IMPORTANZA DEL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO: TRADE OFF TRA OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI E GESTIONE DELLA QUALITA'

UNIVERSITÀ DI PISA

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e Controllo

Importanza del processo di Approvvigionamento:

Il Trade Off tra Ottimizzazione dei costi e Gestione

della Qualità

Candidata: Relatore

Maria Luisa Plumari Prof. Giuseppe D’Onza

ANNO ACCADEMICO 2015

UNIVERSITÀ DI PISA

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e Controllo

Tesi di Laurea

Importanza del processo di Approvvigionamento:

Il Trade Off tra Ottimizzazione dei costi e Gestione

data: Relatore

Maria Luisa Plumari Prof. Giuseppe D’Onza

ANNO ACCADEMICO 2015 - 2016

Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e Controllo

Importanza del processo di Approvvigionamento:

Il Trade Off tra Ottimizzazione dei costi e Gestione

data: Relatore

Maria Luisa Plumari Prof. Giuseppe D’Onza

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INDICE

PREMESSA ………..… 6

INTRODUZIONE ………..……. 8

CAPITOLO 1 IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO CARATTERISTICHE PRINCIPALI 1.1 IL PROCESSO IN AMBITO AZIENDALE ……… 9

-1.1.1 Elementi costitutivi ……… 11

-1.1.3 Classificazione dei processi ……… 13

1.2 - IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO ……….. 17

- 1.2.1 Elementi caratterizzanti il processo di Approvvigionamento ……….. 17

- 1.2.2 La politica degli approvvigionamenti (aspetto strategico)……….……… 18

- 1.2.3 Organizzazione della funzione acquisti (aspetto tecnico operativo)………...… 19

- 1.2.4 Collegamenti con altre funzioni aziendali ………. 21

1.3 INTERAZIONI INTERFUNZIONELI E NUOVE FIGURE PROFESSIONALI ………. 25

CAPITOLO 2 PROCESSO DI SELEZIONE VALUTAZIONE E GESTIONE DEI FORNITORI. TRADE OFF TRA OTTI-MIZZAZIONE DEI COSTI E GARANZIE DI QUALITA’ 1.1 INTRODUZIONE ………. 27

- 1.1.1 Politiche di gestione dei fornitori, La Matrice Di Kraljic ……….………….. 28

- 1.1.2 Classificazione dei prodotti, classi merceologiche ………. 29

- 1.1.3 Individuazione delle politiche per classe ……… 31

1.2 STRATEGIE DI APPROVVIGIONAMENTO ………. 33

-1.2.1 MODELLI FUNZIONALI PER LA GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI ………… 34

1.3 FASI DEL PROCESSO – RICERCA SELEZIONE E VALUTAZIONE DEI FORNITORI ……… 39

-1.3.1 I fase- Input del processo di approvvigionamento ……….. 40

-1.3.2 Forme di Approvvigionamento: fornitura integrata, Outsourcing, Comakership ……….………. 41

- 1.3.3 II fase- Individuazione canale d’acquisto e ricerca potenziali fornitori ……….. 45

- 1.3.4 III fase- Classificazione dei Fornitori ……….. 48

-1. 3.5 IV Fase- Metodi di Vendor Rating (VSM, VEM,Valutazione a Punteggio) per la valutazione dei fornitori ... 49

- 1.3.6 Importanza dell’implementazione dei sistemi di Vendor Rating ……….. 59

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-1.3.8 Il Value Performance Estimation per la preventivazione dei costi di acquisto ……… 62

-1.3.9 V Fase – Negoziazione e stipula del contratto ……… 63

1.4 LE STRUTTURE NEGOZIALI ………..……… 65

-1.4.1 Modelli di comportamento negoziale ………..……… 68

-1.4.2 La scacchiera degli acquisti, The Purchasing Chessboard, A.T Kearey ………. 70

CAPITOLO 3 IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO NEL SETTORE AUTOMOTIVE. IL CASO AZIENDA ALFA 1.1INTRODUZIONE ………. 74

1.2. Presentazione Azienda Alfa , Obbiettivi aziendali e Business Model ……….……… 77

-1.2.1 Obbiettivi strategici aziendali ...……… 79

-1.2.2 Il Business model aziendale e le attività a valore aggiunto ……… 79

1.3 Processo di Approvvigionamento Azienda Alfa ..……….. 81

- 1.3.1 Figure Professionali coinvolte nel processo di Approvvigionamento ………. 85

1.4 Sourcing di Progetto, evoluzione delle fasi ……….. 86

-1.4.1 Analisi rischi e Valutazione delle offerte,Cost Break Down ……… 92

-1.4.2 Price Analysis e Costo Totale d’acquisto (TCO)………. 94

-1.4.3 Interferenze delle strutture culturali nelle relazioni interaziendali ………. 99

CONCLUSIONI ……… 103

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INDICE FIGURE

Figura 1: La catena del valore di Porter ……….. 14

Figura 2: Matrice di classificazione ……….. 15

Figura 3: Interazione tra funzioni aziendali ……… 21

Figura 4: Matrice di Kraljic ………. 29

Figura 5: Politiche per classe di prodotto ……… 31

Figura 6: Raccomandazioni per l’applicazione del modello ……….. 32

Figura 7: Step processo di approvvigionamento ………. 40

Figura 8: Fasi del processo di approvvigionamento- def. Fabbisogno e gest. Richieste …….. 41

Figura 9: Fasi del processo di approvvigionamento – selezione fornitori ………. 45

Figura 10: Localizzazione geografica e riduzione dei costi ………. 46

Figura 11: Fasi del processo di approvvigionamento – valutazione e monitoraggio fornitori 48

Figura 12: Fasi del processo di approvvigionamento – definizione e stipula del contratto 62

Figura 13: Strutture negoziali Grandoni 2000: 219 ………. 66

Figura 14: The purchasing chessboard A.T.Kearney ………. 70

Figura 15: Composizione gruppo societario azienda Alfa ……….. 77

Figura 16: Composizione Business Line azienda Alfa ………. 78

Figura 17: Process house azienda Alfa ………. 83

Figura 18: Sourcing process azienda Alfa ……… 86

Figura 19: Sourcing process azienda Alfa - richiesta di invio quotaz. fornitori e analisi ……….. 87

Figura 20: Sourcing process azienda Alfa – preselezione potenziali fornitori ………. 90

Figura 21: Total cost of ownership ……….. 94

Figura 22: Sourcing process azienda Alfa – negoziazione ……….. 95

Figura 23: Fasi del processo di negoziazione azienda Alfa ………. 95

Figura 24: Matrice strategia della scacchiera ……… 97

Figura 25: Matrice della scacchiera – parametri ……… 98

Figura 26: Sourcing process azienda Alfa – selezione fornitori e stipula contratto ……… 100

INDICE TABELLE Tabella 1: Organizzazione della funzione acquisti ………. 19

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Essendo specializzato in matematica, credevo che tutto fosse uguale alla somma delle sue parti, finché non ho cominciato a lavorare con le squadre. Poi, quando divenni allenatore, capii che il tutto non è mai la somma delle sue parti – è maggiore o minore, a seconda di come riescono a collaborare i suoi membri.

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PREMESSA:

Il presente lavoro di tesi è stato elaborato con lo scopo di approfondire il pro-cesso di Approvvigionamento messo in atto nelle moderne imprese industriali, considerando i cambiamenti che hanno caratterizzato i mercati negli ultimi anni e le attuali condizioni di volatilità degli stessi. Attraverso l’analisi del processo e delle sue caratteristiche si evince come il processo di Approvvigionamento sia ormai inteso nella stragrande maggioranza delle medie e grandi imprese come un processo Integrato, che comprende al suo interno la Funzione Acquisti, La gestione del magazzino, Il trasporto, la catena di distribuzione, processi parte di un’unica catena integrata di cui fanno parte non solo le funzioni aziendali coin-volte nel processo di Approvvigionamento, ma una catena intesa in senso più ampio che abbraccia anche i Fornitori ed i sub- fornitori, si assiste dunque all’introduzione della logica del Supply Chain Management, come insieme di strumenti e metodi che puntano a migliorare e automatizzare il processo di ap-provvigionamento. In tale contesto la nostra attenzione si focalizza sull’importanza strategica delle attività svolte dalla Funzione Acquisti. Nel primo capitolo, prettamente teorico accademico, inquadriamo il contesto di riferimento in cui L’ufficio Acquisti opera all’interno di un’azienda e la sua collocazione all’interno dei processi aziendali, gli elementi caratterizzanti la Funzione, le poli-tiche strategiche che guidano le logiche di approvvigionamento nelle aziende, facendo riferimento al modello analizzato dall’economista Kraljic, le interazioni della funzione acquisti con le altre funzioni aziendali.

L’interesse della trattazione nel secondo capitolo ricade sull’iter di ricerca, sele-zione e valutasele-zione dei fornitori, quest’ultima attuata attraverso il ricorso ai me-todi di Vendor Rating. La comprensione delle logiche relazionali insite nelle inte-razioni cliente - fornitore, che nel corso del tempo hanno subito notevoli evolu-zioni transitando dapprima in relaevolu-zioni di mera competizione cliente- fornitore, dove la controparte veniva considerata come un “avversario” al quale riuscire a spuntare il prezzo più basso, fino ad evolvere ad una relazione di partnership dove invece le parti collaborano per il raggiungimento di un obiettivo che possa garantire un risultato soddisfacente comune. In fine la forma più evoluta della partnership, una moderna forma di cooperazione tra imprese: quella della Co-makership; che prevede la creazioni di relazioni di fornitura di lungo periodo, consolidate dalla condivisione dei risultati e persino del rischio, la condivisione di informazioni attraverso l’uso di apposite piattaforme, la cooperazione in atti-vità di ricerca e sviluppo, il coinvolgimento dei fornitori fin dalle fasi di progetta-zione e prototipaprogetta-zione di prodotto.

E’ stato molto interessante esaminare nel dettaglio le strategie di Negoziazione, per comprendere le variabili e le leve chiave che impattano sull’esito del nego-ziato, e come le strutture socio culturali, che esulano da condizioni prettamente

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economiche e di mercato dei diversi soggetti che ad essa prendono parte, ne condizionino il risultato finale. In fine nell’ultima parte del lavoro si analizza il processo di approvvigionamento che caratterizza il settore Automotive. Tale mercato per le sue caratteristiche rappresenta il luogo dove i rapporti di Coma-kership cliente fornitore hanno trovato massima applicazione, di conseguenza all’elevato livello di specializzazione richiesta ai fornitori e l’elevato grado di cu-stomizzazione. Il lavoro si conclude con l’analisi di un caso applicativo del Pro-cesso Di Sourcing in un’azienda operante nel settore Automotive, nella quale ho avuto la possibilità di effettuare un’esperienza diretta nei processi di Sourcing di Proggetto, partecipando attivamente alle attività di negoziazione con i fornitori, dove la principale esigenza ricade sulla volontà di poter garantire la massima soddisfazione del cliente attraverso l’approvvigionamento di prodotti e compo-nenti che rispondano alle caratteristiche tecniche e qualitative da essi richiesti, tuttavia le difficoltà nel riuscire a risolvere il tra off tra ottimizzazione dei costi e garanzie sulla qualità dei prodotti approvvigionati rappresenti tutt’oggi uno tra i risultati più difficili da raggiungere.

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INTRODUZIONE - Evoluzione storica

Oggi la situazione competitiva nella maggior parte dei settori industriali presen-ta evidenti elementi di novità rispetto al passato. Lo scenario competitivo odier-no è dominato da feodier-nomeni che rendoodier-no sempre più serrato il confronto sui temi della redditività economica, della sostenibilità finanziaria, e della soddisfa-zione del mercato di riferimento. A tutte le aziende viene chiesto di soddisfare curve di miglioramento sempre più ripide con lo scopo di ottenere maggiore ef-ficienza nei processi di approvvigionamento. Il focus è sempre più concentrato sui processi, per questa ragione il successo aziendale non può che essere il frut-to dell’ efficienza dei processi che caratterizzano il suo core business. In tale senso la catena degli approvvigionamenti e dunque quella degli acquisti diventa sempre più importante per poter garantire un elevato livello di efficienza di affi-dabilità e di flessibilità richiesti dal marcato, necessari per lo sviluppo.

Il cliente assume un ruolo sempre più centrale, il quale da soggetto passivo si trasforma in soggetto attivo nel processo di approvvigionamento. E’ il cliente che indirizza le proprie preferenze verso quelle imprese che si dimostrano maggiormente abili nel soddisfare pienamente le sue aspettative, facendo at-tenzione non più alla sola variabile prezzo, ma anche ad elementi (materiali e immateriali) associati alla qualità ed al servizio erogato. Il quadro così sinteti-camente delineato diviene ancora più complesso se si considerano altre varia-bili che hanno contribuito in maniera significativa a condizionare l’agire azien-dale: la globalizzazione dei mercati, i mutamenti delle condizioni della concor-renza, lo sviluppo scientifico e tecnologico, l’accorciamento del ciclo di vita dei prodotti, l’ampliamento delle gamme e del grado di personalizzazione dei pro-dotti e servizi offerti.

Di fronte ad un periodo di grandi trasformazioni come quello attuale, le impre-se hanno cercato in questi ultimi anni di trovare nuove soluzioni organizzative volte ad ottenere quella flessibilità e dinamicità indispensabile per operare in uno scenario caratterizzato da elevata incertezza.

Non è più sufficiente focalizzare l’attenzione solo sulle attività interne, ma di-venta necessario realizzare una forte integrazione con tutti quegli attori esterni in grado di contribuire, alla soddisfazione del cliente finale.

Gli accordi di collaborazione con l’esterno rappresentano uno dei passaggi deci-sivi che legano l’impresa al contesto ambientale esterno. I tratti distintivi della Supply Chain di un’azienda diventano espressione di relazioni dell’azienda con l’esterno.

Ogni entità non agisce indipendentemente dal comportamento degli altri attori, ma è inserita in un sistema di relazioni. Da quì l’esigenza di adottare un punto di vista più ampio in cui la divisione del lavoro, l’interdipendenza ed il coordi-namento devono essere valutati nell’ambito di una prospettiva che interessa non più la singola impresa, ma tutto il sistema in cui essa è inserita.

Un primo elemento di forte cambiamento è sicuramente riconducibile alle re-sourced- based – view secondo la quale le imprese per effetto della crescente complessità dell’ offerta - prodotto e dell’intensità del contesto competitivo, tenderebbero a concentrare maggiormente la propria attenzione sul core

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ness, affidandosi a terzi per per tutte le attività ritenute complementari, la scel-ta dell’outsourcing.

Una simile scelta comporta da un lato la riduzione dei costi e del rischio, dall’latro genera problematiche aggiuntive legate alla maggiore complessità di gestione e di coordinamento di quelle attività. Anche se la tendenza generale è quella dell’outsourcing che ha ad oggetto attività ritenute “non critiche” si assi-ste con sempre maggiore frequenza alla scelta di decentrare attività del core business.

E’ evidente che in un contesto in cui le attività ritenute critiche vengono de-mandate all’esterno, l’attività di selezione gestione e monitoraggio dei propri fornitori assume rilevanza cruciale.

A tale proposito la letteratura evidenzia come, sia sempre più necessario, nella gestione delle politiche di approvvigionamento, non solo una focalizzazione su obiettivi di minimizzazione del prezzo d’acquisto o scelte di multiple sourcing, ma ad un orientamento della supply chain nel quale i rapporti cliente- fornitore si caratterizzano per una forte integrazione anche di tipo tecnologico- strategi-co. Secondo alcuni studiosi economisti il rapporto collaborativo con i fornitori offrirebbe benefici in termini di accrescimento delle competenze e delle capaci-tà critiche ritenute fondamentali per lo sviluppo di processi innovativi.

Sui benefici che deriverebbero dalla stabilizzazione e miglioramento delle rela-zioni con i propri fornitori vi è un’ampia letteratura; facciamo riferimento ai modelli definiti di “fornitura snella” Lean Production: il filone di studi che ha concentrato la propria attenzione sui benefici economici che derivano dall’introduzione di una visione cooperativa delle relazioni con i fornitori. Al modello di fornitura basato sul’efficienza e velocità del Just in time.

Per finire uno dei filoni di studio più recenti parla di Comakership, rapporto di fornitura basato su una collaborazione aperta in cui il fornitore viene coinvolto sin dalle fasi di progettazione del prodotto, allo stoccaggio delle merci, con in quale si condividono strumenti informativi per facilitare le connessioni, inter-venti organizzativi vicendevoli, supporto nell’attività di pianificazione ed altre interazioni che ci occuperemo di approfondire in seguito.

Gli obiettivi comuni sono qualità, servizio, innovazione, e costo finalizzati alla condivisione del vantaggio competitivo.

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CAPITOLO 1. IL PROCESSO IN AMBITO AZIENDALE –

IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO, CARATTERISTICHE PRIN-CIPALI.

1.1- IL PROCESSO IN AMBITO AZIENDALE - DEFINIZIONE

“Il termine processo designa gli aspetti di funzionamento dinamico di un siste-ma, che s’innescano su un dato assetto strutturale” Zappa 1957.

“Il processo è il luogo in cui le attese degli utenti si traducono in obiettivi azien-dali; e dove questi ultimi si traducono nelle risposte dell’azienda alle attese degli utenti, cioè i prodotti. Il prodotto è il momento terminale, il punto conclusivo di misura delle conformità dei risultati del processo agli obiettivi. La qualità mas-sima del processo aziendale è quella di creare valore per l’utente1.”

“Il processo è il sottosistema elementare, componente di un più ampio sottosi-stema costituito dal flusso di processi, collegati ai prodotti e/o servizi che l’azienda produce per il mercato; se questi flussi vengono a loro volta collegati a sistema con tutti gli altri, quali quelli amministrativi, informativi e relativi al per-sonale cioè riconducibili alle attività di supporto, si può pensare al sistema dei flussi di processi come ad un modello utile per rappresentare la realtà azienda-le2.”

Vi sono un elevato numero di definizioni asseribili al concetto di Processo, ela-borate da autori che hanno offerto il loro contributo nel delineare questo nuovo modo di vedere l’Azienda.

Volendo dare una definizione sufficientemente ampia e dettagliata potremmo affermare che un Processo è costituito da una sequenza di attività, tra di loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune, il quale per il singolo processo si identifica nella creazione di valore per il destinatario dell’output, ma che, per la rete dei processi che compongono l’azienda, in ulti-ma analisi coincida con i valori e gli obiettivi dell’azienda stessa. Esso riceve un certo input (materiali, istruzioni e specifiche dal cliente), vi apporta delle tra-sformazioni che aggiungono valore , utilizzando risorse aziendali, ossia persone, mezzi e strumenti ed infine trasferisce all’esterno l’output richiesto, che esso sia prodotto servizio o informazione. Ogni processo ha dei clienti ai quali è destina-to l’output di prodotdestina-to; questi possono essere sia interni all’azienda che esterni. E’ da tale definizione di processo che riusciamo a comprendere come oggi è cambiato il concetto di fare impresa, la quale è concepita come un’insieme di processi concatenati, dove ogni processo è orientato alla soddisfazione delle ri-chieste del proprio cliente che non sempre coincide con il cliente finale.

Nella pratica molte imprese tendono a concentrarsi maggiormente sulla soddi-sfazione del cliente esterno e quindi assegnano priorità a quei processi che si

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D’onza Giuseppe, Dott. Brotini Francesco, Analisi dei processi e revisione gestionale, dispense, Università degli

stu-di stu-di Pisa, Facoltà stu-di Economia & Management Anno Accademico 2014 – 2015

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interfacciano direttamente con questi ultimi, ma è importante che l’azienda tra-sferisca quest’ottica anche nei rapporti tra processi interni.

Ogni processo aziendale è scomponibile in sotto-processi, dei quali si può effet-tuare un’ulteriore scomposizione, fino ad arrivare alle Attività, a tale livello tal-volta la scomposizione risulta essere molto difficoltosa in quanto spesso i confini tra le varie attività sono molto sottili.

1.1.1 - ELEMENTI COSTITUTIVI DEI PROCESSI

Gli elementi costitutivi di un processo sono cinque, di cui i primi tre sono definiti 'elementi principali' essendo la loro presenza imprescindibile per lo svolgimento di un processo. Essi coincidono con:

• 1. Gli Input, che danno avvio al processo e che vengono in esso immessi affinché subiscano delle trasformazioni. Possono coincidere con materiali, informazioni, documenti o richieste da parte di un cliente (interno o e-sterno). Si consideri, ad esempio, il processo di approvvigionamento il cui input è costituito dalla richiesta d'acquisto di fattori produttivi da parte della funzione produzione;

• 2. Le attività, che attraverso l’utilizzo di risorse di diversa natura, consen-tono la trasformazione degli input in output;

• 3.Gli Output, che rappresentano il risultato di un processo. Possono coin-cidere con materiali, informazioni, documenti;

• 4. I Vincoli, che sono costituiti da regole e prescrizioni a cui occorre at-tenersi per garantire il corretto svolgimento delle attività di processo. Nelle aziende più strutturate, tali vincoli sono formalizzati in procedure. • 5. Le Risorse, che vengono assorbite nello svolgimento di qualsiasi

pro-cesso e che consentono la trasformazione di input in output. Le risorse sono distinte in risorse umane; risorse materiali (tecniche e finanziarie); immateriali.

La procedura rappresenta un insieme di regole che stabiliscono le modalità (il 'chi' e il 'come') di svolgimento ottimale delle attività, e che consentono la con-versione di certi input in output.

Osservazioni:

Le procedure si adottano in presenza di Attività Standardizzabili in presenza delle quali è possibile stabilire ed attenersi alle procedure perché tali attività si svolgono in maniera uniforme, senza variare nel tempo, e attività ripetitive per le quali è possibile stabilire ed attenersi alle procedure perché il processo si e-volva ininterrottamente.

Pur avendo stabilito che le procedure si adottano in presenza di attività stan-dardizzabili e ripetitive. Tuttavia, i processi possono subire delle variazioni ri-spetto all'iter standard (le cosiddette 'eccezioni'); ma se queste sono ragione-volmente prevedibili, in tale caso le procedure sono in grado di stabilire le mo-dalità con cui tali eccezioni devono essere gestite. Ad esempio, considerato il processo di approvvigionamento, se il fornitore non rispetta i tempi di evasione dell'ordine, questo evento rappresenta una condizione non-normale

(un'ecce-12

zione); le procedure possono prevedere che, in corrispondenza di tale evento, si proceda ad esempio ad attività di sollecito.

Nelle aziende, le modalità di svolgimento di un'attività non sempre sono forma-lizzate in procedure. Nei casi in cui ciò non avvenga, lo svolgimento delle attivi-tà avviene attenendosi a prassi e consuetudini.

Le procedure possono confluire nei sistemi di gestione della qualità, certificati secondo gli standard ISO.

Elementi costitutivi di una procedura:

• nome della procedura: ad esempio “procedura per il processo di approvvigio-namento”;

• stato della revisione: lo stato della revisione evidenzia la cronologia delle re-visioni effettuate sulla procedura e dei soggetti coinvolti in essa. Tali soggetti sono: soggetto emittente, soggetto verificatore, soggetto approvatore.

• Scopo della procedura;

• Campo di applicazione della procedura; • Eventuale normativa di riferimento;

• Sistema delle responsabilità: il sistema delle responsabilità evidenzia i soggetti che intervengono nell'adempimento della procedura e i relativi compiti;

• Descrizione delle attività;

• Documentazione prodotta durante lo svolgimento del processo ed archivia-zione della documentaarchivia-zione (modalità cartacea o elettronica).

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1.1.2- CLASSIFICAZIONE DELLE PROCEDURE

Le procedure possono essere distinte in:

– procedure generali, che riguardano un macro-processo operativo o di suppor-to. I processi a loro volta possono interessare più funzioni: macro-processo interfunzionale; oppure più aziende: macro-macro-processo interorganizzati-vo.

Ad esempio, il macro-processo di acquisto, che va dall'emissione della richiesta di acquisto al pagamento al fornitore, è di tipo interfunzionale. Coinvolge, infat-ti, le funzioni di produzione, la funzione acquisinfat-ti, il magazzino, la contabilità e la tesoreria. Analogamente, il macro-processo di vendita, che va dalla ricezione dell'ordine del cliente all'incasso, è di tipo interfunzionale. Coinvolge, infatti, la funzione commerciale, la funzione finanza, il magazzino e la contabilità;

– procedure operative, che riguardano una parte del macro-processo. Descrivo-no nel dettaglio i soggetti, le attività e i documenti di processo. Ad esempio, preso a riferimento il macro-processo di acquisto, una procedura operativa può regolamentare la fase che va dall'elaborazione della richiesta d'acquisto (RDA) all'ingresso della merce in magazzino;

– procedure di sistema, utilizzate per far funzionare un sistema di gestione e renderlo conforme a certi standard. Una procedura di sistema può regolamenta-re, ad esempio, l'attività di gestione della documentazione prevedendo tempi di archiviazione, modalità di archiviazione, ecc.

1.1.3 - CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI

Classificare i processi è importante per una migliore comprensione del modo di operare dell'impresa, oltre al fatto che processi diversi richiedono diversi livelli di attenzione manageriale e di responsabilità.

La classificazione può avvenire utilizzando diversi criteri di classificazione: 1) impatto sui risultati: analizzando l'impatto che i processi producono sui risul-tati aziendali, è possibile distinguere i processi in

➢ processi primari ➢ processi di supporto.

Tale classificazione è basata sul modello della catena del valore di Porter in cui vengono distinte Attività primarie (o dirette), assimilate ai Processi primari, e Attività di supporto, assimilabili ai Processi di supporto.

14 (fig.1 catena del valore di Porter, fonte google)

In particolare

➢ Le attività primarie, processi primari, sono quelli che hanno un maggior im-patto sui risultati di business e il cui valore creato è direttamente riconosciuto dal cliente: logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi;

➢ Le attività di supporto, processi di supporto, sono quelli che generano degli output a beneficio dei processi primari e ne favoriscono l'efficienza: attività in-frastrutturali, gestione delle risorse umane, sviluppo della tecnologia e approv-vigionamento;

2) grado di standardizzabilità del processo: la classificazione basata sul grado di standardizzabilità del processo è stata proposta da O'Brien, che ha classificato tale standardizzabilità in:

Standardizzabilità dei flussi un’alta standardizzabilità dei flussi di attività delle attività consente di procedurizzare il processo

Standardizzabilità del contenuto un’alta standardizzabilità dei contenuti del prodotto del prodotto implica che le

caratteristiche del prodotto sono predefinibili in specifiche tecniche

Con un grado di standardizzabilità decrescente è possibile classificare i processi in:

➢ Transaction-based process (output definito, bassa variabilità del flusso delle attività), caratterizzati per un'alta standardizzabilità sia del contenuto dell'output che del flusso delle attività

➢ Matter-based process (output definito, alta variabilità del flusso delle attivi-tà), caratterizzati per un'alta standardizzabilità del contenuto dell'output e una

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ridotta standardizzabilità del flusso delle attività (ad es. capital budgeting: l'output del processo coincide con la valutazione di un certo investimento); è possibile giungere a tale valutazione attraverso diverse tecniche e, pertanto, il flusso delle attività è variabile

➢ Project-based process (output indefinito, bassa variabilità del flusso delle at-tività), caratterizzati per una ridotta standardizzabilità del contenuto dell'output e una elevata standardizzabilità del flusso delle attività (ad es. sviluppo di un nuovo prodotto: l'attività seguirà un certo iter standard, tuttavia il prodotto svi-luppato presenta delle caratteristiche non definite e prevedibili);

➢ Facility-based process (output indefinito, alta variabilità del flusso delle atti-vità), caratterizzati per una ridotta standardizzabilità sia del contenuto dell'output che del flusso delle attività (ad es. ricerca di mercato: l'attività di ri-cerca di mercato può essere svolta impiegando diverse tecniche, e i risultati di questa attività non sono definite e prevedibili);

3) impatto sulle performance e strutturabilità del processo: due autori, Earl e Khan, hanno proposto una classificazione dei processi ricorrendo ad una matri-ce, costruita sulla base di due dimensioni

Strutturabilità del processo Dalla strutturabilità del processo dipende la possibilità di analisi e descrizione dello Stesso.

Impatto sulle performance impatto diretto sul vantaggio competitivo,se l’output di processo viene erogato ad un cliente esterno,impatto indiretto sul vantaggio competitivo, se l’output di processo viene erogato ad un cliente in-terno. Dunque impatta sul vantaggio competitivo favorendo la crescita delle competenze interne.

(fig.2 matrice di classificazione de processi)

Incrociando le due dimensioni, la classifi-cazione distingue:

Core process (impatto diretto sul

van-taggio competitivo e alta strutturabilita del processo), che costituiscono la base del funzionamento del business. Ad es. acquisto, produzione, approvvigionamen-to;

Network process (impatto diretto sul

vantaggio competitivo e bassa strutturabi-lità del processo), che coinvolgono attori esterni all'impresa. Ad es. processi di produzione delocalizzata in più distretti;

Support process (impatto indiretto sul vantaggio competitivo e alta

struttura-bilità del processo), che costituiscono il cd back office dei processi ad impatto diretto. Ad es.Gestione delle risorse umane, Sistemi informativi;

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Management process (impatto indiretto sul vantaggio competitivo e bassa

strutturabilità del processo), mediante i quali viene determinata la strategia

a-ziendale. Ad es. processi di pianificazione dell'organizzazione.

4) tipologia di attività che li compongono: a seconda delle tipologie di attività che li compongono, i processi si distinguono in:

➢ processi operativi, che si svolgono quotidianamente al fine di ottenere i pro-dotti o i servizi con i quali l'organizzazione si presenta sul mercato. Ne sono e-sempio i processi di acquisizione ed evasione degli ordini;

➢ processi manageriali, che hanno come obiettivo quello di definire le strategie aziendali e gestire l'allocazione delle risorse. Ne sono esempio i processi di pia-nificazione strategica e predisposizione del budget;

5) unità organizzative coinvolte: in funzione delle unità organizzative coinvolte è possibile distinguere i processi in:

➢ processi interorganizzativi, il cui svolgimento coinvolge unità organizzative che fanno capo a più organizzazioni; essi si basano su rapporti di collaborazione ed integrazione a monte (con fornitori) e a valle (con i clienti). Sempre più a-ziende, infatti, si trovano a dover coordinare attività che si estendono al di là dei propri confini; processi che tipicamente appartengono a questa categoria sono i processi di produzione di quelle aziende che hanno scelto di esternalizza-re alcune fasi di lavorazione;

➢ processi interfunzionali, il cui svolgimento coinvolge unità organizzative che fanno capo a funzioni differenti (all'interno di una stessa organizzazione). Per la corretta gestione di alcuni processi, quali, ad esempio, la realizzazione di un nuovo prodotto, può essere necessario superare le barriere funzionali tipiche delle strutture organizzative articolate per aree funzionali;

➢ processi interpersonali, che presentano un raggio d'azione più ristretto e il cui svolgimento coinvolge diverse persone appartenenti ad una stessa funzione all'interno di una stessa organizzazione.

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1.2 - IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO

Il processo di approvvigionamento di un’azienda, è il risultato di più attività svolte da funzioni diverse, dalla produzione che genera la domanda per un or-dine d’acquisto, dagli acquisti che emettono l’oror-dine, dal magazzino che riceve le materie alla contabilità che emette il mandato di pagamento.

Scopo principale è quello di finalizzare l’acquisto delle risorse necessarie all’azienda per la realizzazione di prodotti e servizi destinati alla vendita.

Le risorse di cui le aziende si approvvigionano sono in genere: – materie prime, semilavorati, pezzi di ricambio;

– servizi (consulenze tecniche, perizie);

– fattori pluriennali (macchinari, terreni, automezzi).

Indipendentemente dal tipo di attività svolta e dalle dimensioni, in tutte le a-ziende si svolge il processo di approvvigionamento.

Il processo di approvvigionamento persegue l'obiettivo di acquisire le risorse necessarie alle migliori condizioni economiche possibili, minimizzando i rischi di approvvigionamento.

Prima di approfondire il Processo di Approvvigionamento e le politiche adottate per tale processo dalle aziende è opportuno tracciare l’evoluzione e le trasfor-mazioni che tale processo ha subito nel corso del tempo e con il mutare degli scenari strategici ed economici del mercato.

1.2.1 - ELEMENTI CARATTERIZZANTI DEL PROCESSO DI APPROVVI-GIONAMENTO

Un presupposto per comprendere al meglio la giusta collocazione del processo di approvvigionamento nell’ambito aziendale è la distinzione tra ció che concer-ne“l’Acquistare” e ciò che concerne“l’Approvvigionare”.

In generale per “acquisto” intendiamo un insieme di attivitá, la cui importanza è strategica per l´intera impresa.

Le aree di intervento sono:

• Definizione della Supply chain in base alla strategia aziendale • Analisi dei volumi di acquisto

• Accertamento della struttura dei costi

• Definizione del portafoglio dei fornitori e dei contratti quadro • Pianificazione del fabbisogno di materiali

• Definizioni strategiche sull´organizzazione dell´approvvigionamento (Ad esempio: Outsourcing degli approvvigionamenti, soluzioni di e-procurement)

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Questi compiti sono di competenza della funzione acquisti che deve disporre del Know-how necessario per la ricerca dei fornitori adeguati, trattare circa i prezzi d´acquisto, definire modalità di consegna, le condizioni di pagamento e definire il tipo di relazione che si vuole realizzare con ogni fornitore.

“L´approvvigionare” rappresenta invece un processo operativo più ampio che comprende al suo interno anche le attività svolte dalla funzione acquisti, trami-te il quale è possibile mettrami-tere a disposizione del richiedentrami-te i beni necessari, nella qualità desiderata, nel luogo e al tempo desiderato, al prezzo più compe-titivo.

L´intero processo coinvolge un gran numero di enti aziendali ed è caratterizzto da un elevacaratterizzto numero di microattività, che se non organizzate in modo a-deguato possono essere causa di inefficienze lungo tutta la catena di fornitura. Le risorse impiegate nel processo d´approvvigionamento vengono impiegate sia per i beni che contribuiscono in maniera diretta al valore aggiunto prodotto dall´impresa, sia per beni che, seppur indispensabili, sono marginali rispetto al core business. Diventa a questo punto fondamentale per la funzione acquisti, definire le proprie politiche di approvvigionamento e la struttura del proprio parco fornitori.

Per una corretta gestione degli approvvigionamenti, le aziende devono infatti: a) formulare una politica degli approvvigionamenti (aspetto strategico); b) gestire il processo di approvvigionamento (aspetto tecnico-operativo).

1.2.2 - La politica degli approvvigionamenti (aspetto strategico)

La politica degli approvvigionamenti costituisce la strategia che l’azienda inten-de attuare nell’ambito inten-del processo di Approvvigionamento. La inten-delineazione di una politica degli approvvigionamenti di successo consente all’azienda di man-tenere elevati gli standard di servizio al cliente, ad avere un vantaggio commer-ciale nei confronti dei concorrenti e la capacità di gestire il rischio. E importante in tal senso definire:

1. l'organizzazione della funzione acquisti; 2. la gestione dei fornitori;

3. le modalità e i criteri di soddisfacimento del fabbisogno di approvvigionamen-to;

4. la gestione della logistica in entrata;

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1.2.3 - ORGANIZZAZIONE DELLA FUNZIONE ACQUISTI (aspetto tecni-co - operativo)

Le caratteristiche organizzative della funzione acquisti dipendono da alcuni fat-tori quali:

• la dimensione dell'azienda in cui la funzione e inserita: infatti, nelle a-ziende di più piccole dimensioni il numero degli addetti impiegati nella funzione è inferiore rispetto a quello tipico delle aziende di più grandi di-mensioni;

• il settore merceologico in cui opera l'azienda: in genere la funzione ap-provvigionamenti presenta determinate caratteristiche (prime tra tutte, quelle relative alle competenze del personale) che sono funzione del set-tore di attività dell'azienda.

In oltre le caratteristiche organizzative della funzione approvvigionamenti scatu-riscono da una serie di scelte aziendali relative a:

a) centralizzazione vs decentralizzazione: la scelta in merito alla centralizzazio-ne/decentralizzazione della funzione acquisti considerato un gruppo aziendale composto da una azienda capogruppo e diverse società controllate, occorre stabilire se la funzione approvvigionamenti deve essere posta in capo alla capo-gruppo o alle singole società controllate:

Centralizzazione: alla capogruppo

viene affidata la gestione di tutti gli acquisti richiesti dalle società control-late

Se gli acquisti delle controllate sono omogenei (in termini di beni da acqui-stare, fornitori a cui rivolgersi), la scel-ta di centralizzazione risulscel-ta essere quella più conveniente perche consen-te di realizzare economie di scala.

DECENTRALIZZAZIONE: le singole

società controllate provvedono auto-nomamente alle gestione dei propri acquisti

Se le attività delle società controllate sono fortemente diversificate e, dun-que presentano logiche d'acquisto dif-ferenti, la scelta di decentralizzazione e la più opportuna perche consente di gestire meglio le specificità di cia-scun business.

(Tab.1, organizzazione della funzione acquisti)

Invece nel caso di una singola azienda che presenta più linee di prodotto: oc-correrà stabilire se la funzione approvvigionamenti deve essere posta in capo all'azienda (centralizzazione), o alle singole linee di prodotto (decentralizzazio-ne). I criteri guida per la scelta sono riferiti, anche in questo caso, alla

omoge-20

neità/eterogeneità degli acquisti che faranno protendere, rispettivamente, per la centralizzazione/decentralizzazione della funzione.

b) Dimensione: la scelta in merito alle dimensioni della funzione approvvigio-namenti riguarda il numero delle unità da impiegare. La numerosità della fun-zione dipende dalla dimensione dell'azienda: quanto maggiori sono le dimensio-ni aziendali,tanto maggiore sarà l'entità degli acquisiti da effettuare e tanto maggiore sarà la numerosità del personale da impiegare nella funzione approv-vigionamenti; e dalla complessità del mercato di approvvigionamento, dunque dalla numerosità dei fornitori che vi operano: se l'azienda decide di rivolgersi ad un maggior numero di fornitori per spuntare le migliori condizioni d'acquisto (mettendoli in concorrenza), ci sarà un maggior numero di attività da espletare, e dunque un maggior numero di persone da impiegare.

c) Reporting gerarchico e funzionale del direttore acquisti: le caratteristiche or-ganizzative della funzione acquisti dipendono anche dalla scelta in merito al soggetto a cui il direttore acquisti deve (lungo la linea gerarchica) rispondere. Il direttore acquisti può rispondere del suo operato all'amministratore delegato; al direttore generale; ad una figura intermedia. Tale situazione e frequente nelle multinazionali dove tale figura intermedia può coincidere con il Supply Chain manager, il cui compito è quello di sovrintendere a tutta la catena di fornitura. d) Competenze da acquisire: occorre stabilire quali competenze dovranno pos-sedere le persone addette alla gestione degli approvvigionamenti. In particolare competenze di natura tecnica, affinché gli addetti siano in grado di valutare a-deguatamente le offerte dei fornitori; competenze relazionali e di contrattazio-ne, necessarie perche gli addetti siano in grado di spuntare le migliori condizioni d'acquisto; conoscenza dei mercati di approvvigionamento; competenze legali, particolarmente necessarie per le imprese che operano in settori regolamentati, dal momento che lo svolgimento del processo di approvvigionamento deve ade-guarsi a specifiche normative.

e) Rotazione degli addetti alla gestione degli approvvigionamenti: infine, le ca-ratteristiche organizzative della funzione approvvigionamenti dipenderanno dalle scelte operate in merito ai meccanismi di rotazione degli addetti alla gestione degli approvvigionamenti. Tali meccanismi di rotazione sono finalizzati a mini-mizzare il rischio di frodi, dunque a prevenire un'eccessiva commistione tra bu-yer e fornitore (conflitto di interessi).

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1.2.4 - COLLEGAMENTI CON ALTRE FUNZIONI AZINEDALI

Il processo di approvvigionamento è complesso a causa della varietà di fattori che devono essere considerati, e di conseguenza alle interazioni della funzione acquisti con altre funzioni aziendali, infatti nella logica di gestione integrata dei processi tra le funzioni coinvolte nel processo di approvvigionamento si realiz-zano un numero consistente di interazioni, in quanto vi sono una serie di attività trasversali ad un processo, come quello degli approvvigionamenti preso in esa-me, che coinvolge una molteplicità di funzioni aziendali, questo comporta lo scambio continuo di informazioni, di output, che costituiscono l’input per altre attività. Tale interrelazione se da un lato rende complesso il sistema di relazioni interaziendali dall’altro garantisce, se ben strutturato, un livello di efficienza tale da impattare positivamente sull’intera catena del valore aziendale. La (fig 3) mostra i flussi di informazione ed interazione tra la funzione acquisti e le altre funzioni interne che possono influire sulla scelta e sulla valutazione dei fornitori. (Fig.3 Interazioni tra funzioni aziendali)

1. Relazione Funzione Acquisti - Top Management:

Se originariamente la relazione tra Top Management e Funzione approvvigio-namenti si realizzava nella capacità di quest’ultima o meglio dei manager re-sponsabili, di saper recepire ed attuare le direttive strategiche del top management, attraverso la delineazione di una strategia di approvvigionamen-to che mantenga una certa coerenza con quello che sono gli obbiettivi strategici

ACQUISTI SUPPLIER QUALITY MANAGEMENT ENGINEERING/R&S TOP MANAGEMENT LOGISTICA CONTABILITA’ E FINANZA PRODUZIONE

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dell’azienda, attenendosi a quello che sono i Piani di Spesa. Oggi il contesto a-ziendale ha richiesto un mutamento del ruolo della Funzione Approvvigionamen-to determinandone un coinvolgimenApprovvigionamen-to sempre maggiore nella determinazione delle decisioni aziendali e un cambiamento delle relazioni con il Top management in una visione di maggiore interazione. Il top management valuta i risultati ottenuti in termini di ottimizzazione dei costi di approvvigionamento, la soddisfazione del cliente, in termini di qualità delle forniture, e valorizza l’impatto delle strategie di approvvigionamento sul risultato finale, di fatto le decisioni prese dalla funzione Approvvigionamento, sono sempre più determi-nanti per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, in quanto in molte aziende moderne, i costi verso terze parti rappresentano circa il 50% dei costi aziendali, fino all’80% del costi di prodotto. Nel tempo si è avuta l’esigenza di un riposi-zionamento degli approvvigionamenti all’interno dell’organizzazione aziendale: dipendenza diretta dal Vertice Aziendale , coinvolgimento della funzione nelle decisioni strategiche relative all’intera catena del valore, maggiore responsabili-tà sulle decisioni di procurement.

2. Relazione Funzione Acquisti – Engineering R&S

La funzione acquisti è strettamente collegata alle funzioni di Engineering e Ri-cerca e Sviluppo, durante le fasi di sviluppo di un prodotto o nel processo di miglioramento di prodotti già esistenti, l’interazione tra le funzioni aziendali in oggetto ha come scopo quello di poter ridurre in modo effettivo e duraturo i co-sti aziendali o meglio i coco-sti di realizzazione o di miglioramento di un dato pro-dotto, potendo prendere le giuste decisioni per tempo. Questo accade soprat-tutto nelle industrie meccaniche, dove circa il 70 % dei costi totali del prodotto sono influenzabili già durante la pianificazione, nella fase di sviluppo del prodot-to, mentre successivamente ciò non è più possibile. Spesso, durante la fase di progettazione del prodotto, i diversi reparti aziendali hanno un'idea differente dei componenti migliori da utilizzare, mentre l'ufficio acquisti preferisce il com-ponente più economico, il progettista sceglie il miglior prodotto a livello tecnico. E’ in questo ambito che si colloca la strategia spesso utilizzata del Purchinee-ring. Tale strategia, nell'ambito della Gestione Strategica delle Parti, ha lo sco-po di colmare la distanza tra l'Engineering e gli Acquisti: il termine purchinee-ring deriva dalle parole inglesi »Purchase« ed »Engineepurchinee-ring« e prevede la colla-borazione ottimale tra queste due reparti3. Tramite questa strategia vengono ottimizzati moltissimi processi aziendali: definizione univoca delle procedure di approvvigionamento, supporto nella scelta di utilizzare componenti di fornitori o propri interni (Make or Buy), selezione dei fornitori migliori considerando tutti gli aspetti del prodotto, consolidamento dei fornitori e componenti utilizzati, ri-duzione dei costi aziendali, informazioni sulla End of Life e conoscenza in antici-po dei futuri costi di produzione del prodotto. Tale collaborazione contribuisce ad equilibrare il trade off spesso esistente tra gli obiettivi delle due funzioni: da una parte l’ottimizzazione dei coti d’acquisto e dall’altra la necessità di garantire

3

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massimi livelli qualitativi. Spesso il basso costo dei prodotti approvvigionati non sempre rispecchia un elevato livello qualitativo, la soluzione ottimale è dunque una cooperazione tra le funzioni aziendali portavoce dei due opposti obiettivi, cercando di trovare la soluzione di fornitura che sia in grado di equilibrare tale trade off tra ottimizzazione dei costi e garanzie sulla qualità.

3. Relazione Funzione Acquisti – Supplier Quality Management

In passato la funzione Qualità era una funzione a se, poiché il controllo qualità veniva visto come un controllo indipendente dall’attività produttiva e degli ap-provvigionamenti. I compiti principali della funzione erano quelli di effettuare i collaudi, di controllare la corretta gestione dei laboratori e delle officine, effet-tuare i controlli sull’affidabilità dei processi e delle lavorazioni. In fine il controllo qualità veniva effettuato sul prodotto finito e sui materiali approvvigionati verifi-candone la conformità alle specifiche. In una visione più moderna importata dalla logica e dai principi del TQM Total Quality Management4, la qualità viene considerata come il risultato delle competenze e delle attività attuate da coloro che sono coinvolti nei processi, a partire da quello di approvvigionamento dei materiali dall’esterno fino ai processi di trasformazione degli stessi. Dunque se-condo tale approccio la funzione Qualità non effettua più un controllo dall’alto distaccato, ma è parte integrante del processo stesso. E’ per tale ragione che in molte aziende soprattutto in quelle in possesso di certificazioni qualità, è previ-sta la funzione SQM. Il Supplier Quality Management, è quella funzione azienda-le, ormai presente in quasi la totalità delle grandi aziende integrate, che ha il compito di assicurare che vengano rispettate nella gestione delle forniture quel-lo che sono le caratteristiche di progettazione delineate dal cliente. I prodotti acquistati che rientrano sotto la responsabilità della funzione SQM sono sia le materie prime, sia componenti e parti utilizzate nelle operazioni di assemblag-gio. La responsabilità si estende anche all’acquisto di prestazioni dall’esterno che in qualche modo influenzano il grado di soddisfazione del cliente. Quando la funzione acquisti identifica potenziali fornitori la funzione Supplier Quality Management effettua Audit5 presso il fornitore per poter valutare i processi e le capacità del fornitore, affinché questi siano in grado di assicurare il manteni-mento del livello qualitativo richiesto dal cliente. Tali controlli vengono effettuati attraverso un’attenta osservazione del processo produttivo del fornitore, dei sub componenti da esso utilizzati, analisi delle competenze del personale; con lo scopo di poter rintracciare i punti di forza e di debolezza del fornitore. Questo consente di poter mettere in atto piani di miglioramento qualitativo in grado di allineare il fornitore e porre le condizioni per un rapporto di fornitura al minimo livello di rischio possibile. A seconda delle relazioni esistenti con il fornitore, membri della funzione SQM, potrebbero far parte della squadra di problem

4_{approccio manageriale centrato sulla Qualità e basato sulla partecipazione di tutti i membri di un'organizzazione allo}

scopo di ottenere un successo di lungo termine attraverso la soddisfazione del cliente e benefici che vadano a vantaggio dei lavoratori e della società.

5

ISO 9001: ispezione sistematica, documentata e indipendente che ha come scopo quello di verificare la conformità ai requisiti espressi che dovrà essere non casuale ma il prodotto di una cultura dell’organizzazione che determinerà sempre lo stesso risultato. La conformità dovrà essere dimostrata tramite evidenze oggettive che si raccoglieranno per mezzo di colloqui con il personale, analisi di documenti, osservazione di come vengono svolte le attività.

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ving del fornitore. In genere è più frequente che azioni di questo tipo vengano intraprese con fornitori la cui percentuale di parti approvvigionate rappresenta una grossa percentuale rispetto al totale degli approvvigionamenti, oppure nel caso si tratti di un fornitore strategico.

4. Relazione Funzione Acquisti – Logistica

La funzione Logistica è il sistema di connessione tra l’approvvigionamento di materiali (logistica in entrata), la trasformazione produttiva, ed il collocamento dei prodotti realizzati (logistica in uscita), l’anello che lega tale funzione a quella degli Approvvigionamento è la logistica in entrata. Il supporto fornito dalla fun-zione logistica è essenziale per la scelta delle tempistiche di consegna, dello sta-to delle scorte, del bilanciamensta-to dei fabbisogni produttivi e di esercizio con le disponibilità effettive dichiarate dai fornitori, evitando l’immobilizzo di capitale a scorta, nella scelta delle modalità di trasporto più appropriate alle tipologia di materiali da approvvigionare.

L’interazione tra le due funzioni si estrinseca nella necessità di assicurar l’offerta di un mix di prodotti sufficientemente ampio tale da soddisfare le esigenze pro-duttive e allo stesso tempo ottimizzare lo spazio di immagazzinaggio e garantire uno scambio preciso e puntuale delle informazioni al fine di gestire efficiente-mente il ciclo dell'ordine ed il reintegro delle scorte. Oggi sempre più imprese adottano, al fine di poter rispondere alle nuove esigenze di mercato, la gestione integrata della catena di fornitura, dagli acquisti alla logistica, infatti si assiste alla trasformazione delle due funzioni in un’organizzazione più articolata nota

come Supply Chain Management6

5. Relazione Funzione Acquisti – Produzione

Il processo di Approvvigionamento, e di conseguenza le attività attuate dalla funzione acquisti, nascono come funzione di diretto supporto alla produzione. Infatti la produzione sulla base dei programmi e dei piani di produzione emette la richiesta di acquisto delle materie prime e dei semilavorati. I piani di approv-vigionamento vengono elaborati sulla base della pianificazione della produzione con lo scopo di garantire la disponibilità dei materiali, nei tempi e nelle caratte-ristiche richieste. Nonostante la funzione primordiale della funzione acquisti è la mera localizzazione all’esterno delle risorse ed il loro rifornimento fisico, l’evolversi della complessità aziendale a fatto si che la funzione approvvigiona-mento contribuisca, attraverso l’attuazione delle strategie d’acquisto, alla crea-zione di valore garantendo la disponibilità delle materie prime nei tempi richie-sti, nelle caratteristiche tecniche richieste e garantendo i livelli qualitativi auspi-cati.

6 _{insieme di tecniche gestionali e software applicativi che supportano la gestione integrata della rete di fornitura, rete di}

fornitura composta da soggetti, azienda produttrice, fornitori,aziende di distribuzione, che concorrono direttamente o indirettamente, all’esecuzione di un ordine del cliente.

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6. Relazione Funzione Acquisti - Contabilità e Finanza

La Funzione contabilità e finanza di un’azienda gestisce il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi aziendali. Si può inqua-drare la funzione sia sotto il profilo strategico (per le decisioni finanziarie di lun-go periodo che ottimizzano la raccolta dei fondi) sia sotto il profilo operativo (ri-guardanti i compiti di attuazione e di controllo delle decisioni prese). Le risorse finanziarie sono, in pratica, la “base di partenza” per qualunque tipo di iniziativa l’azienda voglia intraprendere. I compiti fondamentali della funzione finanza so-no: la programmazione finanziaria a breve, medio e lungo termine; la gestione del piano finanziario; il governo della liquidità. Lo sviluppo delle analisi previ-sionali sul fabbisogno finanziario (che sono funzione del piano di investimenti e del capitale circolante necessario) individuazione della struttura finanziaria ot-timale e scelta delle fonti di finanziamento sono tra le attività principali della funzione. In tale contesto l’interazione tra la funzione acquisti e quella contabile si estrinseca principalmente nelle attività che caratterizzano il ciclo passivo a-ziendale dunque, dalla definizione dell'anagrafica dei fornitori per i quali si utiliz-zano sistemi per la gestione aziendale integrati. Per identificare un fornitore bi-sogna scegliere un codice, una descrizione o ragione sociale, un indirizzo e so-pratutto la partita Iva. Inoltre, se disponibili devono essere registrate anche tut-te le modalità di pagamento. Altra importantut-te attività è la registrazione dei documenti che legano l'azienda al fornitore e cioè l'ordine di Acquisto, la consegna delle merci o prestato servizio, la fattura passiva, le note di credito passive.

Tutte queste attività insieme costituiscono il ciclo passivo di un'azienda. Analiz-zando tale ciclo, possiamo sempre sapere i nostri impegni verso i fornitori, i servizi prestati, e le spese che dovremmo sostenere in un determinato tempo. La funzione acquisti in tale caso svolge il ruolo di interfaccia tra il fornitore e la funzione contabilità e finanza attraverso lo scambio di informazioni sulla con-formità delle forniture, sul rispetto delle clausole contrattuali, che di fatto costi-tuiscono il nulla osta alla messa in atto dei pagamenti. In molte aziende vi è una contabilità sezionale, dunque una specifica area della contabilità che è la Contabilità fornitori, che è speculare a quella clienti, che si occupa di gestire gli adempimenti nei confronti dei fornitori per le loro prestazioni.

1.3. - INTERAZIONI INTERFUNZIONALI E NUOVE FIGURE PROFES-SIONALI

Il nuovo ruolo assunto dalla Funzione Acquisti e più in generale dalla Funzione Approvvigionamenti, come funzione strategica il cui operato ha elevato impatto sul risultato aziendale e le cui attività richiedono sempre maggiori interazioni con le altre funzioni aziendali, facendone di essa una funzione di importanza trasversale all’intera catena del valore, richiede la condivisione di competenze in una logica interfunzionale, dunque la presenza di una dimensione organizza-tiva e “umana” più articolata.

L’affermarsi di una nuova figura quella del Direttore Approvvigionamenti, manager esperto di Supply Chain Management, che contribuisce in modo

deci-26

sivo alla definizione delle strategie di approvvigionamento. La figura del Buyer, che svolge attività di supporto attivo nella concreta attuazione delle strategie di approvvigionamento, nelle attività di ricerca e selezione dei fornitori. Il Category Manager che avendo conoscenza approfondita del mercato di fornitura, guida le strategie di Sourcing e le negoziazioni con i potenziali fornitori, fornisce attività di supporto allo sviluppo di prodotto o di progetto, per assicurare il contributo di chi conosce i mercati della fornitura, nelle scelte tecniche ed operative (intera-zione con la fun(intera-zione ricerca e sviluppo e qualità). E’ sempre più diffusa la costi-tuzione di team interfunzionali di progetto o di linea di prodotto, composti dalle figure manageriali appena citate, per poter facilitare l’efficace gestione dei pro-getti strategici che costituiscono il core business dell’azienda e dunque la ge-stione dei fornitori ad esso legati. Di conseguenza allo svilupparsi di queste nuove figure manageriali è necessario un concomitante ampliamento delle competenze tecniche e funzionali:

- capacità di analisi dei trend di mercato e analisi dei fornitori;

- maggiore conoscenza delle caratteristiche dei prodotti da approvvigionare; - capacità di effettuare valutazione economico finanziarie e di analisi dei costi; - conoscenza dei metodi di valutazione e monitoraggio delle performance; - capacità di effettuare una corretta pianificazione dei fabbisogni;

- capacità di interazione e team working; - sviluppo di un’ottica di Risk Mansgement;

- implementazione di un sistema ERP7, in grado di garantire l’informazione di-sponibile a tutti i livelli dell’organizzazione con l’obiettivo di coordinare e gestire tutte le attività aziendali garantendo l’interazione tra le varie funzioni che parte-cipano ai processi aziendali.

7

Enterprise Resource Planning identifica una architettura software che, attraverso un insieme di moduli e funzioni,

permette di gestire in modo integrato tutte le funzioni interne (e spesso esterne) di una organizzazione complessa quali la produzione, gli acquisti, le vendite, l'amministrazione, la finanza, le risorse umane, etc.

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CAPITOLO 2.

ANALISI- SELEZIONE – GESTIONE DEL PARCO FORNITORI. TRADE OFF TRA OTTIMMIZZAZIONE DEI COSTI E GARANZIE QUALITA’

1.1 - INTRODZIONE

In questo capitolo analizzeremo il processo seguito dalle moderne industrie nel-la selezione dei loro fornitori: parametri di selezione, caratteristiche richieste, negoziazione, accordi di fornitura e stipula del contratto, analizzando i punti sa-lienti di tale processo, gli elementi critici ed i fattori di successo. La fase che precede la scelta del fornitore prevede in genere l’analisi di diversi aspetti: qua-lità dei materiali, efficienza dei processi produttivi, capacità produttiva, solidità finanziaria, affidabilità, localizzazione geografica e tutta una serie di elementi che valuteremo uno per uno in seguito. La parte più essenziale che garantisce il consolidamento del rapporto con i fornitori è la gestione della relazione; la pre-ferenza della maggior parte delle imprese industrializzate è quella di instaurare relazioni di lungo periodo con i propri fornitori, con i quali si cerca di instaurare un rapporto di Partnership che vada oltre l’approvvigionamento di materiali. In-fatti questi vengono coinvolti sin dalla fase di progettazione di prodotti e com-ponenti, vengono coinvolti in piani di miglioramento qualitativo e in stadi rela-zionali più evoluti, si condividono con essi conoscenze e competenze, facendo si che i fornitori diventino parte integrante dell’intero sistema azienda.

Nel tentativo di ridurre i lead time, di rispondere più velocemente ai loro clienti e alle loro esigenze, di migliorare la qualità e contemporaneamente di aumenta-re l'efficienza, le aziende leader hanno incominciato a gestiaumenta-re i loro canali di

for-nitura con modalità nuove.

Spesso ripensando anche agli attuali confini delle "proprie aziende", si sono in-trodotti due elementi importanti nella gestione degli approvvigionamenti delle organizzazioni:

• La produzione a scorte zero, che comporta la riduzione delle scorte al minimo possibile, che a sua volta presuppone l'abbattimento dei tempi di consegna e di gestione,con consegne più frequenti e un buon livello di qualità dell'acquistato ("zero difetti"), per aumentare quindi la flessibilità di produzione e ridurre le immobilizzazioni finanziarie ed i costi di gestio-ne delle scorte.

• Terziarizzazione dei servizi o di determinate fasi, per snellire l'organizza-zione, renderla flessibile, ridurre i costi fissi a favore di quelli variabili. Questo comporta una più complessa integrazione tra il mercato della domanda e quello dell'offerta, e di conseguenza, la modificazione del ruolo e delle modalità di funzionamento degli approvvigionamenti.

Si è passati nel corso degli anni da una visione del fornitore inteso come “av-versario da spremere” con l’unico principale obiettivo della minimizzazione del

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prezzo, ad un fornitore visto come “partner con cui collaborare” per creare ot-timizzazione nel sistema complessivo di relazione cliente – fornitore.

Questa nuova visione è centrata più sulla ricerca, selezione e gestione dei forni-tori che sul processo di acquisto. L'obiettivo principale è identificare forniforni-tori po-tenziali, minimizzando i tempi di approvvigionamento e i prezzi, e massimizzan-do le prestazioni, attraverso un adeguato sistema di selezione gestione e nego-ziazione.

1.1.1 - POLITICHE DI GESTIONE DEI FORNITORI

Le politiche di gestione dei fornitori comprendono quell’insieme di scelte e di strumenti manageriali utilizzati dalle imprese per inquadrare e sviluppare nelle sue diverse fasi, dalla contrattazione alla verifica della qualità, il rapporto con le imprese fornitrici. Uno degli strumenti più noti alla trattativa economica è la matrice elaborata da Kraljic, la matrice prende il nome da Peter Kraljic che per primo l'ha formalizzata con un articolo apparso nella Harvard Business Re-view nel 1983. La matrice di Kraljic è uno strumento manageriale in grado di supportare la gestione degli approvvigionamenti e l’individuazione di diverse po-litiche di acquisto e di gestione dei fornitori in funzione di due fattori:

A. Rilevanza degli acquisti – Profit impact (impatto sul profitto aziendale)

Importanza degli acquisti, determinata dall'impatto che l'articolo acquistato (in valore o volume) ha sul contesto produttivo ed economico aziendale (costi e redditività), in termini di valore aggiunto per linea di prodotto, di percentuale dei costi delle materie prime/componenti sul costo totale del prodotto finale, di potenziale crescita del business e di dipendenza. Questa variabile è denominata profit impact. E’ sostanzialmente una determinante economica, in quanto è va-lutata in base a quanto il volume di una classe merceologica incide sul fatturato d'acquisto complessivo. In prima approssimazione, si possono considerare ad alta importanza le classi che fatturano mediamente una quota maggiore o u-guale del 2-5% del totale acquisti; in ogni caso la valutazione bassa/alta è rela-tiva all’azienda oggetto di analisi.

B. Complessità del mercato di riferimento - Supply Risk- Rischio di Ap-provvigionamento (livello di reperibilità e rischi di fornitura)

Complessità del mercato di rifornimento, misurata dalle condizioni di equilibrio tra domanda e offerta, dal numero di fornitori o reperibilità (es. esistenza di condizioni di monopolio), dalla disponibilità di prodotti o servizi sostituti-vi/alternativi, dal costo di cambio fornitore, o da un elevato ritmo del progresso tecnologico, che rendono rischiosa la fornitura in quel mercato. Questa variabile è denominata supply risk. La reperibilità è determinata dalla numerosità dei for-nitori conosciuti dall’azienda cliente e abilitati a fornire. E’ estremamente inte-ressante valutare le cause di bassa reperibilità, le principali cause possono

esse-29

re vincoli di mercato, cioè oligopoli e monopoli, vincoli derivanti da precise scel-te aziendali, o ancora, vincoli politici.

Considerando questi due elementi di partenza, dalla loro intersezione è possibile rintracciare quattro classi di prodotti approvvigionati.

1.1.2 - CLASSIFICAZIONE DEI PRODOTTI (MATRICE DI KRALJIC)

Tutti i prodotti e servizi acquistati devono essere aggregati in classi merceologi-che, ogni classe merceologica è definita come un’insieme di prodotti e servizi che, per loro similitudine in termini di:

• Tecnologie utilizzate

• Materie prime comuni

• Caratteristiche dei Cicli produttivi

possono considerarsi come un insieme omogeneo d’acquisto approvvigionabili presso fornitori potenzialmente intercambiabili. Ogni classe individuata segue uno stesso trend evolutivo e permette l’applicazione di una stessa logica di ge-stione. Sulla base di queste variabili e considerando l’interazione tra La Rilevan-za degli Acquisti ed Il Grado di Complessità del Mercato di Rifornimento Kraljic individua quattro classi nelle quali raggruppare gli acquisti:

(Fig.4, matrice di Kraljic, fonte google immagini)

• Prodotti non critici o non fondamentali: sono componenti che hanno un

basso impatto sull'azienda e che si trovano in abbondanza e/o in mercati a bas-so rischio. Il vero vantaggio per l'azienda non sta nel prezzo, ma nella semplici-tà del rapporto con eventuali fornitori di tali prodotti e nella riduzione del costo di transazione. E' importante standardizzare tali prodotti e forniture, in modo da semplificare la gestione dell'acquisto, ottimizzare i volumi e la gestione delle

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scorte. Per questa tipologia di componenti in genere si sceglie la delega della gestione. (Obiettivo: Efficienza Operativa)

• Prodotti leva o con effetti moltiplicativi: importanti per l'azienda ,con alto

impatto sul profitto, ma facilmente reperibili, collocati in mercati poco rischiosi e con offerta abbondante (mercati di rifornimento non turbolenti). Per questa ti-pologia di componenti l'azienda tende a sfruttare al massimo il proprio potere contrattuale, selezionando i fornitori, cercando continuamente prodotti sostituti-vi, negoziando sul prezzo e ottimizzando i flussi fisici. (Obiettivo: Sfruttamento Forza Contrattuale).

• Prodotti colli di bottiglia ovvero soggetti a strozzature: con un impatto

sul profitto basso in termini economici, ma la cui continuità delle forniture è a rischio. La gestione di questi componenti è mirata a creare rapporti di collabo-razione nel medio-lungo termine tra cliente e fornitore per garantire la fornitu-ra, con minor enfasi sul costo. (Obiettivo: Garanzia sui Volumi). Il controllo del mercato e dei fornitori deve essere continuo per l'incerta reperibilità di tali pro-dotti, ma dati i minori volumi rispetto agli articoli strategici, è sufficiente assicu-rarsi il volume necessario, anche se ad un prezzo superiore. La garanzia di scor-te sufficienti è pertanto uno dei compiti principali del purchasing management, che deve valutare attentamente il costo delle giacenze.

• Prodotti strategici: importanti per l'azienda sia in termini di impatto

economi-co che per le economi-condizioni di fornitura da mercati economi-complessi e/o rischiosi (estrema rilevanza in azienda e per la complessità del mercato di rifornimento). In questo campo l'orizzonte è sul lungo termine con un monitoraggio continuo della situa-zione di mercato, dell’evolusitua-zione tecnica, della valutasitua-zione di "make or buy", della creazione di alternative e lo sviluppo di rapporti stabili (partnership strate-gica) e di massima collaborazione con il fornitore. (Obiettivo: Sfruttamento – Bi-lanciamento – Diversificazione).

La classificazione effettuata non ha e non può avere valenza assoluta, in quanto la reperibilità e l'importanza possono cambiare nel tempo in funzione dei muta-menti di scenario e di mercato e/o dei cambiamuta-menti interni all'azienda.