Perfomance interne e di innovazione: le performance interne rispecchiano l’efficienza raggiunta nell’attuazione del progetto e dell’evento stesso In tal senso vegono utilizzati indicatori tradizional

del project management come la percentuale di attività portate a termine, la percentuale di attività in ritardo e la percentuale di risorse impiegate. Le performance interne possono essere intese anche in riferimento al clima creatosi nel team dell’evento (quantificabile tramite indicatori quali il numero di volontari attratti e la percentuale di turnover degli stessi) e i risultati di indagini periodiche di soddisfazione interna possono essere utili per il manager dell’evento per isolare gli elementi di insoddisfazione deleteri per l’andamento dell’attività. Le performance di innovazione invece permettono di dedurre la capacità dell’evento di adattare in maniera rapida ed efficiente le proprie caratteristiche ai cambiamenti nelle aspettattive degli stakeholder, generando nuove idee o modificando le precedenti. Un esempio di KPI di questo ambito è la media del tempo dedicato e la percentuale dei costi sostenuti per implementare un cambiamento nel progetto, oppure il tasso di innovazioni di successo, dato dal rapporto tra il numero di innovazioni di successo adottate nell’evento e l’ammontare totale di innovazioni introdotte. Infine è da ribadire il legame tra performance interne e di innovazione, poiché ad esempio se il team interno all’organizzazione dell’evento lavora in maniera integrata e coordinata, mantenendo un efficiente scambio delle informazioni, sarà più semplice e immediato individuare i punti di debolezza nel progetto e procedere alla messa a punto e all’attuazione di idee innovative.

In figura 3.17 si può osservare la rappresentazione dello Sustainable Event Dashboard che si presenta come una sintesi di tutti gli indicatori chiave di performance relativi all’evento e utilizzati dall’organizzazione. Esso non ha però la pretesa di essere uno strumento esaustivo e sostitutivo dei comuni strumenti di project management, bensì assume un compito di rafforzamento e supporto di questi ultimi, introducendo un orientamento generale verso la sostenibilità a tutti i livelli di valutazione delle performance. Una funzione che il SED può asssumere è quella di controllo dei punti di forza e di debolezza, delle opportunità e delle minacce che emergono dalla valutazione delle perfomance indicate nel modello, assumendo così un particolare ruolo di sistema di allerta, facilmente interpretabile dato il potere di sintesi che lo caratterizza. Dunque il limite di semplicità e di globalità della visione prodotta diventano un punto di forza nella possibilità di comunicare in maniera veloce e completa le perfomance globali dell’evento, utilizzandole anche per promuovere lo stesso e per trasmettere il messaggio di sostenibilità ai potenziali stakeholder.

Figura 3.17: Struttura dello Sustainable Event Dashboard (SED)

Fonte: elaborazione da Lamberti, L., Fava, I., Noci, G. (2009) “Assessing and Monitoring the Performances of a Sustainable Event” in Musgrave, J., Raj, R. “Events management and sustainability”, CAB International, UK.

3.2.6 Sintesi finale dei modelli trattati

In questo capitolo si è cercato innanzitutto di fornire una visione generale dei principali impatti generati dalla creazione di un evento e degli indicatori più significativi afferenti alle aree del modello Triple-Bottom- Line che è stato scelto come linea guida lungo tutta la trattazione. Si è accennato agli strumenti di misurazione della sostenibilità più utilizzati, menzionando anche la Sustainability Balanced Scorecard, quale strumento di gestione strategica sempre più diffuso e in linea coi tempi, vista la possibilità di integrare la logica dei tre pilastri allo strumento tradizionale. Si è poi scelto di trattare alcuni modelli applicabili agli eventi utili ai fini della rilevazione della sostenibilità nei processi di creazione e attuazione e per una valutazione complessiva dell’attività. Lo studio di Sherwood parte dal presupposto della breve durata di un evento e dalla possibilità che questo possa precludere ad una valutazione completa della sostenibilità, dunque ritiene necessario mettere a punto uno strumento che permetta di ottenere una visione generale e completa degli imput e degli output, degli stakeholder e degli obiettivi, presentando già uno schema di impatti e indicatori standard derivati da consultazioni accademiche di esperti. Ciò che ne deriva è uno strumento utile per avviarsi verso una gestione più sostenibile di un evento; non ha infatti pretesa di esaustività poiché gli indicatori presentati non sono specificatamente sviluppati sulle caratteristiche di un evento e in tal senso necessitano di ulteriore dettaglio, anche per quanto riguarda la loro aggregazione e integrazione in un modello olistico. È utile notare che il contributo apportato da Sherwood consiste soprattutto nell’aver dato rilevanza all’aspetto ambientale organizzando la serie di indicatori dei tre ambiti TBL in maniera bilanciata. Il modello irlandese DIT-ACHIEV invece è uno strumento specificatamente destinato all’industria turistica che può essere declinato nell’ambito degli eventi mettendo a punto un set di indicatori più specifico e tarato sull’esigenze del settore. Non si inserisce in un processo lineare come può essere la sintesi di Sherwood, bensì si focalizza sulla distinzione di sei aree di interesse, rispecchiando i possibili gruppi di stakeholder di un evento e per ognuna di queste aree sono evidenziati impatti e indicatori rappresentativi di tutti gli ambiti della sostenibilità. Un vantaggio nell’utilizzo di questo modello nell’applicazione agli eventi culturali è la possibilità di considerare separatamente la valutazione del patrimonio culturale e ciò permette un avanzamento verso la considerazione della sostenibilità culturale. Gli ultimi approcci trattati, ASSIPAC e SED, si concentrano sulle performance dell’evento e trovano la loro destinazione di utilizzo soprattuto in fase di decision-making. Il modello ASSIPAC ha un ambito di applicazione normalmente molto più ampio, essendo uno strumento di valutazione della sostenibilità di iniziative di vario genere. È dunque possibile considerare un evento come iniziativa e altri eventi di successo come alternative comparabili; una caratteristica evidente di questo strumento è proprio l’esigenza del confronto tra le alternative. Può però essere utile in diversi tipi di evento, data la possibilità di scegliere tra l’applicazione della Verifica di Valutazione della Sostenibilità (SAC), più semplice e immediata e lo Studio di Valutazione della Sostenibilità (SAS), più approfondito e dispendioso sia in termini di tempo che di denaro. Il modello SED è stato invece specificatamente sviluppato come strumento di sintesi per la valutazione delle performance più rilevanti di un evento e senza pretesa di completezza spiega la propria funzione di strumento ausiliario agli altri strumenti di project management, producendo un quadro di aggregazione puntuale e chiaro utile

nell’esigenza di passare rapidamente all’operazionalizzazione del progetto. Tutti questi strumenti seguono come linea base il modello dei tre pilastri, infatti mantengono come obiettivo l’adozione del modello TBL nella creazione degli eventi; mentre però Sherwood si attiene coerentemente alle aree del modello TBL, gli altri strumenti lo includono in modalità differenti. Nella progettazione di un evento, ai fini della valutazione della sua sostenibilità è utile scegliere lo strumento che meglio rispecchia le esigenze del manager, degli stakeholder e i limiti di tempo e costi. A parte il modello ASSIPAC, già distinguibile in due livelli, gli altri strumenti possono essere adottati e modellati in base alle caratteristiche dell’evento e agli obiettivi dello stesso, oltreché degli stakeholder. Ad esempio, se l’esigenza è di valutare due o più alternative nella fase di decision-making per l’organizzazione di un evento locale di medie dimensioni, si potrà scegliere di utilizzare il modello ASSIPAC nella variante SAC, facilmente utilizzabile anche da un gruppo non di specialisti. Nella tabella 3.13 gli strumenti fin qui trattati verranno riassunti brevemente nelle loro caratteristiche principali, indicando il centro di ricerca presso cui sono stati elaborati.

Tabella 3.13: Quadro sinottico degli aspetti principali dei strumenti trattati nel paragrafo 3.2

Strumento Istituzione Punti di forza Punti di debolezza

Modello elaborato di Sherwood (Figura 3.12) Centre for Hospitality and Tourism Research,Victoria University, Australia

- Schema comprensivo di tutti gli elementi che formano un evento.

- Introduzione dell’approccio TBL nella fase di

valutazione dell’evento.

- Utilizzo di indicatori standard di sostenibilità.

- Difficoltà di aggregazione dei dati in uno schema finale di sintesi. - Necessità di dettaglio. Modello DIT- ACHIEV (Figura 3.13) School of Hospitality Management and Tourism, Dublin Institute of Technology, Irlanda - Sviluppato specificatamente per la gestione di un turismo sostenibile.

- Divisione in sei aree di interesse.

- Integrazione della logica TBL in ogni area. - Flessibilità e adattabilità.

- Comprende un gran numero di indicatori.

- Non da una visione immediata degli impatti economici. - Non prevede un sistema finale

di aggregazione dei risultati delle misurazioni.

- Deve essere ripensato per l’applicazione ad eventi esterni ai confini irlandesi.

Schema ASSIPAC

(Tabella 3.12 e Figura 3.14)

EIA Centre, Vrije Universiteit

Brussel, Belgio

- Prevede due livelli di analisi (SAC e SAS) a seconda delle caratteristiche dell’evento e dell’esigenza di dettaglio. Essi possono comunque essere integrati tra di loro.

- Si concentra sul confronto tra l’iniziativa e le sue alternative.

- La variante SAC può essere impiegata anche da non esperti.

- Strumento di valutazione della sostenibilità generico, non pensato specificatamente per il turismo o gli eventi. - La procedura SAS può essere

lunga e dispendiosa. - Bisogno di tempo e di un

grande quantitativo di dati per il confronto con le alternative.

Modello SED

(Figura 3.17)

Politecnico di Milano, Italia

- Strumento sintetico che dona una visione puntuale.

- Prende spunto da uno strumento già affermato: la Balanced Scorecard.

- Distingue cinque prospettive, di cui tre

rispecchiano la tripartizione TBL.

- Deve essere integrato dagli altri strumenti di gestione del progetto.

- Bisogna selezionare solo gli indicatori di performance chiave più significativi e coerenti con le intenzioni del progetto.

- Non adatto per eventi o situazioni di una certa complessità.

Capitolo 4