La negoziazione prende avvio qualora fra le parti cliente - fornitore vi sia l’interesse, necessità, di risolvere un “conflitto” tra questioni riguardanti deter- minate condizioni della fornitura, per le quali le parti hanno lo scopo di raggiun- gere un accordo. Spesso si tratta di condizioni della fornitura sulle quali le parti hanno un minimo margine di contrattazione. Alcune condizioni della fornitura invece, sono prestabilite e costituiscono spesso una prerogativa stessa dell’accordo di fornitura, ad esclusione dei quali l’accordo non si realizzerebbe. Queste in genere coincidono con gli obiettivi strategici per i quali vengono stabi- liti dei livelli minimi accettabili al di sotto dei quali non si è disposti a realizzare l’accordo. La crescente complessità delle variabili economiche e non economi- che che incidono sulla relazione di fornitura, l’elevata incertezza ad esse colle- gata e la repentina mutabilità delle caratteristiche dei mercati hanno progressi- vamente indotto le aziende a definire ben precise strategie di negoziazione con i propri fornitori. La maggiore o minore efficacia delle negoziazioni dipende sia da fattori strutturali che da fattori afferenti alla sfera individuale associati alla ca- pacità negoziale e alla cultura dei soggetti coinvolti. Nell’ambito della sfera strutturale riusciamo ad individuare diverse componenti. Quelli che descrivere- mo possono essere considerati come elementi costitutivi di qualsivoglia arena negoziale, queste sono: Le Parti Negoziali, La Struttura dei Rendimenti, Lo Spa- zio di Utilità Individuale (obbiettivi della singola impresa), Lo Spazio di Utilità Condivisa.
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Le Parti Negoziali: si identificano con tutti gli attori aziendali coinvolti nella
negoziazione, il purchasing management nel caso dell’azienda cliente e il cu- stomer management nel caso dell’azienda fornitrice. Ogni soggetto, sia che fac- ciamo riferimento al singolo individuo sia che facciamo riferimento all’entità a- zienda, è portatore di una distinta configurazione di interessi rispetto a quella che costituisce la distribuzione delle risorse scarse oggetto di negoziazione, do- ve per risorse scarse intendiamo le variabili che impattano sui risultati conse- guibili con la realizzazione di un sourcing a sua volta attuato di conseguenza al- la necessità di approvvigionamento. Con l’attività di negoziato è come se si ri- conoscesse alla controparte o alle controparti il diritto di partecipare alla sparti- zione dei vantaggi che da essa derivano.
La Struttura dei Rendimenti: questa componente non è altro che la compo-
sizione degli interessi nonché l’oggetto stesso della negoziazione, queste in ge- nere si identificano con Il Prezzo, I Tempi e Le Condizioni di Consegna, I Termi- ni e le modalità di Pagamento, La Capacità Produttiva, Le eventuali applicazioni di meccanismi di Premio sulle forniture Pluriennali, la Concessione di Sconti sul prezzo, la Capacità Produttiva, dunque una molteplicità di elementi nei quali tali interessi possono configurarsi. L’utilità soggettiva corrisponde al valore attribui- to a ciascuna alternativa, la somma delle diverse utilità derivante dalle varie op- zioni di accordo, descrive il rendimento di ognuna delle parti coinvolte nella ne- goziazione.
Lo Spazio di Utilità Individuale:rappresenta l’area di accettabilità di ognuna
delle parti in gioco, in tale area possiamo individuare un limite superiore che rappresenta il punto ottimale per ognuna delle imprese e un limite inferiore, detto anche punto di indifferenza, al di sotto del quale per le aziende diventa preferibile rinunciare all’accordo.
Lo Spazio di Utilità Condivisa: rappresenta l’area in cui la risorsa scarsa og-
getto di negoziazione è stata distribuita tra le parti. In altre parole, supposto che il prezzo sia l’unico elemento oggetto di negoziazione, provando a spiegare il processo di negoziazione attraverso un modello grafico che metta in relazione tutte le variabili appena considerate abbiamo la seguente relazione valutata nel grafico di seguito, dalla quale si evincono tre diverse Strutture negoziali:
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(fig. 13, strutture negoziali, fonte adattamento da Grandori 2000:219)
Il grafico mette in relazione l’utilità dell’attore 1 con l’utilità dell’attore 2, nel grafico lo spazio di Utilità condivisa è rappresentato dalla retta che collega nel piano gli obiettivi dell’attore 1 agli obbiettivi dell’attore 2, cioè il luogo geometri- co dei punti in relazione ai quali la risorsa scarsa oggetto di negoziazione è di- stribuita tra le due parti, dove i punti posizionati sulla retta manifestano una composizione degli interessi diametralmente opposta. Sulla base di tali assun- zioni il punto B rappresenta un prezzo molto vicino agli obiettivi di prezzo dell’attore 1, il punto D invece un prezzo molto vicino alle aspettative dell’attore 2. Tale struttura negoziale è quella Distributiva, questa può essere scomposta consentendoci di analizzare le varie possibilità di accordo, le cui soluzioni estre- me sono rappresentate dai punti A ed E, punti opposti nei quali uno dei due at- tori raggiunge il 100% dei suoi obbiettivi. E’ dunque di facile intuizione com- prendere che il punto intermedio C rappresenti la soluzione compromissoria in corrispondenza della quale la risorsa scarsa oggetto di negoziazione viene e- quamente ripartita tra le parti. Tale punto rappresenta il punto di accordo più probabile da raggiungere qualora non sussistano particolari situazioni di asim- metria. Questo tipo di struttura negoziale è detta Distributiva o Ripartitiva, basata su alternative negoziali fisse e immutabili, dalle quali scaturiscono com- binazioni di scambio vantaggiose per ambo le parti. In una negoziazione di tipo
Integrativo , le parti invece tendono a voler ottenere dalla negoziazione il
massimo beneficio attraverso l’integrazione tra propri interessi e ripartizione del valore: punti G, F ed H. In fine l’ultima struttura negoziale è quella Generati-
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grativo, nella quale gli attori, piuttosto che “vincere” sulla controparte, ottenen- do il massimo beneficio possibile dalla negoziazione, considerano la possibilità di ottenere vantaggi per entrambe le parti, mantenendo relazioni vantaggiose di lungo periodo. In tale tipo di negoziazione le parti attraverso il massimo grado di simmetria, trasferimento e condivisione delle informazioni, cercano di molti- plicare la creazione di valore a vantaggio per entrambi. Questa situazione appe- na descritta è rappresentata nel grafico dal punto S, che è espressione dunque di una condizione priva di conflitto di interesse tra le parti, connotata da un ac- cordo “a somma positiva” per entrambe le parti, in quanto ognuna delle parti ottiene un risultato superiore al massimo obbiettivo auspicato da ognuno per- seguibile con la negoziazione di tipo distributivo.
Quanto più le parti sono in grado di individuare la quantità di risorse il cui scambio consente di raggiungere un livello di utilità al di sopra delle aspettative di ognuna, tanto più efficiente e soddisfacente per ambo le parti sarà l’esito del- la negoziazione. Ovviamente tale massima efficienza è molto difficile da rag- giungere, perché è raro che le imprese soprattutto nelle relazioni cliente- forni- tore siano disposte a condividere informazioni sensibili, se non nei casi di rap- porti di fornitura basati sulla partnership e consolidati nel lungo periodo. Tutta- via per la natura stessa delle relazioni che legano il cliente e i propri fornitori è molto difficile individuare soluzioni idonee a realizzare benefici per ciascuna del- le parti.
1.4.1 - MODELLI DI COMPORTAMENTO NEGOZIALE
In base alle diverse caratteristiche personali dei soggetti che sono coinvolti nel processo di negoziazione, si definiscono diversi modelli comportamentali che in- fluiscono notevolmente sulla negoziazione. A tal proposito è possibile individua- re due differenti modelli comportamentali: comportamento per posizioni e com- portamento per principi.
Il primo Modello comportamentale quello per posizioni, è un approccio caratte- rizzato dalla forte incidenza della dimensione umana, tale modello a sua volta racchiude due estremi:
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Modello comportamentale per posizioni
Il Modello per principi invece, a differenza del primo, appare un modello in gra- do di mantenere nettamente separati l’ambito personale da quello oggetto di negoziazione, la propensione infatti è quella di risolvere “il conflitto” proponen- do soluzioni alternative non contemplate , e percepibili come vantaggiose per le parti. Tale modello è riconducibile sicuramente alla logica Relazionale. Possiamo dunque dire che vi è una marcata corrispondenza tra Modelli di Comportamento e Strutture Negoziali. In particolare:
La negoziazione Distributiva sembra trovare corrispondenza in un atteggiamen- to teso alla massimizzazione del proprio risultato a discapito di quello della con- troparte (Modello comportamentale per posizioni a negoziato duro).
La negoziazione Integrativa sembra invece trovare corrispondenza in un atteg- giamento maggiormente collaborativo e orientato al problem solving, tipico in- vece del modello comportamentale per principi.
Molti studi empirici hanno dimostrato che il successo delle negoziazioni non ri- siedono tanto nel maggiore potere negoziale quanto nella capacità di coordina- mento e cooperazione, dunque lo scopo finale va oltre la stipula del contratto relativo alla fornitura da realizzare, ma consiste anche nella capacità di poter in- staurare rapporto di partership – comakership con la controparte, la realizzazio- ne di un clima collaborativo, che impatta positivamente sulle performance a- ziendali.
Negoziato morbido, si preferisce evitare il conflitto, al fine di poter ridurre al massimo i tempi della negoziazione, si cerca di elargire alla controparte consi- stenti concessioni.
Negoziato duro, si cerca di perseguire l’obiettivo della propria “vittoria” piut- tosto che collaborare per il consegui- mento di un vantaggio comune.
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1.4.2 - STRATEGIA NEGOZIALE, LA SCACCHIERA DEGLI ACQUISTI. THE PURCHASING CHESSBOARD
Il recente studio di A.T. Kearney ha evidenziato come le vecchie strategie di negoziazione basate sulla messa in competizione di più fornitori o semplicemen- te la proposta di sconti ai fornitori, è una strategia ormai superata, essendo og- gi i mercati caratterizzati da molta volatilità. A.T.Kearney partendo dall’analisi di questo contesto ha sviluppato la Scacchiera degli Acquisti, The Purchasing Chessboard, uno studio che raccoglie le strategie di negoziazione e le relative metodologie di applicazione, ricavate dall’esperienza di oltre 500 progetti negli acquisti svolti in diverse aziende nel mondo. La Scacchiera presenta 64 metodo- logie distintive di approccio con i fornitori, al fine di ridurre i costi ed aumentare il valore. Queste strategie derivano dalla considerazione di 16 leve e 4 strategie di Acquisto.
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Analizziamo le 4 strategie considerate nel modello (fig 14 ) ed i corrispondenti approcci (fig 15) delineati sulla base del potere d’acquisto delle parti coinvolte nella negoziazione:
1. Sfruttare la pressione competitiva fra fornitori; è la strategia più
utilizzata negli acquisti, prevede la messa in competizione di aziende in concorrenza ad una gara al ribasso. Questa strategia risulta essere effi- cace in quei mercati caratterizzati da fornitori con basso potere d’acquisto e clienti con elevato potere d’acquisto. In genere questa con- dizione è tipica delle imprese operanti nel nei mercati dediti all’acquisto di forgiati o metalli. In genere gli approcci utilizzati sono: gara competiti- va, utilizzo di mercati globali, analisi dettagliata dei prezzi proposti dai fornitori e definizione preventiva di target di prezzo. La metodologia ri- collegata a tale modello strategico è la regressione lineare dei costi, Cost regression analysis, che sfrutta l’analisi statistica dei costi per determina- re gli obiettivi di prezzo. Una volta determinati gli obiettivi di prezzo que- sti diventano la base per le negoziazioni con i fornitori. Questo tipo di analisi ha dimostrato la propria efficacia nelle industrie operanti nel set- tore Automotive e nella componentistica ingegnerizzata.
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2. Condivisione del vantaggio competitivo con i fornitori; è la stra-
tegia più comunemente utilizzata nei casi in cui compratore e venditore hanno lo stesso potere d’acquisto. Ad esempio nel settore Automotive si procede spesso all’acquisto di componenti altamente customizzati, dun- que in tale contesto la pressione competitiva sul fornitore non è effica- cemente applicabile. Lo scopo principale nella negoziazione è quello di trovare aree di vantaggio comune con i fornitori, creazione di partnership volte alla condivisione del rischio dei costi e perfino del valore generato. Questo approccio prevede l’attuazione di integrazioni verticali, trasparen- za nella gestione operativa e nella gestione dell’intera catena del valore. Cliente e fornitore collaborano per trovare soluzioni in grado di ottimizza- re i costi e concordano sistemi di condivisione dei benefici ottenuti dalla riduzione dei costi. Questo approccio si traduce in un alleanza strategica di lungo periodo tra le parti.
3. Modificare la natura della domanda; questa strategia trova applica-
zione in presenza di basso potere di mercato del compratore ed elevato potere di mercato del venditore. Questo è il caso in cui il fornitore di conseguenza alla sua elevata competenza tecnica gode di una posizione da monopolista nel mercato, dunque l’unica soluzione per il compratore è quella di modificare la natura della propria domanda. In genere la situa- zione in cui il compratore ha poco potere d’acquisto si verifica quando ha sviluppato nel tempo partnership di lungo periodo tali da rendere il forni- tore indispensabile (rischio di dipendenza dal fornitore), in tale contesto l’azienda cliente si trova in una situazione di lock- in14 nei confronti del fornitore, situazione per la quale sarebbe molto costoso in termini di tempo necessario e costi di ricerca per il passaggio a nuovi fornitori. L’unica soluzione per favorire un cambiamento delle condizioni è quella di cambiare la natura della propria domanda, attraverso un processo di modifica delle specifiche tecniche di prodotto riducendone la complessità, attraverso l’implementazione di un sistema di gestione del rischio di di- pendenza da fornitori, attraverso l’innovazione e lo sviluppo. Infatti la metodologia contenuta nella scacchiera che meglio trova applicazione in tale contesto è “l’Invention on Demand”. Questa metodologia è molto applicata in quei mercato dove si utilizzano componenti o sistemi protetti da brevetto.
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rapporto di dipendenza che si instaura tra un cliente ed un fornitore di beni o servizi, tale che il cliente si trova nel- la condizione di non poter acquistare analoghi beni o servizi da un fornitore differente senza dover sostenere rilevanti co- sti e rischi per effettuare questo passaggio.
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4. Gestire la spesa; l’ultima strategia considerata dal modello è efficace in
quelle situazioni in cui sia il fornitore che l’azienda cliente hanno basso potere di mercato. In tali condizioni le leve maggiormente utilizzate sono il consolidamento dei volumi, il data meaning sulle informazioni commer- ciali15, sourcing congiunto (multiple sourcing), e gestione/pianificazione della domanda. E’ essenziale avere trasparenza e completa visibilità sui comportamenti di spesa supportata da strumenti IT, strumento attraver- so il quale è possibile ridurre i costi e creare valore.
La Scacchiera degli Acquisti consente di poter mappare qualsiasi situazione di mercato è facilmente applicabile a situazioni di mercato in corso di evoluzione. (A.T Kenrey)
15 informazioni, in particolare di fatti o di numeri, raccolte per essere esaminato, considerato e utilizzato per aiutare il
processo decisionale, o serie dii informazioni in forma elettronica che possono essere memorizzati e utilizzati da un computer, in particolare utile per le informazioni commerciali reperibili sul mercato
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CAPITOLO 3.
STRATEGIE DI APPROVVIGIONAMENTO DEL SETTORE AUTOMOTIVE. ANALISI DEL PROCESSO DI SOURCING DELL’AZIENDA ALFA
1.1 - INTRODUZIONE
Nel presente capitolo ci occuperemo di comprendere l’importante contributo da- to alla creazione di valore e al raggiungimento di un vantaggio competitivo, dal- le strategie di approvvigionamento attuate nelle aziende del settore Automotive. Tale settore si caratterizza per la presenza di notevoli mutamenti di mercato, che negli ultimi tempi hanno fortemente condizionato le modalità di selezione, valutazione e gestione delle relazioni con i fornitori. In un contesto di crescente interazione nei rapporti di fornitura e sub fornitura diventa di fondamentale im- portanza delineare un processo di approvvigionamento basato su procedure condivise e un disegno strategico che costituisca la base di ispirazione alla quale tendono coloro che all’interno della funzione acquisti sono demandati allo svol- gimento di tali attività di Purchasing Management. Vedremo come l’efficacia di un processo di approvvigionamento consolidato a livello corporate possa gene- rare valore aggiunto per l’intera azienda e talvolta costituisca il fattore critico di successo per la sopravvivenza in un mercato caratterizzato da continua evolu- zione tecnologica e sensibile a continui mutamenti di mercato.
Il XX esimo secolo ha visto nascere svilupparsi e consolidarsi l’industria Auto- mobilistica e di Componentistica ad essa associata, che oggi rappresenta uno dei settori più innovativi in Europa e nel mondo, sia per le tecnologie utilizzate sia per le strategie ed i modelli organizzativi e gestionali messi in campo.
Questo ha destato l’interesse di molti studiosi nei confronti di questo settore che ha spesso anticipato cambiamenti e scelte che sono state poi attuate nel resto dell’economia proprio in funzione dei risultati ottenuti nel settore Automo- tive. Quando parliamo di Automotive facciamo riferimento al più ampio settore dei trasporti su gomma che rappresenta, nella sua varietà di mercati di sbocco e ad esso correlati, un ambiente industriale in cui operano spesso non solo le stesse imprese finali più note, ma un vasto parco di fornitori e componentisti che apportano un importante contributo alla crescita ed evoluzione dell’intero settore. Con il presente studio intendiamo vedere come attraverso l’implementazione di nuovi modelli di Sourcing di progetto, in riferimento ai quali esamineremo quello tipico di un’azienda operante nella componentistica, si è assistito ad un’evoluzione del ruolo dei fornitori a veri e propri partner complici nel processo di evoluzione tecnologica.
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L’industria Automobilistica è stata fortemente toccata da quello che negli anni 80 ha comportato il passaggio dalla produzione di massa tipica del modello Tay- lorista alla personalizzazione di massa o mass customization, avvenuto quando si era raggiunto un livello tecnologico tale da consentire di usufruire di impianti flessibili, a costi e condizioni accettabili, in grado di produrre con elevati gradi di varietà e personalizzazione. La tendenza nel mercato di consumo è stata quella di accorciamento del ciclo di vita del prodotto e anche del ciclo di sviluppo. Nel caso del settore Automotive questa trasformazione soprattutto nei mercati eu- ropei non è stata facile infatti questa lentezza ha facilitato il successo dell’industria giapponese, che partendo da una struttura industriale più giovane e da una cultura gestionale ed organizzativa più flessibile si è facilmente ade- guata alla tendenza del mercato. Sul piano operativo il sistema industriale giap- ponese ha esercitato una profonda influenza sul settore Automotive occidentale, principalmente riguardo a due elementi:
-forte influenza del modello giapponese, tale da indurre le imprese occidentali ad imitare i modelli organizzativi e gestionali nipponici;
- le imprese giapponesi attraverso i loro impianti localizzati negli Stati uniti e in Europa hanno esercitato una pressione fortissima sui fornitori locali inducendoli ad assorbire le loro modalità operative.
In tale contesto che ha visto in parte ridefinire le strategie industriali e quelle organizzative, si è assistito ad un cambiamento radicale delle relazioni con i for- nitori. La tendenza ad un’intensificarsi delle scelte di esternalizzazione di fasi produttive, è stata accompagnata dal ridisegno dell’intera catena di fornitura e sub fornitura, i cui cardini sono rappresentati dalla riduzione drastica del nume- ro di fornitori diretti e l’evoluzione dei rapporti verso la partnership.
L’organizzazione che si è diffusa da tempo nelle imprese Automotive assume i connotati della produzione stella o lean production, le cui principali caratteristi- che sono:
• Produzione programmata sulla base dell’andamento della domanda, non
a monte, per evitare grossi stock in magazzino e immobilizzo di capitale; • La produzione scorre a flusso continuo, senza stock di prodotti finiti in magazzino, per ridurre il costo del capitale circolante (adozione della lo- gica just in time);
• Viene enfatizzata la localizzazione della fornitura in prossimità del merca- to finale, local for local, affinché l’assemblatore possa meglio reagire alle specifiche esigenze dei mercati, poter realizzare risparmi sulla logistica dei materiali e sui trasporti e i tempi di consegna;
• Maggiore tendenza all’outsourcing anche di attività strategiche, che con- sente una riduzione dei costi grazie ad un abbassamento del punto di pa- reggio (leverage operativo) di conseguenza all’abbattimento dei costi fis- si, la riduzione del rischio che in tale caso viene trasferito sui fornitori uti-
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lizzati come ammortizzatori congiunturali, una migliore allocazione del capitale che può essere utilizzato per investimenti in strategie di sviluppo internazionale.