IL SUPPORTO ORGANIZZATIVO

Il supporto organizzativo percepito (Perceived organizational support, POS) si riferisce alla percezione generale da parte degli individui del grado in cui la propria organizzazione riconosce il loro contributo e si prende cura di loro (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). Le persone, infatti, sviluppano credenze riguardo a come la loro organizzazione da valore al loro contributo e quanto si cura di loro (Rhoades & Eisenberger, 2002) e queste credenze sono un elemento centrale per gli individui nella costruzione della loro rappresentazione dell‟organizzazione. Infatti, i lavoratori tendono ad attribuire caratteristiche tipicamente umane a un‟organizzazione attraverso processi di personificazione (Levinson, 1965) e arrivano a percepire che l‟organizzazione ha un atteggiamento benevolo o meno, giusto o ingiusto, nei loro confronti attraverso l‟osservazione dei riconoscimenti e delle ricompense che ricevono in cambio del proprio impegno lavorativo (Lynch, Eisenberger, & Armeli, 1999).

La teoria del supporto organizzativo sostiene che i lavoratori agiscono secondo la norma della reciprocità, barattando i loro sforzi e la loro dedizione verso l‟organizzazione in cambio di benefici futuri, e, in accordo con la teoria dello scambio sociale, sostiene che un individuo contraccambia il trattamento favorevole o sfavorevole che riceve dalla propria organizzazione (Blau, 1964). Pertanto cui un alto livello di supporto percepito spingerebbe di conseguenza un individuo ad agire a beneficio della propria organizzazione (Eisenberger et al., 1986; Rhoades & Eisenberger, 2002).

Alti livelli di supporto percepito indicano che un‟organizzazione è percepita come un‟organizzazione che tratta con correttezza i propri dipendenti, che favorisce la partecipazione nei processi di decisione e il senso di appartenenza, e che si preoccupa della formazione, dello sviluppo di carriera e della sicurezza lavorativa dei propri dipendenti (Rhoades & Eisenberger, 2002; Wayne, Shore & Liden, 1997).

In letteratura sono state riscontrate molte evidenze empiriche che indicano che i lavoratori che percepiscono un alto livello di POS valutano il proprio lavoro in maniera più positiva, presentano un‟elevata soddisfazione lavorativa, un umore più positivo, un più basso livello di stress, e un più alto desiderio di restare nell‟organizzazione dove lavorano (Rhoades & Eisenberger, 2002). Le ricerche suggeriscono anche che i lavoratori in risposta alla percezione di un supporto da parte dell‟organizzazione è più probabile che presentino più alti livelli di performance (Wayne, Shore & Liden, 1997) ed un più basso tasso di assenteismo (Eisenberger et al. ,1990) rispetto a quando il

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supporto organizzativo è percepito come scarso. Inoltre, Rhoades e Eisenberger (2002), nella meta-analisi da loro svolta su un campione di 70 studi riguardanti gli antecedenti e i conseguenti del supporto organizzativo, hanno trovato una costante e forte relazione positiva tra POS e commitment affettivo, infatti, quando i lavoratori sentono che la propria organizzazione crede in loro, percepiscono di conseguenza l‟organizzazione come supportiva e avvertono un senso di obbligo a contraccambiare tale supporto impegnandosi nel proprio lavoro.

Il supporto organizzativo oltre ad avere vari effetti diretti e positivi sulla performance lavorativa ed il benessere dei lavoratori spesso funge da moderatore degli effetti di altre variabili. Ad esempio è stato trovato che il POS modera, attenuandoli, gli effetti negativi degli agenti stressogeni, come ad esempio l‟ambiguità di ruolo ed il conflitto di ruolo sulla soddisfazione al lavoro e l‟intenzione a mantenere il proprio posto di lavoro (Stamper & Johlke, 2003). Georgee et al.(1993) hanno trovato, infatti, che il supporto organizzativo aiuta a minimizzare il distress degli infermieri, e, similmente, Bradley e Cartwright (2002) hanno trovato che il supporto organizzativo modera la relazione tra stress lavorativo è benessere psico-fisico in un campione di infermieri.

3.2.1 Supporto organizzativo e innovazione

Per quanto concerne i comportamenti innovativi, Eisenberger et al. (1990) hanno trovato una relazione positiva e significativa tra POS e il numero di suggerimenti che i dipendenti proponevano per migliorare i servizi offerti dalla propria organizzazione. Choi (2009) ha trovato che una leadership ed un clima organizzativo non supportivi sono associati ad una bassa performance creativa. Questi risultati sono coerenti con il fatto che il comportamento innovativo al lavoro rientra in quella categoria di comportamenti che va sotto il nome di comportamenti extra ruolo, cioè quei comportamenti volontariamente messi in atto dall‟individuo e volti a promuovere un efficace funzionamento organizzativo ma che non sono formalmente ed esplicitamente richiesti dal ruolo e non sono direttamente compresi nel sistema retributivo dell‟organizzazione.

Numerosi studi supportano l‟esistenza di una relazione positiva tra POS e comportamenti extra ruolo. Ad esempio, vari autori hanno riscontrato che il supporto organizzativo promuove atteggiamenti e comportamenti benefici per l‟organizzazione

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quali ad esempio i comportamenti di cittadinanza organizzativa (Wayne et al., 1997) e l‟altruismo (Kaufman, Stamper, & Tesluk, 2001). Lo studio metanalitico di Rhoades e Eisenberger (2002) ha evidenziato che il supporto organizzativo è un antecedente del comportamento extra ruolo e questi risultati sono stati avvalorati anche da un recente studio svolto specificatamente a verificare questa relazione (Chen, Eisenberger et al. 2009). Inoltre, Choi (2009) ha dimostrato che le caratteristiche organizzative quali il supporto organizzativo e la giustizia organizzativa predicono la messa in atto di comportamenti extra ruolo come il comportamento di aiuto interpersonale, e che questo effetto è mediato dal commitment affettivo. Zhou e George (2001) hanno trovato che anche il commitment per continuità se associato al supporto organizzativo può favorire la messa in atto di comportamenti creativi.

Il supporto organizzativo è un importante antecedente dell‟innovazione e della creatività (Amabile, 1988; Kanter, 1983) ed è espressione di una cultura e di un clima organizzativi orientati all‟innovazione. Similmente, Ekvall (1996) enfatizza l‟importanza che le organizzazioni non abbiano un atteggiamento negativo nei confronti delle innovazioni e non cerchino di spegnere sul nascere ogni proposta di cambiamento. Il supporto all‟innovazione può esprimersi in varie forme come l‟incoraggiamento verbale, il fornire informazioni adeguate, l‟attenzione alla formazione ed allo sviluppo di carriera, i riconoscimenti e le ricompense, o fornire supporto materiale come risorse economiche o temporali. Il comportamento di un individuo nel proprio ambiente lavorativo, infatti, dipende da vari fattori quali le informazioni che riceve, la disponibilità di risorse ed un supporto socio-politico, e tutti questi elementi sono importanti per tutte le fasi dell‟innovazione (Kanter, 1988). Se le persone percepiscono che i propri tentativi di cambiamento e miglioramento sono supportati, probabilmente riusciranno effettivamente a mettere in atto tali innovazioni, perché si sentiranno più fiduciosi nel promuovere le proprie idee. Inoltre, come si è detto, il supporto organizzativo per l‟innovazione è associato ad un alto commitment affettivo e favorisce la messa in atto di comportamenti extra ruolo (Bear & Frese, 2003; Dorenbosch, Van Engen & Verhagen, 2005; Scott & Bunce, 1994; Shipton, et al., 2005).

Krause (2004) ha trovato che il supporto organizzativo è associato con il comportamento innovativo dei manager, e Janssen (2005) ha riscontrato una relazione positiva tra il supporto da parte dei superiori è il comportamento innovativo dei dipendenti e Eisenberger et al. (1990) hanno individuato un‟associazione positiva tra la

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percezione di essere emotivamente supportati dall‟organizzazione e alti livelli di coinvolgimento e di innovazione.

3.2.2 Supporto Organizzativo e Motivazione al lavoro

Un altro elemento a sostegno della relazione tra POS e comportamento innovativo la si può rintracciare negli studi che hanno analizzato la relazione tra POS e motivazione e commitment. La ricerca ha mostrato che il supporto organizzativo è associato ad un alto commitment affettivo oltre ad una più alta probabilità di mettere in atto comportamenti extra ruolo (Scott & Bunce, 1994; Rhoades & Eisenberger 2002; Bear & Frese, 2003; Dorenbosch, van Engen & Verhagen, 2005; Shipton, Fay, West, Patterson & Birdi, 2005) e Choi (2009) ha dimostrato, come si è detto, che la messa in atto di comportamenti extra ruolo, come l‟aiuto tra colleghi, è mediata dal commitment affettivo. Vari studi, inoltre, sostengono l‟idea che l‟influenza positiva del supporto sia mediata dalla motivazione intrinseca, ad esempio Dewett (2007) ha dimostrato che la motivazione intrinseca media la relazione tra l‟incoraggiamento da parte dei superiori e il comportamento creativo dei dipendenti. Due recenti ricerche svolte nel contesto italiano (Chemolli, Brondino & Pasini, 2009; Chemolli & Gagné, in corso di pubblicazione), in cui è stata presa in considerazione la relazione tra supporto organizzativo e motivazione al lavoro nella prospettiva della Self-Determination

Theory, mostrano che il supporto organizzativo è una variabile importante nel

determinare la motivazione dei lavoratori, anche di quelli con che già presentano una forte motivazione autonoma, inoltre, il secondo dei due studi citati oltre a sottolineare che il supporto organizzativo è un antecedente della motivazione, mostra che la motivazione autonoma media la relazione tra supporto organizzativo e commitment affettivo, e sia la motivazione autonoma che il commitment affettivo mediano la relazione tra POS e indicatori individuali di benessere/malessere, quali la soddisfazione lavorativa e l‟intenzione di turnover.

Sulla base di tali premesse ci sembra pertinente ipotizzare che la relazione che intercorre tra Supporto organizzativo e comportamento innovativo possa realizzarsi attraverso la mediazione della motivazione e riteniamo utile testare se questa relazione si realizzi non solo per mezzo della motivazione intrinseca, come è prevedibile vista la nota relazione con la creatività, ma anche attraverso la motivazione estrinseca. E questo potrebbe valere non solo per la motivazione di tipo autonomo vista la sua relazione con

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il commitment affettivo, ma anche, seppur in misura minore, per la motivazione controllata, dato che, come si è visto, anche il commitment per continuità, cioè un tipo di commitment legato principalmente a regolatori di tipo esterno, se associato al supporto organizzativo può favorire la messa in atto di comportamenti creativi (Zhou &George, 2001).

Pertanto, nella presente ricerca, è stata testata, nel quadro della Self-Determination

Theory, in primo luogo, la mediazione della motivazione autonoma nella relazione tra

POS e comportamento innovativo e in secondo luogo è stato verificato se la motivazione controllata, cioè la componente più estrinseca della motivazione, potesse avere anch‟essa un ruolo di mediazione nella suddetta relazione. Ciò che ci attendevamo era di rilevare un ruolo di mediazione da parte della motivazione autonoma, coerentemente con le ricerche sopra menzionate, e un minore seppur presente ruolo della motivazione controllata.