Pressione agli obiett

Questa dimensione si riferisce al grado in cui i membri di un‟organizzazione avvertono una pressione da parte della propria organizzazione a raggiungere standard e obiettivi lavorativi (Patterson et al., 2005; Taira, 1996). Le ricerche nell‟ambito dell‟innovazione e della creatività hanno fornito risultati spesso contraddittori riguardo alla relazione tra pressione agli obiettivi e la performance innovativa (ad es., Amabile, 1996; Amabile & Gryskiewicz, 1989; Carson & Carson, 1993; Shalley, 1995). Alcuni ricercatori hanno trovato che, nonostante un elevato carico lavorativo sia generalmente considerato dannoso per la creatività, un certo grado di pressione lavorativa può avere, invece, effetti positivi su di essa. Infatti, quando la pressione a raggiungere gli obiettivi è percepita come necessaria, perché associata a portare a termine un progetto importante e/o urgente, oltre che intellettualmente stimolante, risulta associata ad alti livelli di motivazione e creatività (Amabile, 1988; Amabile & Gryskiewicz, 1987). In uno studio svolto su un campione di operatori sanitari è stato riscontrato, ad esempio, che un alto carico lavorativo è associato all‟innovazione (Hardy & West, 2000). Altri autori, però, hanno trovato che eccessive richieste lavorative hanno effetti negativi e sono associati ad alti livelli di stress, ad assenteismo e turnover (West, 2002). In sintesi, parrebbe che quando la pressione è eccessiva si ha un effetto negativo sulla creatività, specialmente se la pressione è percepita come un controllo esterno (Amabile, 1993). Nel caso di obiettivi di produzione e in presenza di scadenze ravvicinate, gli individui avvertono pressione a raggiungere questi obiettivi e presentano una più bassa motivazione intrinseca (Amabile, Hadley & Kramer, 2002). Andrews e Smith (1996) hanno trovato una relazione negativa tra la pressione a finire in tempo un lavoro e la creatività in un campione di professionisti del settore marketing. Tuttavia, gli stessi autori hanno anche trovato che la pressione a finire in tempo un lavoro in un campione di scienziati del settore ricerca e sviluppo è associata con conseguenze positive, purché la pressione non raggiunga un livello indesiderabile (Andrews & Farris, 1972). Amabile (1996) sostiene che certe richieste lavorative, come ad esempio lavorare in condizioni di competizione con altre organizzazioni ed essere impegnati in progetti considerati importanti e urgenti,

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favorirebbero la creatività, mentre altre richieste, come ad esempio aspettative irrealistiche di produzione e un‟alta pressione temporale, sarebbero dannose. Amabile (1996), quindi, identifica due forme di pressione: la prima che concerne una pressione lavorativa eccessiva e quindi negativamente associata alla creatività; la seconda, invece, che concerne un tipo di pressione sfidante e perciò positivamente associata alla creatività. Alcuni studi (Baer & Oldham, 2006; Janssen, 2001), rifacendosi alla teoria dell‟attivazione (Gardner, 1986; Scott, 1966), suggeriscono che la relazione tra pressione a raggiungere in tempo gli obiettivi e la creatività sia descrivibile attraverso una funzione a U rovesciata, e quindi livelli intermedi di stimolazione coinciderebbero con livelli ottimali di attivazione che a loro volta favoriscono il problem solving creativo.

Ai fini di questa ricerca è stata analizzata la pressione agli obiettivi intendendo con essa un tipo un‟eccessiva pressione lavorativa a conseguire gli obiettivi, che si traduce in un‟eccesiva richiesta da parte dell‟organizzazione sia a livello di carico lavorativo sia a livello di tempo a disposizione per portare a termine gli obiettivi. È stato pertanto ipotizzato che la pressione agli obiettivi abbia una funzione inibitoria del comportamento innovativo ed in particolar modo in riferimento alla fase di generazione delle idee in quanto, come si è detto, evidenze empiriche supportano l‟esistenza di un‟associazione negativa tra creatività e eccessiva pressione lavorativa (Amabile, 1988).

(H8) La pressione agli obiettivi presenta una relazione negativa con l’IWB in tutte le sue fasi ma specialmente con la fase di generazione delle idee.

5.3 METODO

Questo studio è stato condotto in un presidio ospedaliero di un capoluogo di provincia del Centro Italia durante un periodo in cui era in corso l‟implementazione di un progetto di riorganizzazione del reparto di malattie intensive dell‟ospedale.

Ad un campione di 117 dipendenti dell‟ospedale è stato somministrato un questionario attraverso il quale sono state rilevate alcune variabili di tipo individuale è di tipo organizzativo al fine di analizzare la loro relazione sulle tre fasi del comportamento innovativo.

105 Descrizione del campione

Il campione era composto da dipendenti appartenenti a tutte le divisioni presenti nell‟ospedale e la partecipazione è stata interamente volontaria e anonima. Su un totale di 140 dipendenti contattati il tasso di risposta è stato dell‟83.6% per un totale di 117 soggetti. Di questi 117 soggetti il 29% erano uomini e il 71% donne. La media di età era di 43 anni (DS=7.8) e la media di anni di esperienza lavorativa di 13.5 anni (DS=8.6). La distribuzione dei partecipanti nei vari settori dell‟ospedale era la seguente: il 59.8% appartenevano a chirurgia, il 20.4% a medicina generale, il 14.5% al reparto maternità e il 5.3% alla direzione. Il 91% di essi aveva un contratto a tempo indeterminato e a tempo pieno, il 5% un contratto a tempo determinato e a tempo pieno, e il 4% un contratto a tempo indeterminato e part-time. Per quanto riguarda il livello di scolarità, il 27% aveva conseguito una specializzazione post laurea, il 5% un diploma universitario, l‟1% un diploma di laurea, il 24% un diploma di scuola professionale, il 9% una licenza di scuola media.

5.4 MISURE

È stato predisposto un questionario che consisteva di due parti. Nella prima parte veniva richiesto ai soggetti di fornire alcune informazioni generali quali: il genere, l‟età, il livello di scolarità, il settore di appartenenza e l‟anzianità di servizio. Nella seconda parte, invece, venivano rilevate alcune variabili di tipo individuale e organizzativo antecedenti del comportamento innovativo. Le variabili rilevate erano le seguenti: la disposizione alla resistenza al cambiamento, il conflitto sulle relazioni, il supporto organizzativo percepito, la qualità della comunicazione, l‟orientamento all‟innovazione da parte l‟organizzazione, la pressione agli obiettivi e il comportamento innovativo al lavoro. Di seguito viene presentata per ciascun costrutto la descrizione delle scale utilizzate.