IL PROCESSO DI BUDGETING E IL BUDGET DELLE VENDITE

Definire gli obiettivi è importante soprattutto nei periodi di crisi: è di fondamentale importanza cercare di simulare il futuro e comprendere quali sono i possibili margini di manovra per risolvere per tempo eventuali problemi. Ovviamente questo presuppone che i responsabili abbiano tutte le leve per poter influenzare i risultati e che gli obbiettivi siano adeguati. Essi infatti non devono essere i massimi in assoluto ma quelli che guidano l’azienda verso l’obiettivo di lungo periodo.

Redigere un budget è un operazione complessa che non deve assolutamente essere gestita unicamente a livello centrale ma deve piuttosto far riferimento ad una mentalità strategica diffusa e ad un elevato coinvolgimento degli operatori nella determinazione degli obiettivi. È diverso da una semplice previsione, che comunque è alla base dell’elaborazione dei budget, ma riguarda invece una precisa manifestazione di volontà circa gli obiettivi da conseguire e le

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MARASCA S., MARCHI L., RICCABONI A., Il Controllo di Gestione: metodologie e strumenti, Knowita, 2013, pp.110-117

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attività da svolgere. Il processo di budget è la traduzione di un programma d’azione espresso in termini quantitativi e che copre un predefinito arco temporale, tramite il quale si vogliono esprimere in anticipo le esigenze e le risorse in modo da evitare di trovarsi nell’impossibilità in corso d’azione di effettuare certi interventi.

In generale le funzioni di questo strumento spaziano dall’essere guida all’azione dei manager, perché esplicita chiaramente gli obiettivi che essi devono seguire, all’essere fonte di

responsabilizzazione e valutazione del personale perché, in base alle leve a disposizione, è

ritenuto responsabile dei risultati. Inoltre porta ad un coordinamento ex ante delle azioni dal momento che l’obiettivo finale lo si raggiunge con l’integrazione degli obiettivi di attività intermedie. È infatti necessario che tutti i centri che concorrano al loro raggiungimento vengano coinvolti. La stesura del budget si traduce anche in motivazione intesa come stimolo alla propensione degli individui a operare in armonia con gli obiettivi aziendali. È però necessario che essi non siano troppo irrealistici, che non siano troppo modesti o agevoli da raggiungere, che siano misurabili ed evidenzino la proiezione nel lungo termine.24 In figura 2.1 si può vedere come il livello di difficoltà degli obiettivi influisca sulla motivazione nel raggiungimento degli stessi: all’aumentare della difficoltà aumenta la motivazione ma fino ad un certo punto (il livello ottimale) dopodiché la motivazione tornerà a scendere.

Figura 2.1 Motivazione del personale in relazione al livello di difficoltà degli obiettivi

Il budget deve essere flessibile e non rigido: questo si collega al concetto di revised budget con cui s’intendono quei budget che vanno redatti qualora venissero meno delle ipotesi di partenza. Sono casi comunque eccezionali e di entità rilevante che si riferiscono ad un

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MARASCA S., MARCHI L., RICCABONI A., Il Controllo di Gestione: metodologie e strumenti, Knowita, 2013, pp.240-251

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La redazione di un budget non è mai un’operazione a sé stante ma è un processo attraverso il quale si articolano i vari budget operativi, fino ad arrivare al termine del processo ad avere tre

budget di sintesi (economico, fonti-impieghi e di cassa). Attraverso questo processo di

redazione dei vari budget l’azienda prova ad ipotizzare ad ottobre le dinamiche che si esplicheranno durante l’esercizio successivo in termini di vendite, produzione, assunzione di personale, logistica e così via. Proviamo a descrivere brevemente come si articola questo complesso e articolato ciclo di redazione: le vendite sono il primo elemento oggetto di stima, infatti l’intero processo parte dalle ipotesi dei volumi di vendita; questo succede per ogni tipo di azienda tranne casi particolari. Una volta impostato questo budget si fissano i prezzi di vendita e si valorizza il budget dei volumi ottenendo così il budget delle vendite.

A questo punto si passerà al budget della produzione considerando però che fra questi due esiste il budget delle scorte che devo sempre tener presente perché e quello che aiuta l’azienda nei periodi di particolare carico delle vendite. Il budget dei volumi di produzione sarà collegato a quello del personale e dei costi logistici e come risultato dell’interazione di questi tre, l’azienda ottiene quello dei costi di produzione. Dopo aver valorizzato tutti gli elementi che fanno parte della produzione e dopo averli messi in relazione ai volumi di produzione si ottiene il costo industriale della produzione a preventivo. L’ultimo passaggio si ottiene con il budget dei volumi d’acquisto che valorizzato con i prezzi dei listini dei fornitori rilascia il budget degli acquisti.

Avendo incentrato un esercizio pratico di questa tesi sull’analisi delle vendite ci sembra opportuno analizzare nel dettaglio la fase del processo che le riguarda. Il punto di partenza del

budget delle vendite è l’ufficio marketing che deve definire i volumi di vendita mensili per

prodotto/marchio e nel dettaglio si occupa anche dei nuovi prodotti e dei prodotti strategici, che il commerciale non prende in esame perché i primi non hanno uno storico e i secondi prescindono dalle logiche classiche di mercato: sono un esempio i prodotti civetta che attirano la clientela nonostante mode e tendenze. A questo livello, considerando che l’azienda sia multiprodotto, come quella presa in esame più avanti nel quarto capitolo, si cerca di individuare il trend e si spingere su un certo tipo di prodotto. Nel nostro esempio andremo ad analizzare le vendite di un’azienda produttrice di caffè che conta nel suo portafoglio prodotti 13 fra caffè e tè: quello che farebbe in questo caso l’ufficio marketing è premere per esempio sulle vendite del prodotto tè in generale, non sul prodotto Herbal Tea: Caomilla perché questo

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è un livello di dettaglio troppo elevato per quest’ufficio che non opera per singoli formati ma per tipo di prodotto.

In dati dell’ufficio marketing arrivano all’ufficio commerciale che ha il compito di spacchettare i dati nel dettaglio, raccogliendo anche le analisi e le stime di mercato e unendo il tutto alle analisi effettuate sul proprio portafoglio clienti e sulla propria rete di vendita. Quest’ufficio definisce i volumi di vendita per referenza che significa che per ogni singolo prodotto si determina a chi venderlo e in quali quantità fino a raggiungere il massimo grado di dettaglio. Già a questo primissimo livello del processo di budgeting si può verificare una discrepanza tra i due uffici (commerciale e marketing) perché può capitare che uno voglia spingere su un determinato segmento di mercato ma l’altro possieda dei dati che dimostrano che non è una buona idea. Nel caso di nuovi prodotti poi si dovranno attivare altri uffici per ottenere i listini, i cicli di lavorazione, le distinte base e ovviamente questo richiede più lavoro rispetto ai prodotti già esistenti.

Il concetto che abbiamo trattato all’inizio di questo paragrafo, che descriveva l’obiettivo di fatturato come parte del sistema incentivante, poneva attenzione sulle possibili distorsioni che ne possono derivare. Qua vediamo il caso pratico: se il commerciale viene valutato in base al margine (ricavi meno costi) finisce che attuerà politiche di vendita senza obiettivo di lungo termine attuando anche scontistiche pesanti che, a lungo andare, finiranno con il diminuire la redditività unitaria del prodotto. In questo senso l’azienda deve stare attenta nella scelta degli oggetti di valutazione.

Il risultato dell’accordo dei due uffici è il budget dei volumi di vendita in cui l’informazione è declinata per catena distribuzione, cliente, area geografica, categoria di prodotto, mese, e così via. È importante che l’informazione venga scomposta in più aree perché in questo modo chi fa la stima è obbligato a farla nel modo più preciso possibile e nel caso si verifichi un problema si può individuare immediatamente la fonte grazie all’alto livello di dettaglio.

Il passo successivo è stabilire i prezzi di vendita. Ci sono diverse problematiche che variano da settore a settore, ma le domanda più comuni alle quali le aziende devono rispondere sono:

- Qual è il prezzo imposto dal leader?

- Per le vendite infragruppo di quanto abbassiamo il prezzo?25 - Ci si può basare sui contratti passati?

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Nel caso si verifichino questo tipo di vendite va considerato a parte dalle vendite a terzi, non si può aggregare il tutto.

- 41 - - Sono stati redatti dei preventivi vincolanti?

- Qual è la politica aziendale riguardo agli sconti?

La questione delle scontistiche riporta al budget dei costi commerciali, che comprende sconti, provvigioni, royalities e tutti quei costi che l’azienda sostiene solo ed esclusivamente perché ha venduto merce. Una volta messe queste voci a rettifica delle poste di ricavo otteniamo il fatturato netto. Sono tutte scelte che le aziende devono prendere a seconda delle proprie politiche ma alla fine viene deciso se vendere il prodotto solo se la somma dei costi variabili e quella dei costi fissi è inferiore a quel valore netto ottenuto tramite questi ragionamenti, non basta sia inferiore al prezzo lordo.

Il budget dei volumi delle vendite è uno dei più difficili da redigere perché la natura delle informazioni che contiene sono di difficile reperibilità. Inoltre rappresenta è il primo punto del processo di budgeting quindi se l’azienda fa un errore a questo livello sbaglia in tutto il resto.

Quest’attività preliminare congiunta dell’ufficio commerciale e di marketing si basa a sua volta su due altre attività:

1. analisi della concorrenza (di tipo qualitativa);

2. analisi previsionali della domanda (di tipo quantitativa).

Durante la prima analisi si identificano effettuano degli studi al fine di individuare i concorrenti più forti, si fanno analisi sulle differenze competitive, sulle leve di marketing mix, sulle eventuali barriere all’entrata e sui comportamenti dei consumatori. Per quanto riguarda la seconda analisi, quella quantitativa delle previsioni, si fa una valutazione empirica del mercato e si controllano le serie storiche. Ed è proprio su questo ultimo aspetto che si baserà parte dell’esercizio pratico che vedremo più avanti nel quarto capitolo.

Questa è fondamentalmente la base del budget dei volumi di vendita e perciò di tutto il processo di budgeting. Il problema maggiore è che le previsioni che sono alla base di esso sono delle stime soggettive e quindi possono essere:

° ottimiste e causare una sovrastima della domanda portando a investimenti eccessivi di capitale fisso e circolante, peggiorando così la liquidità aziendale;

° pessimiste e causare una perdita di quote di mercato dovute all’impossibilità di programmare la produzione per le richieste non previste, causando anche un peggioramento qualitativo.

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In entrambi i casi si hanno dei problemi e conseguenze collaterali negative. Il percorso logico che guida queste attività è partire dai dati storici a nostra disposizione forniti dal controller all’ufficio marketing. Sono dati spaccati il più possibile nel dettaglio delle vendite d’esercizio. Si va dai dati sintetici a quelli analitici e questo percorso, applicato al dataset del caso pratico che si può trovare nel paragrafo 4.1 dell’ultimo capitolo, implicherebbe partire per esempio dal tipo di prodotto Coffee, analizzare i dati per i due sottotipi Decaf e Regular, fino ad arrivare a fare delle singole considerazioni per i tre prodotti: Columbian, Amaretto e Decaf Irish Cream. Un ulteriore passo di dettaglio si ha con i report divisi per mese sempre nell’ottica di avere una stima il più precisa possibile. Questo andrà a vantaggio del reparto di produzione che sarà in grado di verificare quando si verificheranno i picchi e quando i punti morti.

Redigere il budget a ottobre richiede fare delle previsioni di forecast ovvero fare delle previsioni dei mesi che mancano alla fine dell’esercizio incorso. Non sono dati consuntivi ma comunque necessari e attendibili anche se non certi.

Per fare tutti questi ragionamenti si può partire dal dato a consuntivo e fare delle piccole modifiche in termini di incrementi e decrementi per vedere come cambiano i risultati totali inserendo mano a mano nuove informazioni, decisioni sugli sconti, i nuovi contratti e così via. Tuttavia questo metodo è utile solo se si hanno pochi grandi clienti altrimenti conviene fare dei ragionamenti in termini percentuali ottenendo così in numero studiato ma generale. Sempre prendendo ad esempio il nostro dataset significherebbe prevedere per l’area di Washington un aumento del 5% di un determinato prodotto. Questa è la tecnica che si concentra sugli incrementi di volumi di vendita e naturalmente poi l’azienda deve comunque sapere quanto di quel 5% sarà nel primo trimestre, quanto nel secondo e così via.

Bisogna poi aggiornare i listini di vendita per prodotto e per cliente. Si tratta delle condizioni e dei dati di vendita che dipendono anche dal settore in cui opera l’azienda, ovvero se è un settore stabile e maturo si può ragionevolmente pensare che non ci saranno grossi cambiamenti, ma al contrario se è un settore in espansione si verificherà un forte incremento delle vendite e ci si dovrà preparare ad una forte pressione dei concorrenti e di nuovi entranti. A questo livello del percorso è necessario avere il prezzo lordo perché bisogna considerare le scontistiche altrimenti c’è il rischio di ottenere variazioni di utile anche di diversi punti percentuali. Una volta ottenuto il ricavo lordo totale l’azienda non è certa di ottenerlo ma può capire se è realizzabile. Infatti se è realizzabile risulterà coerente con tutte le altre ipotesi degli altri budget proseguendo nel processo di redazione: ecco perché tale percorso viene definito iterativo, perché ogni fase è collegata e perché si intercettano i problemi con largo anticipo

- 43 - dando la possibilità di agire su di essi e attuare le azioni correttive prima che effettivamente si verifichino.

Il successivo budget delle vendite è una mera moltiplicazione fra budget dei volumi e prezzi di listino. Si aggiornano le informazioni commerciali (sconti e provvigioni agli agenti) e si redige il budget degli sconti, che è molto difficile perché spesso contiene valori postumi di un anno e mezzo. Ai ricavi lordi sottraiamo gli sconti e le provvigioni in modo da ottenere il budget delle

vendite nette.

Ovviamente il processo va avanti ma questo non rimane un passaggio chiuso a sé stante solo perché terminato. Tale budget viene ripreso nei passaggi successivi, come ad esempio durante la redazione del budget della produzione per il quale la commistione con quello delle scorte e delle vendite fornisce all’azienda l’indicazione di quanti giorni un certo bene resta in azienda dando luogo a importanti indici di rotazione come quello di magazzino, dei debiti e dei crediti commerciali. Questi indicatori ci aiutano a capire la rotazione reale e sono molto più utili dei valori contenuti nei contratti, perché fanno capire quanto l’azienda sia esposta finanziariamente nei confronti dei propri clienti. Durante il processo di redazione del budget interessa proprio la condizione d’incasso reale non quella ipotetica, in modo da conoscere la reale necessità di fonti di finanziamento.

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] 26

= _/ +

= a _/] +

= 365

Otteniamo questi indici proprio grazie al carattere iterativo del processo di budgeting, perché ogni fase è collegata e ci deve essere un coordinamento tra le diverse aree di responsabilità. Questo è ottenibile solo per aggiustamenti successivi.27

26

Al denominatore mettiamo le rimanenze finali medie per coerenza, dal momento che stiamo mettendo a confronto un valore economico (flusso) con uno patrimoniale (stock).

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MARASCA S., MARCHI L., RICCABONI A., Il Controllo di Gestione: metodologie e strumenti, Knowita, 2013, pp.253-268

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