All’indomani dell’11 settembre, il lavoro in remoto ha attirato l’attenzione dei manager federali degli Stati Uniti come elemento chiave nella pianificazione dei piani di emergenza delle Agenzie governative per af- frontare eventi climatici estremi, disastri naturali, pandemie e attacchi terroristici.
Il telelavoro è stato così inserito nei Federal Government’s Continuity of Operations Plans (COOP) ed è stato in- cluso nelle valutazioni condotte dall’US Office of Personnel Management sui programmi di gestione delle risor- se umane adottati dalle Agenzie.
L’ultimo rapporto al Congresso13 sull’applicazione del Telework Act mostra che il ricorso al lavoro a di- stanza per garantire la continuità delle operazioni durante le emergenze è diventata una normale pratica delle Agenzie federali, che ha consentito di ridurre drasticamente i ritardi e le chiusure legati alle condi- zioni atmosferiche. Risulta anche che le agenzie non si sono limitate a soddisfare i requisiti minimi di leg- ge, ma sono state in grado di sfruttare strategicamente il telelavoro a sostegno degli obiettivi critici. Particolarmente utile a questo fine si è rivelata la possibilità di integrare il telelavoro stabile, con il ricorso al cosiddetto “telelavoro situazionale” che si attiva in caso di emergenze, secondo modalità prestabilite nel COOP.
Altro esempio di utilizzo del telelavoro per la gestione di eventi potenzialmente critici è quello di Londra dove, in occasione dei Giochi Olimpici del 2012, per mitigare traffico e sovraffollamento dei mezzi pub- blici attesi in vista della eccezionale affluenza di persone, si è fatto ricorso ad un piano cittadino per pro- muovere il ricorso al telelavoro in aziende pubbliche e private14.
Le tecnologie consentono quindi di sviluppare strumenti partecipati di policy locale per attivare una catena di azioni preordinate, tra cui il ricorso al lavoro a distanza, per mitigare i rischi e i disagi per la popolazio- ne in caso di:
13 US Office of Personnel Management “2016 Status of Telework in the Federal Government”. Report to the Congress 2016 https://www.telework.gov/reports-studies/reports-to-congress/annual-reports/
14 SmartPA “Remote-working-after-2012-london-olympics”. http://blog.smart-pa.com/post/32322040392/remote-working-after- 2012-london-olympics
64 Capitolo 13 - Le aree urbane
eventi critici programmati (scioperi, eventi sportivi o sociali che attraggono flussi importanti di persone, conseguenze di eventi meteo importanti quali allagamenti, nevicate, smottamenti, ado- zione di provvedimenti di riduzione del traffico resi necessari da superamenti dei valori limite di qualità dell’aria ecc.);
elevata probabilità di incidenza di eventi non programmabili (previsioni di eventi meteo, rischio attentati terroristici ecc.).
Smart Working, Smart Cities, Smart Community
Comunemente si associa al concetto di smart city un insieme di dotazioni infrastrutturali e reti tecnologiche materiali e immateriali a servizio di gruppi o individui. Ma l’Information and Communication Technology (ICT) è solo il propulsore del cambiamento. La chiave del successo è nella capacità di innovare il proprio modo di pensare e di agire: questo è il campo di azione delle smart community.
Come all’interno di un’azienda lo smart working non è solo una metodologia di lavoro flessibile e da remo- to ma soprattutto una crescita culturale e una innovazione organizzativa basata su cooperazione, fiducia, responsabilizzazione e obiettivi, così estendendo gli stessi concetti all’intero contesto urbano, le iniziative di telelavoro e di smart working delle singoli organizzazioni potrebbero essere stimolate, coordinate, soste- nute e governate in uno strumento di policy unitario e partecipato, per operare sull’organizzazione delle città.
Diventerebbe possibile influire sulla domanda di mobilità e quindi su consumi e inquinamento, mitigare la polarizzazione di attività economiche, servizi e sviluppo sociale che congestiona i centri e priva di identità le periferie, migliorare la vita sociale attraverso un miglior utilizzo della risorsa tempo e molto altro. Alla base della smart city c’è, infatti, l’idea che la grande capacità di connessione ed elaborazione di infor- mazione offerta dalle tecniche ICT possa contribuire a costruire un modello di collettività molto più coo- perativa che in passato, e per questo più “abile”, cioè in grado di perseguire soluzioni collettive e persona- li più efficienti, più competitive e più inclusive.
Le logiche di governance delle smart cities vanno nella direzione contraria agli approcci “per competenze”, che ambiscono a soddisfare, in modo separato, le molteplici esigenze delle comunità urbane e affidano a successivi compromessi il bilanciamento degli interessi concorrenti. Il grado di smartness si misura nella capacità di recuperare e imparare a gestire il complesso contesto di connessioni e relazioni che intercor- rono tra i settori della mobilità, dell’energia, dell’ambiente, dell’urbanistica, della cultura, dello sviluppo economico, dell’innovazione, della sicurezza, dell’inclusione sociale e così via.
È proprio tramite queste connessioni funzionali e gestionali, confinate in zone grigie dalle logiche di gover-
nance per competenze, che si apre la possibilità di paradigmi nuovi all’interno dei quali trasformare in ri-
sorsa la diversità di interessi. L’attività lavorativa è il più grande bacino di connessioni e relazioni funzio- nali all’interno di una comunità urbana. In esso si intrecciano economia, qualità della vita di persone e famiglie, domanda di mobilità, consumi, relazioni sociali, sviluppo urbano, formazione, cultura, genere, ICT e l’inestimabile “risorsa tempo”. Per questo è una chiave di volta per innescare il rinnovamento delle logiche di governo delle città.
Ricercare, attraverso nuove organizzazioni del lavoro, la conciliazione degli interessi di aziende, dipenden- ti e collettività è un approccio che mette in funzione innumerevoli “connessioni” permettendo ad esse di moltiplicare “in positivo” gli effetti.