Il processo di Sourcing rappresenta uno dei processi core dell’azienda Alfa, il suo svolgimento avviene secondo una sequenza di procedure standard valide per tutti i processi di Sourcing di progetto.
(fig. 18 Sourcing Process azienda Alfa)
SOURCING PROCESS Invio richiesta di quotazione ai fornitori e analisi Preselezione di un gruppo di fornitori potenziali
Negoziazione Selezione e no-
mina del forni- tore/fornitori
Stipula del contratto di fornitura
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L’azienda Alfa ha un ciclo di sviluppo di prodotto di almeno un anno ed un’organizzazione del lavoro per progetti, cioè tramite team interdisciplinari di progetto. In questo tipo di aziende si preferisce adottare un’organizzazione all’interno degli acquisti che prevede la suddivisione tra acquisti di progetto e acquisti di serie. Gli acquisti di progetto, con un forte orientamento tecnico sono integrati nel team di sviluppo di prodotto accompagnando il prodotto sin dalla sua progettazione fino alla SOP start of production. Gli acquisti in serie invece, con uno spiccato orientamento commerciale, seguono esclusivamente i prodotti già in produzione di serie. Soffermiamoci in particolare nella funzione acquisti che accompagna lo sviluppo dei progetti.
(fig. 19 Sourcing Process azienda Alfa – Invio quotazioni fornitori e Analisi)
La Prima fase del processo di Sourcing prevede l’invio della richiesta di quota- zione indirizzata ai fornitori, che sono stati precedentemente selezionati e fanno parte della Vendor List perché in possesso dei requisiti minimi richiesti, tale se- lezione avviene sulla base dei sistemi di Vendor Rating di cui abbiamo parlato nei precedenti capitoli. Per l’invio delle richieste di quotazione e le relative offer- te di fornitura inviate dai fornitori, vengono utilizzate delle piattaforme digitali, ovvero le applicazioni B2B. Si tratta di applicazioni di tecnologie digitali ai pro- cessi interaziendali cliente – fornitori, l’integrazione con l’intera filiera, costitui- sce un’opportunità importante per migliorare la competitività sul mercato, in particolare facciamo riferimento ai sistemi di E-Procurement21. A questo proces-
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L'e-procurement (electronic procurement) è un neologismo di lingua inglese con cui si intende il processo di "approvvigionamento elettronico", cioè di procacciamento e acquisizione di beni e servizi attraverso Internet; a questo processo corrisponde un complesso di regole, modalità organizzative e procedure che comprendono in genere l'impiego di software e tecnologie informatiche.
SOURCING PROCESS
Invio richiesta di quotazione ai forni- tori e analisi
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so sono ricollegati tutti i sistemi di regole, modalità organizzative, procedure che comprendono l’impiego di software e tecnologie informatiche di supporto al processo di Sourcing, supportando il processo dalla ricerca dei fornitori, alla ne- goziazione (sistemi di E-sourcing), alla gestione degli acquisti alla richiesta di quotazione fino all’inoltro dell’ordine al fornitore. La diffusione degli strumenti di E-procuremet ha consentito di “automatizzare” una buona parte delle attività più operative quali per esempio la raccolta delle offerte dei fornitori partecipanti alla gara di approvvigionamento di un dato progetto, consentendo al Purchasing Managemnent di concentrarsi su attività più strategiche a maggiore valore ag- giunto, quali ad esempio lo scouting di nuovi fornitori, l’analisi dettagliata delle offerte da essi inoltrate, la preparazione delle strategie di negoziazione, lo stu- dio dei mercati di fornitura e dei processi produttivi dei potenziali fornitori. Inte- grarsi con i propri fornitori utilizzando tecnologie in grado di trasferire documen- ti strutturati e informazioni, apporta benefici significativi soprattutto in termini di tempestività e accuratezza. Lo strumento di interazione più utilizzato è basato sulla tecnologia Extranet Web- based, un portale con accesso autorizzato e se- lettivo adatto a supportare processi strutturali, e processi di stampo più pretta- mente collaborativo con il fornitore, ad esempio la condivisione dei disegni dei componenti da approvvigionare. Una volta ricevute le offerte dai fornitori è op- portuno procedere con la loro analisi e valutazione, questa viene effettuata dal team del Cost Value Analist. La richiesta di quotazione inoltrata dall’azienda ai propri fornitori, prevede l’invio di quotazioni con un elevato livello di dettaglio da parte di questi ultimi, in forma di una vera e propria scomposizione dei costi,
Cost Break Down, nei seguenti elementi:
I costi di materia prima: costo del materiale in riferimento al componente
approvvigionato
IL costo macchina: tale costo relativo ai macchinari impiegati per la lavora-
zione è scomponibile in costi fissi e costi variabili, la cui somma costituisce il co- sto totale, tuttavia per la valorizzazione del costo macchina è opportuno cono- scere dati relativi all’efficienza del macchinario, le ore di lavoro effettive per tur- no e le ore teoriche cioè la capacità teorica del macchinario confrontata con quella effettiva. Nella valutazione di tale costo bisogna effettuare ulteriori valu- tazioni che riguardano l’impiego stesso del macchinario, cioè se il macchinario è specificatamente stato acquistato dal fornitore per le lavorazioni dei componenti per l’azienda oppure se è un macchinario impiegato per le lavorazioni di com- ponenti di più clienti. Nel primo caso sarà maggiore il peso del costo di ammor- tamento.
IL costo manodopera: contributo umano alla produzione del componente, il
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I costi di packaging e trasporto: La clausola degli incoterms che viene uti-
lizzata è la DDP (Delivered Duty Paid), con la quale il venditore sopporta gli ob-
blighi relativi allo sdoganamento della merce.
Questo termine rappresenta la massima obbligazione del venditore, che si as- sume il più ampio cumulo di oneri e rischi. Il venditore, infatti, deve sostenere i rischi e i costi relativi al trasporto della merce fino al luogo di consegna conve- nuto ed effettuare le operazioni di sdoganamento sia all'import che all'export. In ogni caso tali condizioni variano in base alla collocazione geografica del fornito- re, la preferenza è quella della scelta di fornitori Local For Local.
I costi generali di struttura: si tratta di una quota di costi fissi della struttura
aziendale il cui ammontare di costo che grava sull’azienda cliente viene definito sulla base di una percentuale calcolata in relazione al peso delle commesse as- segnate al fornitore sul totale delle commesse.
Rendendo note all’azienda questa serie di informazioni, il fornitore è costretto a rendere noti al cliente le composizioni del prezzo dell’offerta fornendo informa- zioni anche su eventuali margini, in termini percentuali, sui costi generali di ac- quisto o di struttura.
Questa fase è importantissima le cui valutazioni impattano notevolmente sulle future scelte di sourcing intraprese dall’azienda. E’ a seguito di tale analisi e va- lutazione che vengono prese importanti decisioni relative alla posizione che l’azienda cliente intende assumere nella successiva fase di negoziato con i forni- tori, infatti, durante l’analisi e la valutazione dei Cost Break Down di tutti i forni- tori che hanno quotato attraverso l’invio di un’offerta, si effettuano analisi dei costi di ognuna di esse, confrontandole sia con gli attuali prezzi di mercato, sia con le quotazioni degli altri fornitori partecipanti alla “gara”. Questa analisi con- sente all’azienda di poter dialogare con il fornitore e coinvolgerlo sin dalla fase di progettazione del prodotto da approvvigionare, favorendo così la scelta di materiali ottimali sia dal punto di vista del prezzo che della qualità. Ad intervalli periodici, può poi essere condotto un benchmarking per le diverse classi merce- ologiche di prodotto, tracciando l’andamento del prezzo di mercato di determi- nati materiali grezzi, quali ad esempio l’acciaio, che sono quotati in borsa, per- tanto risentono di fluttuazioni di mercato, che potrebbero comportare squilibri di prezzo considerevoli, ai quali l’azienda deve porre molta attenzione per evita- re l’applicazione di prezzi distorti da parte dei fornitori con il tentativo di ottene- re un ulteriore margine sul prezzo di mercato, questo soprattutto per le fornitu- re in valuta diversa, infatti vengono spesso intraprese iniziative di Risk management volte alla mitigazione del rischio di cambio. Periodiche valutazioni delle strutture di costo dei fornitori e il confronto dei prezzi e performance del parco fornitori, consente di avviare nuove trattative con i fornitori attuali ed e- ventuali sostituzioni con nuovi. Questo in genere viene effettuato annualmente,
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infatti qualora i progetti di fornitura prevedano una durata pluriennale, annual- mente vengono riaperte le trattative con i fornitori (negoziazione annuale), per poter consentire un aggiustamento dei prezzi di anno in anno che tenga conto dell’andamento dei prezzi di mercato, del prezzo applicato dai competitors e delle quotazioni sui mercati regolamentati dei materiali grezzi. In questo modo si evita una posizione di monopolio dei propri fornitori, generando una concor- renza continua tra i fornitori vecchi e quelli nuovi
(fig. 20 Sourcing Process azienda Alfa – Preselezione potenziali Fornitori)
La richiesta di invio quotazione viene in genere inoltrata ad un gruppo di forni- tori presenti nella Vendor List che sulla base di attente valutazioni in sede di de- finizione della strategia di approvvigionamento da seguire per lo specifico pro- getto, possiedono le caratteristiche e le potenzialità per poter soddisfare la ri- chiesta di approvvigionamento. Gli elementi che stanno alla base di tale scelta strategica dipendono da diversi fattori:
1. Caratteristiche del prodotto da approvvigionare, soprattutto le specifiche tec- niche, queste consentono di scegliere tra la lista dei fornitori quelli che possie- dono tecnologie produttive che più si addicono alla tecnologia che sta alla base del componente oggetto di approvvigionamento. A questo si aggiunge anche l’eventuale richiesta di particolari requisiti qualitativi che presuppongono la scel- ta di fornitori con il possesso specifiche certificazioni qualità (ISO).
2. Area geografica: essendo l’azienda una multinazionale operante in diversi paesi, è importante definire l’area geografica nella quale è più opportuno ap- provvigionare, per poter rispettare il principio secondo il quale è conveniente da un punto di vista strategico economico e logistico, approvvigionare in aree geo- grafiche che siano quanto più vicine possibili alla sede produttiva dalla quale proviene il fabbisogno di approvvigionamento Logica del Local for Local, con-
SOURCING PROCESS
Preselezione di un gruppo di fornitori potenziali
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sente una riduzione dei costi di trasporto aereo, via mare, via terra, e un mag- giore controllo sulle forniture e una più facile e immediata interazione con il fornitore.
3. Quantitativo dei materiali da approvvigionare e produttività annua previsiona- le di progetto. Tale requisito viene definito sulla base delle previsioni di vendita sul prodotto finito richiesto dal cliente, da questo scaturisce un piano degli ac- quisti dei componenti ad esso legati, che consente di poter definire i volumi ap- prossimativi da approvvigionare ed i volumi totali “splittati” anno per anno. Tale dato è importantissimo perché presuppone la valutazione delle capacità produt- tive dei fornitori, per comprendere quali tra quelli presenti sulla Vendor List po- trebbero soddisfare le richieste in termini di volumi e di incremento annuale de- gli stessi, previsti dal piano degli acquisti. Da tale valutazione dipendono poi le relative scelte strategiche di single sourcing o multi sourcing, si opta per il multi sourcing in casi di elevati volumi da approvvigionare e di componenti strategi- che, per i quali è troppo rischioso affidare la fornitura ad un unico fornitore, con tutti i rischi che seguono di eventuale incapacità del fornitore di mantenere nel tempo una produttività crescente e elevati standard qualitativi costanti nel tem- po.
4. Grado di dipendenza da fornitori. La valutazione sulla scelta dei fornitori ai quali inoltrare la richiesta di quotazione, è influenzata anche da analisi sul grado di eventuale dipendenza dell’azienda dai suoi fornitori. Spesso accade che, di conseguenza a relazioni di lungo periodo istaurate con taluni fornitori, con i quali si è raggiunto un buon livello di interazione e integrazione,l’azienda tenda ad assegnare a questi ultimi la stragrande maggioranza dei sourcing di proget- to, scelta scaturita anche da eventuali concessioni di sconti dal fornitore, questo se da un lato consente di instaurare con i fornitore partnership di lungo periodo dall’altro rappresenta un fattore di rischio, al quale bisogna porre attenzione nell’ assegnazione dei nuovi sourcing, per evitare il così detto rischio di Vendor Lock in. Nella fattispecie il Vendo Lock-in impedisce all’azienda di acquistare a- naloghi beni o servizi da un fornitore alternativo senza dover sostenere maggio- ri costi o maggiori rischi che risiedono non solo nella possibilità di sostenere un costo di approvvigionamento dei beni più elevato, ma maggiori costi di ricerca di nuovi fornitori e di crescita della relazione di fiducia. Pertanto questo potreb- be, per certi versi essere un’arma a doppio taglio, perché da un lato la possibili- tà di creare con i propri fornitori un rapporto di parthership consolidata apporta benefici in termini di performance e di risultato, dall’alto aumenta il rischio di Vendor Lock In.
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1.4.1 - ANALISI DEI RISCHI NELLA SCELTA DEL FORNITORE E VALU- TAZIONE DELLE OFFERTE
La scelta del fornitore o dei fornitori ai quali affidare in Sourcing di progetto, comporta quasi sempre dei rischi per l’azienda, i principali sono:
• Rischio Logistico: La supply chain del fornitore è inadeguata ai quantita- tivi richiesti, questo potrebbe provocare ritardi e discontinuità
• Rischio Finanziario: Il fornitore non può mantenere gli impegni finanziari assunti, con rischio di fallimento
• Rischio Qualitativo: Il fornitore non dispone della tecnologia adeguata a mantenere un livello qualitativo idoneo
Per la natura stessa del Business in cui opera la società è esposta al rischio di cambio. Questo rischio è coperto attraverso l’uso di strumenti finanziari derivati (future, swaps,options) , generalmente calcolati sulla base dei flussi di cassa at- tesi sulla base delle curve dei rendimenti. Per la serie di rischi a cui l’impresa è esposta nella scelta del fornitore è opportuno implementare un programma di Risk Management che possa ridurre tali rischi, questo ovviamente comporta dei costi di mitigazione del rischio stesso, cost avoidance22.
la fase di valutazione delle offerte è quella in cui è necessario concretizzare i saving ipotizzati nella strategia di progetto precedentemente delineata. I passi per la valutazione delle offerte sono:
1. Valutazione di ogni parametro al quale si associa importanza strategica per la negoziazione
2. Capire le motivazioni degli scostamenti di prezzo tra le quotazioni dei fornitori
3. Effettuazione delle comparison tra le diverse quotazioni dei fornitori 4. Associare ad ogni offerta un punteggio, per poter effettuare una classifi-
ca (migliore offerta, peggiore offerta)
5. Confrontare le offerte con i target definiti in sede strategica
6. Negoziare e concludere la trattativa alle migliori condizioni di acquisto Per la valutazione delle offerte dei fornitori si utilizza la Matrice di Valutazione delle Offerte che permette di effettuare una valutazione tecnico economica delle offerte dei fornitori.
La prima fase prevede la definizione dei parametri di valutazione e la loro per- centuale di importanza relativa, questo consente di ottenere una valutazione ponderata delle offerte in funzione all’importanza relativa dei parametri conside-
22 saving di costo
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rati, spesso i parametri da considerare nelle valutazioni delle offerte dei fornitori vengono definite con il cliente finale.
Es di parametri di valutazione
PARAMETRI DI VALUTAZIONE % IMPATTO
QUALITA’ 23%
INNOVAZIONE 8%
PREZZO 17%
FLESSIBILITA’ 16%
SERVIZI SPEDIZIONE E CONSEGNA 18%
CONDIZIONI DI PAGAMENTO 11%
TEMPO DI SVILUPPO PRODOTTO 7%
TOTALE 100%
(Tab n. 2 parametri di valutazione e impatto %)
Una volta definiti i parametri e le relative percentuali di importanza si effettua una tabulazione delle offerte dei fornitori inserendo per ognuno di essi un giudi- zio che il purchasing management ha attribuito ad ognuno di essi per ogni sin- golo parametro. Alcuni parametri saranno valutati in maniera oggettiva, quali tempi di consegna e condizioni di pagamento, altri invece saranno soggetti ad una valutazione soggettiva.
Il risultato della valutazione consente di effettuare una classifica individuando il fornitore o i fornitori migliori con una valutazione ponderata dei giudizi ad essi attribuiti, individuando anche i parametri migliori e quelli peggiori per ogni forni- tore. E’ così possibile individuare il primo target negoziale che coincide con l’acquisto alle migliori condizioni considerando le valutazioni trasversali a tutti i fornitori per ogni parametro (individuiamo per ogni parametro il fornitore mi- gliore).
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1.4.2 - PRICE ANALYSIS E COSTO TOTALE D’ACQUISTO
A tal punto prima di aprire il negoziato è importante definire le leve e le azioni di riduzione del Costo Totale D’acquisto, adottando la metodologia del TOC total cost of ownership. Le azioni di riduzione del costo totale d’acquisto si basano su 4 livelli: il prezzo, i costi comuni con il fornitore,i costi interni all’azienda, i costi di non performance del fornitore.
(Fig. 21 Total Cost Of Ownership, fonte google immagini)
Altra importante attività collaterale al TOC è la Price Analysis, che consiste nell’analisi di prezzo e analisi della struttura dei costi del fornitore. L’obbiettivo di questa analisi è comparare i prezzi tra i diversi fornitori, i vantaggi legati all’applicazione di tale valutazione sono la velocità e facilità di applicazione sui fornitori gia qualificati e presenti nella Vendor List dei quali si possiedono già le informazioni necessarie per l’analisi. Più si riesce a comprendere meglio la natu-
ra delle singole voci di costo dei fornitori più si ha la possibilità di negoziare meglio con il fornitore.
(fig. 22 Sourcing Process azienda
La Negoziazione è il momento in cui si deve tradurre in risultati gli obiettivi d finiti nella stesura delle strategie e nella definizione delle azioni all’interno di ogni singola famiglia Merceologica. E’ quindi un momento fondamenta
deve essere preparato con cura. La trattativa come abbiamo già avuto modo di evidenziare non è solo il momento in cui ci si incontra con il fornitore, ma è un processo che parte dalla definizione della strategia di progetto.
Il primo passo è definire un Planning Negoziale, cioè pianificare le negoziazioni con i fornitori e il periodo in cui effettuarle, è uno strumento utilissimo che co sente di definire le priorità negoziali e gestire al meglio le tempistiche.
Volendo suddividere in fasi il process principali collegate l’un l’altra:
(Fig. 23 fasi del processo negoziale azienda Alfa)
Descrizione fasi della negoziazione:
1. DEFINIZIONE STRATEGIA DI PRODOTTO
2. DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA FORNITORE
3. PREPARAZIONE E TECNICA DELLA TRATTATIVA
4. DEFINIZIONE DELLA TATTICA NEGOZIALE
5. GESTIONE DELLA TRATTATIVA
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ra delle singole voci di costo dei fornitori più si ha la possibilità di negoziare
(fig. 22 Sourcing Process azienda Alfa – Negoziazione)
La Negoziazione è il momento in cui si deve tradurre in risultati gli obiettivi d finiti nella stesura delle strategie e nella definizione delle azioni all’interno di ogni singola famiglia Merceologica. E’ quindi un momento fondamenta
deve essere preparato con cura. La trattativa come abbiamo già avuto modo di evidenziare non è solo il momento in cui ci si incontra con il fornitore, ma è un processo che parte dalla definizione della strategia di progetto.
re un Planning Negoziale, cioè pianificare le negoziazioni con i fornitori e il periodo in cui effettuarle, è uno strumento utilissimo che co sente di definire le priorità negoziali e gestire al meglio le tempistiche.
Volendo suddividere in fasi il processo negoziale è possibile individuare 5 fasi principali collegate l’un l’altra:
(Fig. 23 fasi del processo negoziale azienda Alfa)
Descrizione fasi della negoziazione:
1. DEFINIZIONE STRATEGIA DI PRODOTTO
2. DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA FORNITORE
3. PREPARAZIONE E TECNICA DELLA TRATTATIVA
4. DEFINIZIONE DELLA TATTICA NEGOZIALE
5. GESTIONE DELLA TRATTATIVA
SOURCING PROCESS
Negoziazione
ra delle singole voci di costo dei fornitori più si ha la possibilità di negoziare
La Negoziazione è il momento in cui si deve tradurre in risultati gli obiettivi de- finiti nella stesura delle strategie e nella definizione delle azioni all’interno di ogni singola famiglia Merceologica. E’ quindi un momento fondamentale che deve essere preparato con cura. La trattativa come abbiamo già avuto modo di evidenziare non è solo il momento in cui ci si incontra con il fornitore, ma è un re un Planning Negoziale, cioè pianificare le negoziazioni con i fornitori e il periodo in cui effettuarle, è uno strumento utilissimo che con-
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1. Definizone della strategia di prodotto:
Identificazione dei responsabili di progetto e allocazione delle risorse, analisi della situazione economica attuale dell’azienda dunque,
analisi dei costi di prodotto con identificazione dei principali cost drivers analisi del mercato e chiara visione dei potenziali fornitori (sulla base del- le caratteristiche di selezione descritte nelle precedenti pagine)
identificazione di una strategia e relative azioni per la sua implementa- zione, con definizione dei relativi target savings
impostazione della richiesta di offerta, valutazione tecnico economica e