Stefano Sivieri
Origine ed applicazione.
Per organizzare i programmi di lavoro e dirigerli a raggiungere determinati fini presta-biliti, occorre individuare di volta in volta gli interventi possibili per poter adottare i più opportuni provvedimenti.
Occorre prevedere gli effetti di un inter-vento per poter giudicare se una soluzione sia più adatta di altre e per valutare ogni azione in relazione agli scopi che si debbono rag-giungere.
Sono quindi le previsioni e le informazioni a condizionare la scelta delle decisioni più utili: per questo è importante che tali decisioni siano il più possibile reali.
Nelle moderne tecniche produttive e nei moderni processi manifatturieri i programmi di attività raggiungono tuttavia dimensioni e com-plessità tali, da sfuggire a valutazioni imme-diate di una singola persona o di un singolo ente e le previsioni siffatte risulterebbero del t u t t o inutili; generalmente i lavori sono arti-colati in molteplici e complicate fasi, delle quali si richiedono interventi altamente competenti, non solo di qualche persona, ma di un gruppo di lavoro che abbia la capacità necessaria per individuare le varie fasi e che sappia dare alle fasi stesse la possibilità di essere pianificate a dovere.
E per questo che si è sentita la necessità di inserire in questi processi produttivi una tecnica che consentisse di simulare il più fedel-mente possibile ed il più razionalfedel-mente possi-bile i programmi di attività in modo adeguato alla loro natura complessa e dinamica e che permettesse di dedurre, con il semplice calcolo, informazioni e previsioni essenziali, adatte a fornire una base scientifica su cui sviluppare certe decisioni imprenditoriali.
Da questo punto di vista, il metodo P E R T
è un potente mezzo organizzativo che si mette a servizio di chi dirige, e che valorizza utilmente le capacità di programmare le attività aiutando
a formulare le previsioni e ad impostarle su basi razionali, r a p p r e s e n t a n d o con ordine e chiarezza t u t t i i complessi legami f r a le opera-zioni parziali.
Anche se il calcolo m a t e m a t i c o non venisse in aiuto nel dare quella serie di dati numerici caratteristici di ogni fase, il solo reticolo del metodo PERT, appare già, anche al profano, come u n a utilissima schematizzazione di un complesso lavoro che altrimenti non sarebbe riassumibile in alcun altro modo.
Il P E R T (Program evaluation and review tecnique) è u n metodo per l'analisi e la revi-sione dei programmi di a t t i v i t à ; come ormai t u t t i sanno, nacque nel '58 come t e n t a t i v o per la pianificazione, controllo dei programmi di ricerche, di sviluppo e di attuazione.
Gli studi in questo senso f u r o n o portati a v a n t i dal personale dell'« Ufficio progetti spe-ciali della marina USA » e dalla « Divisione sistemi missilistici ».
Da questo p u n t o in poi crebbe l'affidamento che imprenditori e p r o g r a m m a t o r i diedero al me-todo PERT, t a n t o che, dopo la marina degli Stati Uniti e dopo l'aviazione e l'esercito dello stesso paese, ad esso cominciarono ad interessarsi le società di consulenza aziendale e le industrie private.
I n f a t t i l'analisi ed il calcolo m a t e m a t i c o svilupjiati secondo questa tecnica, che in ultima analisi è u n a tecnica di ricerca operativa, for-niscono mezzi di previsione e di ottimizzazione in fase di p r o g e t t o e di controllo, d u r a n t e la realizzazione dei programmi di ricerche, di im-pianti o di produzione.
I n genere il m e t o d o P E R T è applicabile ad ogni p r o g r a m m a che consente di spingere l'ana-lisi sulle a t t i v i t à necessarie allo svolgimento del p r o g r a m m a stesso ad un p u n t o tale dopo il quale il p r o g r a m m a t o r e possa definire e non più intuire i m u t u i legami di interdipendenza logico-temporale delle fasi e possa v a l u t a r e in base alle risorse disponibili la d u r a t a di ogni a t t i v i t à .
Particolarmente vantaggiosa l'applicazione del metodo in questi campi:
sviluppo e ricerche scientifiche; preparazione militare;
programmi di assistenza sociale; impianti manifatturieri;
progetti di bonifiche; costruzioni edili; — costruzioni di dighe;
costruzioni di cantieri navali;
- costruzioni aeronautiche e missilistiche; controllo della programmazione e della manutenzione;
— trasporti;
— problemi di distribuzione; — scarico delle navi nei porti;
preparazione dei bilanci finanziari.
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Risulterà chiaro, in seguito, come il me-todo analizzato permetta di:
definire che cosa e più conveniente fare e come è meglio farlo per raggiungere un certo obiettivo programmato nel tempo;
individuare le aree del progetto che richiedono particolari interventi organizzativi; programmare tali interventi e le decisioni della direzione competente;
individuare gli effetti di interazione tra i tre fattori base: tempo, risorsa e prestazione tecnica;
— usufruire di un metodo che consente di rappresentare un programma con un diagramma tecnico mediante la stesura della rete delle attività: avevamo già detto che questo è uno dei maggiori vantaggi del P K R T che si svincola dalle grosse difficoltà incontrate nella rappre-sentazione di imponenti programmi con il me-todo dei diagrammi di G A N T T ;
— migliorare gli scambi di informazioni: questo è possibile mediante l'utilizzo dei vari obiettivi caratteristici di ogni fase che ne descrivano analiticamente i tempi di durata, di inizio, di fine, i ritardi, l'utilizzo delle risorse e la precedenza e consequenzialità con le altre fasi;
— usufruire di rapporti frequenti sullo stato di avanzamento e di una rappresentazione istantanea, in ogni punto del reticolo, che mette in comparazione quello che si è fatto, in quanto tempo lo si è fatto, con quello che bisognava fare e che bisognerà ancora fare;
— avere una indicazione del grado di pro-babilità di raggiungere con successo certi risul-tati entro i tempi previsti dal calcolo.
Dunque la natura del P K R T è tale per cui una sua applicazione porta benefici tanto mag-giori, quanto più grande e complesso è il pro-gramma da svolgere, e bisogna sempre tenere presente che l'introduzione del P E R T nelle pro-cedure operative di una azienda, di un cantiere, o comunque di una fabbrica, non richiedono cambiamenti nella struttura organizzativa in cui vengono ad operare, perché il P E R T è uno strumento di programmazione delle risorse di-sponibili.
È in pratica, uno strumento che si adegua ad uno stato di cose e che cerca di asservire ad un fine programmato nel tempo, tutte le risorse disponibili, senza che la struttura nella quale il lavoro viene eseguito presenti delle dannose disfunzioni.
Presupposti teorici e definizioni degli ele-menti base.
A) Attività.
E noto come due siano le concezioni fon-damentali dell'attività del metodo P E R T ; da una parte abbiamo il metodo I.B.M. e dal-l'altra il metodo Olivetti.
Infatti mentre di solito per « Attività » si intende t u t t o ciò che deve essere eseguito per raggiungere un certo fine, nel linguaggio P E R T
conviene tenere soprattutto conto della carat-teristica di sviluppo temporale e definire quindi l'attività come un atto necessario per raggiun-gere un certo obiettivo nell'ambito di un pro-gramma, e caratterizzato da una durata.
Se prendiamo ad esempio la costruzione di una struttura in ferro, in cui è necessario im-piegare l'opera di ogni strumento e macchina, questa verrà considerata un'attività.
Tuttavia nella moderna concezione del me-todo P E R T , è considerata attività anche il tempo di attesa di un materiale che sia, per esempio, stato precedentemente ordinato, anche se questa attesa è completamente passiva e cioè anche se non vengono fatti solleciti, accer-tamenti, ecc.
Un'attività risulta quindi definita dalle ri-sorse impegnate e dall'intervallo temporale ne-cessario per il suo sviluppo.
Da questa considerazione generale di atti-vità, vediamo che il P E R T come idea base può e deve quindi interessare ogni ente organizzato. Evidentemente vi sono da risolvere di volta in volta dei problemi e delle questioni colla-terali che possono indurre ad adottare un si-stema piuttosto che un altro e possono indurre a prendere, in casi particolari, speciali pre-cauzioni soprattutto per l'interpretazione dei risultati.
Non si fa mistero che alcune applicazioni del metodo P E R T non sono state coronate da successo.
La causa di questo insuccesso è sempre comunque da ricercarsi non nella metodologia dello s t r u m e n t o ma nell'impostazione che lo s t r u m e n t o stesso si è dato; vogliamo cioè dire che una grossolana analisi del processo o l'ac-cettazione incondizionata dei risultati, può por-tare a conclusioni negative e può porpor-tare a dire che il metodo P E R T ha i n t r o d o t t o delle com-plicazioni negli ambienti direttivi.
R i t o r n a n d o a parlare di a t t i v i t à possiamo dire che a t t i v i t à è:
1) lavorazione vera e propria; 2) a t t e s a di consegna materiale;
3) t e m p i m o r t i che devono intercorrere t r a due lavorazioni;
4) fasi di decisione.
Nel m e t o d o P E R T Olivetti, ciascuna di que-ste fasi viene c h i a m a t a operazione elementare.
Attività elementare è q u e l l ' a t t i v i t à la cui
a t t u a z i o n e (una volta ci siano le condizioni per cominciare l'operazione stessa) non è condi-zionata d a altre operazioni.
A questo p u n t o si introducono le due inter-L^retazioni diverse del m e t o d o P E R T Olivetti e del m e t o d o I.B.M.
Nel m e t o d o I.B.M. la fase è r a p p r e s e n t a t a con u n a freccia orientata, m e n t r e nel m e t o d o Olivetti l ' a t t i v i t à è r a p p r e s e n t a t a da u n circo-letto c o n t r a d d i s t i n t o d a u n codice scritto al-l'interno o vicino al circoletto stesso.
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A T T I V I T À
Metodo I. B. M.
Sistema di tre attività Metodo Olivetti
Fig. I.
Come avevamo detto in precedenza, la fase o a t t i v i t à è sempre caratterizzata da a t t r i b u t i temporali, in particolar modo si possono distin-guere in una fase il t e m p o di inizio ed il t e m p o di d u r a t a .
Utilizzando t u t t i i tempi di d u r a t a di ogni percorso, arriveremo alla determinazione del « t e m p o di minima fine » e del « tempo di mas-sima fine ».
B) Reticolo.
È chiamato reticolo la rappresentazione grafica di t u t t e le a t t i v i t à che schematizza l'in-tiero p r o g r a m m a a t t r a v e r s o la determinazione dei vincoli di precedenza e dei percorsi.
Le t a p p e fondamentali che conducono il tecnico ad u n a buona pianificazione sono le seguenti:
1) l'operatore deve familiarizzare con il problema in t u t t e le sue s f u m a t u r e al fine di crearsi u n primo « scheletro » di reticolo, basato sulle deduzioni logiche.
Ove sia possibile sarà bene fare in modo che il p r o g r a m m a t o r e partecipi alle riunioni con il cliente e alle riunioni con il t o p m a n a g e m e n t :
2) determinazione delle operazioni ele-mentari, delle connessioni e delle durate.
È il p u n t o critico, quello in cui compare il più alto tasso di soggettività. Va da sé che il pericolo di errore è t a n t o minore q u a n t o più valido è lo schema logico che il p r o g r a m m a t o r e si è creato m e d i a n t e u n a a p p r o f o n d i t a cono-scenza del problema.
Risulta cosi verificata la b o n t à del sistema di far vivere al p r o g r a m m a t o r e il problema in ogni suo divenire.
Si tenga ancora presente che la precisione ed il dettaglio dell'analisi è anche legata a diversi f a t t o r i quali:
1) disponibilità finanziaria (maggior det-taglio = maggior costo);
2) t e m p o a disposizione per presentare il piano;
3) urgenza del problema;
4) possibilità di utilizzare o meno espe-rienze passate.
U n a pianificazione di u n problema di inge-gneria, sarà, quasi sempre assai dettagliata: ciò c o m p o r t a fasi elementari con brevissimi t e m p i di realizzazione.
Al contrario, il lancio di un n u o v o prodotto, per esempio, p o t r à essere pianificato mediante il reticolo PERT, m a il dettaglio nella suddivi-sione in operazioni elementari, sarà meno pro-babile proprio perché t r o p p i eventi possono verificarsi agendo in un sistema cosi instabile come il mercato.