L’azienda Alfa è parte di una multinazionale, un gruppo
duttive dislocate in diverse parti del mondo: circa 270 filiali in 46 paesi del mondo. Il Gruppo è oggi uno dei fornitori leader nel mondo del settore autom bilistico. In quanto fornitore di sistemi per la sicurezza e la dinamica dei sistemi di controllo, sistemi di assistenza avanzata alla guida, e sistemi di ini zione per veicoli a benzina e diesel. L’offerta di soluzioni sostenibili, sic re,confortevoli e personalizzate ha consentito al gruppo di realizzare nel 2015 vendite pari a circa 35 miliardi di euro. Il Gruppo presenta due Società e cinque divisioni. La nostra attenzione si concentrerà su una business line, della divisi ne societaria che si occupa, dalla progettazione costruzione marketing e vendita di sistemi di moto propulsione, di tali componenti per veicoli di tutte le categ rie, di cui produce parte dei componenti di prodotto internamente e acquista sternamente altri componenti che assemblati al prodotto vengono poi indirizzati al cliente finale. La divisione di
19 paesi, con 35.400 dipendenti nel 2015 e un volume di vendite che ammonta a 7.1 miliardi di euro. La divisione è suddivisa in 5 Business Unit, l’Azienda alfa è parte di una di queste 5 Business Unit.
Composizione Gruppo Societario:
(Fig. 15 Composizione gruppo societario azienda Alfa)
Automotive Divisione 1 Azienda Alfa Divisione 77
Presentazione Azienda Alfa:
L’azienda Alfa è parte di una multinazionale, un gruppo societario con sedi pr duttive dislocate in diverse parti del mondo: circa 270 filiali in 46 paesi del mondo. Il Gruppo è oggi uno dei fornitori leader nel mondo del settore autom bilistico. In quanto fornitore di sistemi per la sicurezza e la dinamica dei sistemi di controllo, sistemi di assistenza avanzata alla guida, e sistemi di ini zione per veicoli a benzina e diesel. L’offerta di soluzioni sostenibili, sic re,confortevoli e personalizzate ha consentito al gruppo di realizzare nel 2015
e pari a circa 35 miliardi di euro. Il Gruppo presenta due Società e cinque divisioni. La nostra attenzione si concentrerà su una business line, della divisi ne societaria che si occupa, dalla progettazione costruzione marketing e vendita
o propulsione, di tali componenti per veicoli di tutte le categ rie, di cui produce parte dei componenti di prodotto internamente e acquista sternamente altri componenti che assemblati al prodotto vengono poi indirizzati al cliente finale. La divisione di cui la società Alfa è parte dispone di 54 sedi in 19 paesi, con 35.400 dipendenti nel 2015 e un volume di vendite che ammonta a 7.1 miliardi di euro. La divisione è suddivisa in 5 Business Unit, l’Azienda alfa è parte di una di queste 5 Business Unit.
omposizione Gruppo Societario:
(Fig. 15 Composizione gruppo societario azienda Alfa)
Società Capogruppo Gruppo 1 Automotive Divisione 2 Divisione 3 Gruppo 2 Security Component Divisione 1 Divisione 2
societario con sedi pro- duttive dislocate in diverse parti del mondo: circa 270 filiali in 46 paesi del mondo. Il Gruppo è oggi uno dei fornitori leader nel mondo del settore automo- bilistico. In quanto fornitore di sistemi per la sicurezza e la dinamica dei veicoli, sistemi di controllo, sistemi di assistenza avanzata alla guida, e sistemi di inie- zione per veicoli a benzina e diesel. L’offerta di soluzioni sostenibili, sicu- re,confortevoli e personalizzate ha consentito al gruppo di realizzare nel 2015
e pari a circa 35 miliardi di euro. Il Gruppo presenta due Società e cinque divisioni. La nostra attenzione si concentrerà su una business line, della divisio- ne societaria che si occupa, dalla progettazione costruzione marketing e vendita
o propulsione, di tali componenti per veicoli di tutte le catego- rie, di cui produce parte dei componenti di prodotto internamente e acquista e- sternamente altri componenti che assemblati al prodotto vengono poi indirizzati
cui la società Alfa è parte dispone di 54 sedi in 19 paesi, con 35.400 dipendenti nel 2015 e un volume di vendite che ammonta a 7.1 miliardi di euro. La divisione è suddivisa in 5 Business Unit, l’Azienda alfa
Composizione Business line:
(Fig. 16 Composizione Business Line azienda Alfa) Manufacturing
Logistic
Quality SQM
ATTIVITA’ DIRETTE RISPETTO ALLA S CIETA’ ALFA E INDIRETTE RISPETTO A LA BUSINESS LINE
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Composizione Business line:
(Fig. 16 Composizione Business Line azienda Alfa)
Business Line 1 (Azienda Alfa)
Industrial Enginieering
Purchasing
Product Quality
ATTIVITA’ DIRETTE RISPETTO ALLA SO- CIETA’ ALFA E INDIRETTE RISPETTO AL-
ATTIVITA’ DIRETTE RISPETTO ALLA BUSINESS L NE E INDIRETTE RISPETTO ALLA SOCITA’ ALFA
Product Quality
ATTIVITA’ DIRETTE RISPETTO ALLA BUSINESS LI- NE E INDIRETTE RISPETTO ALLA SOCITA’ ALFA
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1.2.1 - Obiettivi strategici a livello aziendale:
- Massima qualità garantita ai clienti, nel medio e lungo termine, massima at- tenzione rivolta alle attività che creano valore per il cliente, con lo scopo di garantire la competitività sul mercato.
- Instaurare una stretta collaborazione con i clienti dell’industria automobilisti- ca, sempre più esigenti in termini di qualità e sicurezza dei componenti, con la possibilità di sfruttare la grande capacità innovativa dell’azienda, per otte- nere un vantaggio competitivo rispetto ai maggiori competitors ottenere Cost Savings.
- Creazione di un sistema integrato con i fornitori di componenti strategici che consenta di instaurare rapporti di comakership in cui il fornitore viene coin- volto fin dalle prime fasi di progettazione del prodotto, l’effetto positivo di tale approccio risiede nell’ottenimento di benefici riconducibili alla riduzione del rischio e maggiore creazione di valore aziendale.
- Progresso tecnologico e dell’innovazione dei componenti offerti, con lo scopo di ridurre al minimo le emissioni di Co2 in linea con gli obbiettivi di legge di attenzione rivolta alla tutela dell’ambiente.
1.2.2 - Il Business Model Aziendale e Le Attività a Valore Aggiunto:
Le modalità con cui l’azienda intende raggiungere i propri obiettivi sono racchiu- si all’interno del proprio Business Model, composto da un insieme di Piani di De- cisioni adottati con lo scopo di raggiungere gli obiettivi aziendali.
Per garantire il raggiungimento degli obiettivi e dunque ed attuare il Business Model l’azienda ha effettuato una netta distinzione tra le diverse attività che ca- ratterizzano il Business: Attività a Valore Aggiunto e Attività non a Valore Ag- giunto, le prime sono quelle sulle quali è importante concentrare la maggiore attenzione in quanto quelle che creano valore per il cliente finale, le seconde possono anche essere gestite con formule alternative oppure oggetto di ou- tsourcing. Le attività a valore per il cliente sono state rintracciate in 6 processi: - Market & Research Innovation16
- Project Management17
- Engineering
- Operations Process18
16Research and Technological Development, RTD
, funzione di un'impresa industriale (persone, mezzi e risorse finanziarie), che viene dedicata allo studio di innovazione tecnologica da utilizzare per migliorare i propri prodotti, crearne di nuovi, o migliorare i processi di produzione.
17
Staff di tecnici che riunisce diverse competenze professionali, in grado di assicurare la realizzazione di impianti in-
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- Supplier Management
- Customer Management
Attraverso l’individuazione di queste attività si cerca di promuovere una crescita selettiva, attraverso la concentrazione delle risorse su una serie di attività/ pro- dotti/servizi per raggiungere una certa preminenza sui mercati.
Per poter ottenere obbiettivi di cost saving è stato opportuno:
● ottenere il dimensionamento ideale degli organici sulla base degli ordinari ca-
richi di lavoro e dei prefissati obiettivi (commerciali o, in senso più ampio, eco- nomico- finanziari);
● governare i costi mediante un costante presidio degli input e delle performan- ce dei processi, secondo logiche dell’ Activity Based Costing19 e Activity Based Management20
● ottenere economie di spesa focalizzando l’attenzione sui processi “core busi- ness”.
Dopo aver delineato il proprio Business Model e scelto la strategia aziendale at- ta a perseguirlo, il passo successivo è rappresentato dall’individuazione di quali costi debbano essere considerati Strategici. I costi strategici sono i costi che rappresentano la priorità nella definizione della struttura di costo dell’azienda in quanto sono strettamente collegati alle fasi “core” del business, definite appun- to strategiche, sulle quali si è deciso di focalizzare l’attenzione. Continuare a ge- stire fasi del business non strategiche o processi “non core” non solo assorbe risorse dalla fasi o dai processi più importanti, ma rende anche meno efficaci gli sforzi di ottimizzazione dei costi, disperdendoli su attività prive di valore aggiun- to.
Nello stabilire quali sono le Attività a maggiore valore aggiunto per il cliente fi- nale è necessario valutare il Margine di Contribuzione, ovvero la capacità delle varie attività dei vari servizi, dei vari prodotti, di coprire i costi fissi e partecipare alla formazione del risultato finale.
Il margine di contribuzione di 1° livello o lordo si ottiene come differenza tra i ricavi dell'attività/del servizio/del prodotto ed i costi variabili dell'attività stes- sa/del servizio stesso/del prodotto stesso.
- 18
fa riferimento agli step necessari per la produzione del prodotto finito.
19
metodo di studio di un'industria o impresa che fornisce dati sull'effettiva incidenza dei costi associati a cia-
scun prodotto e ciascun servizio venduto dall'impresa stessa, a prescindere da quale sia la sua struttura organizzativa. 20 metodo di identificazione e valutazione delle attività che l'azienda svolge per effettuare un'analisi della catena del va-
lore o un'iniziativa di re-engineering per migliorare le decisioni strategiche ed operative di un'organizzazione. L'Activity Based Management (ABM) rappresenta un'evoluzione dell'Activity Based Costing (ABC), da cui parte per porsi quale strumento operativo, non più di pertinenza del solo controller, di "gestione basata sulle attività" in relazione a un processo di cambiamento da attuare; in questo senso, è una metodologia quantitativa di supporto al Business Process Redesign e al Business Process Management, cui aggiunge criteri stringenti di misurabilità.
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Il margine di contribuzione di 2° livello, invece, si ottiene sottraendo dal margi- ne di contribuzione di 1° livello i costi fissi specifici dell'attività/del servizio/del prodotto considerato (es: ammortamento impianti specifici, costi assicurativi e tutti gli altri costi fissi che sparirebbero se quell'attività o quel servizio venisse interrotto).
L’attenzione non viene rivolta tanto al Margine di Contribuzione Assoluto, ma quello relativo ottenuto dal prodotto tra Margine di Contribuzione di primo livel- lo e Ricavi di Vendita. Quelle attività/prodotti/servizi con maggior Margine di Contribuzione Relativo sono quelle ad alto valore aggiunto, da privilegiare in termini di Budget di spesa, di risorse a disposizione. Per cui avremo:
Attività a Valore aggiunto: essenziali per il soddisfacimento di un bisogno del cliente esterno, realizzano la mission aziendale, hanno un elevato impatto sui risultati aziendali in termini di margine lordo di contribuzione relativo.
Attività a basso Valore Aggiunto o Nullo: devono essere oggetto di revisione e riorganizzazione, devono essere ridimensionate e ad essi destinati risorse, fi- nanziarie ed umane, limitate.
La sfida principale per il Management aziendale è il tentativo di trovare il giusto equilibrio tra efficienza, in termini di dimensionamento ottimale delle risorse, economie di scala e di gestione da un lato e qualità, obiettivi commerciali, eco- nomie di scopo dall’altro. Al fine di minimizzare i costi e ottenere la massima qualità ed efficienza operativa.