disposizione effettivamente le variabili di controllo che portano agli obiettivi e bisogna che sia gli obiettivi che i risultati siano misurabili.

Ci sono comunque degli aspetti negativi per quanto riguarda questo tipo di controllo. Per esempio si può verificare un eccessivo orientamento al breve termine: siccome il controllo si realizza sull’obiettivo annuale/mensile c’è il rischio che chi opera non consideri il lungo termine, magari si attua un’azione promozionale solo per avere un vantaggio nel breve periodo senza considerare l’impatto negativo a lungo termine. Inoltre c’è il rischio che le persone prestino attenzione e impegno solo sulle variabili oggetto di specifica misurazione, tralasciando la conoscenza, la formazione e la crescita professionale per esempio. Oppure un altro aspetto negativo è riscontrabile nei trucchetti manageriali che consistono in un’alterazione dei risultati al fine di apparire più in linea con gli obiettivi richiesti dai vertici. Più

21 _{MARASCA S., MARCHI L., RICCABONI A., Il Controllo di Gestione: metodologie e strumenti, Knowita,} 2013, pp.23-25

- 35 - in generale si possono determinare elevati livelli di stress e di competizione interna con riduzione dello spirito di gruppo e un’eccessiva enfasi sulle misurazioni.

Se invece intendiamo il controllo di gestione più in generale come controllo guida allora ci si riferisce al processo mediante il quale il management aziendale si assicura che le risorse siano acquisite e poi usate in modo efficiente e efficace per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione aziendale, effettuando un continuo e dinamico raffronto tra realtà e previsione. In questo senso il processo di controllo si sviluppa mediante una successione di attività gestionali, organizzative e di misurazione. Il processo tipico è incentrato sul confronto tra risultati e obiettivi e si articola nelle seguenti fasi:

1. individuazione degli obiettivi da raggiungere, delle risorse da usare e dei vincoli da